绩效考核指标和标准制定方法培训ppt课件.ppt

2009年06月26日 绩效考核指标和标准制定方法培训人力资源部 2006年11月28日 第0页 绩效考核指标和标准制定方法 目录 一 绩效考核内容二 KPI指标和标准制定方法三 能力态度指标和标准制定方法 绩效考核方法类型 本公司绩效考核指标类型 关键业绩指标 KPI 能力态度指标 定期衡量各岗位员工重要 关键 工作的完成情况 定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 以及对待工作的态度情况 考核指标 综合来看 不同人员对应不同的考核指标 指标权重和考核周期 1 职能序列的 管理者代表 的考核方法同中层管理序列 2 生产序列员工的月度考核中各类指标权重为KPI 能力态度指标 3 7 注 目录 一 绩效考核内容二 KPI指标和标准制定方法三 能力态度指标和标准制定方法 KPI制定方法的介绍 关键业绩指标 KPI 基于BSC的KPI分解体系KPI及其考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 KPI的定义 关键业绩指标是 关键业绩指标能 KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况 而非考核员工工作的全部KPI是具体的 可以被衡量的应体现公司战略的要求 反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果来自公司战略目标的分解 由考核双方达成一致 共同认同的 通过KPI及其考核标准的设定 使员工明确工作的标准和要求引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素 引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致 实现员工行为的 战略制导 使管理者清晰了解对公司实现公司战略最关键领域的运行的情况 能及时诊断问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 KPI 关键业绩指标 KeyPerformanceIndex 简称KPI 是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标 体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度 为了得到KPI 我们采取建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系 平衡记分卡BSC balanceScoreCard 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络 四个方面存在一定的因果关系 公司战略依据该关系得到传递和落实 提升公司文化 员工培训 提高员工能力 提高员工凝聚力 鼓励创新 缩短生产周期 提高产品质量 提高客户满意度 提高市场占有率 增加收入 降低成本费用 提高利润率 增加利润 提高管理效率 提高服务水平 提高生产效率 提高资产周转率 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 举例 sample KPI制定方法的介绍 关键业绩指标 KPI KPI及其考核标准的制定方法KPI制定方法定量KPI考核标准的制定方法定性KPI考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 在公司战略的基础上 根据岗位职责 工作计划制定个人的KPI指标 KPI制定的两种来源方式 由于员工岗位工作的性质不同导致了KPI来源的不同 因此 KPI制定方法可分为两类 基于工作计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的KPI制定方法 适用情况 岗位工作为非例行或重复的工作 工作内容的不确定性强 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作 适用情况 岗位工作为例行或重复的工作 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作 被考核者主要从事企业中的基础性工作 适用于公司的以下人员 高层管理序列 中层管理序列和市场序列 适用于公司的以下人员 技术序列 职能序列 后勤序列和生产序列等 SMART原则 KPI的制定原则 Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 可评估的Attainable 可实现的Realistic 现实的Time bound 有时限的 KPI指标制定的原则 具体讲 少而精原则KPI的制定应体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过7个结果导向原则KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则KPI应具备可衡量性 应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则KPI与公司战略目标保持一致 其实现有助于公司的战略目标实现 实现本月该完成的目标最大限度完成 员工满意度达99 99 无关的成为中国第一品牌 确定KPI后 还要通过考核双方的沟通 根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重 特别说明 KPI的权重最低不得低于5 否则该KPI由于权重太低 失去考核意义为了简化计算 各KPI权重最好为5 的倍数 sample KPI制定方法的介绍 关键业绩指标 KPI KPI及其考核标准的制定方法KPI制定方法定量KPI考核标准的制定方法定性KPI考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 定量KPI的考核标准的制定办法 当实际完成值努力值时 考核得分 100 当底限值 实际完成值 基准值时 考核得分 60 25 实际完成值 底限值 基准值 底限值 当基准值 实际完成值 努力值时 考核得分 85 15 实际完成值 基准值 努力值 基准值 计算公式 评价分数 0 85 100 通过确定基准值 努力值影响分数变化的幅度 超过努力值的封顶分数为100分 低于底限值的分数为0 底限值 基准值 努力值 通过确定底限值 基准值影响分数变化的幅度 等于底限值时分数为60分 60 对于定量的KPI采取设立底限值 基准值和努力值三个考核标准 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示 定量KPI考核结果计算举例 若招聘计划完成率 75 则考核得分 60 25 75 60 80 60 78 75分 