三目管理4ME5W2H1ppt课件.pptx

目视 目标 目的 Yanyansong 目视管理的目的 以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见 借以推动看得见的管理 自主管理 自我控制 目视管理 1 红牌红牌 适宜于5S中的整理 是改善的基础起点 用来区分日常生产活动中非必需品 挂红牌的活动又称为红牌作战 2 看板用在5S的看板作战中 使用的物品放置场所等基本状况的表示板 它的具体位置在哪里 做什么 数量多少 谁负责 甚至说 谁来管理等等重要的项目 让人一看就明白 因为5S的推动 它强调的是透明化 公开化 因为目视管理有一个先决的条件 就是消除黑箱作业 目视管理 3 信号灯或者异常信号灯在生产现场 第一线的管理人员必须随时知道 作业员或机器是否在正常地开动 是否在正常作业 信号灯是工序内发生异常时 用于通知管理人员的工具 信号灯的种类 发音信号灯适用于物料请求通知 当工序内物料用完时 或者该供需的信号灯亮时 扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应 几乎所有的工