若招聘计划完成率 85 则考核得分 85 15 85 80 90 80 92 50分 sample KPI制定方法的介绍 关键业绩指标 KPI KPI及其考核标准的制定方法KPI制定方法定量KPI考核标准的制定方法定性KPI考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 对于定性KPI的考核 首先确定考核维度 并根据重要性程度确定各维度所占的权重 然后再针对各维度分别制定相应的考核标准 确定定性KPI的考核维度 考核维度应反映定性KPI完成成果的关键环节或关键方面 或是考核者对被考核者工作要求的主要方面 对某些定性KPI而言 若其考核维度是单一的 则该步骤可以忽略 根据重要性程度分别设立各维度的权重 针对各维度运用分级描述法 等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准 定性KPI考核标准的制定的步骤 定性KPI考核维度的制定方法 3 数量 2 质量 1 时间 4 成本 一般采用个数 时数 次数 人数 项数 额度等 通常采用关键成果评价结果 检查结果 投诉情况 满意度 准确性 达成率 关键事件 完成情况 合格率 周转次数 比率等 通常采用计划完成率 时限 及时性 完成时间 批准时间 开始时间 结束时间等 确定定性KPI考核维度的可以考虑的角度 通常采用费用额 预算控制等 定性KPI考核标准制定方法之一 分级描述法 分级描述法是根据考核要求 对KPI的完成情况进行分级 并对各级别的考核标准分别进行描述 以尽量减少主观打分的误差的方法 具体操作中 建议分为五级 优秀 良好 一般 需改进 不合格 对五级的标准分别进行描述 以尽量减少打分的误差 为了简化操作 可以只对需改进标准和良好标准进行具体的描述 依照各级别间的递进关系 来区分五个级别 经常发生 能够很清楚的描述出各个级别的特征 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例 五级描述 举例 sample 分级描述法举例 两级描述 举例 sample 定性KPI考核标准制定方法之二 等级评判法 等级评判法是根据工作要求 对KPI完成情况设立不同的等级 来考核完成情况的方法 新的工作任务 没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持 sample 定性KPI考核标准制定方法之三 关键事件法 关键事件法是针对KPI执行过程当中的出现的关键事件 制定相应的扣分和加分标准 某些关键事件能够很大程度上反映工作情况定性KPI考核维度比较单一定性KPI所占权重较小 sample 定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点 以上三种方法供各位管理者参考 定性KPI考核标准的制定关键在于 管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么 其次要和下级进行充分的沟通 从管理的角度讲 应该使下属明确对自己工作的要求 从考核的角度讲 尽量减少考核中的主观因素 制定相对客观的考核标准和考核办法 分级描述法 等级评判法 关键事件法 管理者在实践中创造的方法 管理者明确制定考核标准的根本目的 上下级之间通过充分的沟通达成一致意见 KPI制定方法的介绍 关键绩效指标 KPI KPI及其考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 基于工作计划的KPI制定流程 一个例子 以公司总经办主任2007年度KPI制定为例 首先 运用平衡记分卡对公司2007年的战略目标进行分解 找出驱动战略实现的关键成功因素 核心人才职业规划 加强企业文化建设 提高客户满意度 提高市场占有率 控制成本 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 实施培训计划 提高员工服务质量 提高营业额 增加利润 改善物流管理 改善客户服务 提高员工满意度 提高员工素质 提高产品质量 规范强化管理体系 实施人才加速工程 市场拓展 产品多元化 标准化建设 强化ISO质量及环境体系 提升技术开发能力 说明 该战略地图属示例 并非公司2007年度战略地图 其次 在公司年度战略目标分解的基础上 运用战略分解矩阵 总经办明确部门的年度工作重点 总经办 sample 然后 总经办主任根据部门年度的工作重点 制定年度工作计划 报直接上级 总经理 批准 sample 最后 根据年度工作计划 总经办主任在和其直接上级 总经理 充分沟通的基础上 最终确定KPI和相应的考核标准 最后 填写个人年度KPI考核表 并且双方签字确认 sample sample KPI制定方法的介绍 关键绩效指标 KPI KPI及其考核标准的制定方法基于工作计划的KPI制定基于岗位职责的KPI制定 基于岗位职责的KPI制定流程 以公司副总经理助理岗位的KPI制定过程为例 从时间 数量 质量 成本等角度设定KPI考核标准 尽量要有详细的数据或行为描述 公司副总经理助理的KPI考核表 根据岗位职责提炼KPI 依据岗位职责重要程度确立KPI权重的大小 运用两级描述法 有详细的数据及行为描述 运用关键事件法 有详细的数据及行为描述 sample 由于适用的对象不同 两种方法制定的KPI也存在一定的不同 被考核者的KPI一般不超过5个 每一项定性KPI可以不用划分维度来制定考核标准 定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法 两级描述 和关键事件法 被考核者的KPI一般不超过7个 每一项定性KPI一般需要划分维度来分别制定考核标准 定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法 两级描述 等级评判法和关键事件法 目录 一 绩效考核内容二 KPI指标和标准制定方法三 能力态度指标和标准制定方法 有效的员工考核体系还可以对员工的工作能力和工作态度进行客观评价 从而为企业优化人力资源配置提供决策依据 同时还有助于员工职业发展 员工工作能力 员工工作态度 员工考核体系 考核结果 员工职业发展 考核沟通和培训 岗位调整 辞退 晋升 组织人力资源优化 考核结果强化 基于以上原因 公司采用能力态度考核作为KPI考核的有效补充 sample 各序列人员能力考核指标 基于以上原因 公司采用能力态度考核作为KPI考核的有效补充 sample 各序列人员态度考核指标 工作能力指标标准举例 sample 工作态度指标标准举例 sample 在管理者和员工正式签定KPI考核表之前 双方还需要对KPI考核表的内容进行最后的确认 管理者确认的内容 员工确认的内容 公司的战略和部门的工作重点是不是已经贯彻下去 有无遗漏 各项KPI权重是否恰当反映了各项KPI的重要程度 对员工工作要求是否表达的清楚 信息来源是否能够提供足够的反映员工绩效表现的信息 各项KPI是不是反映了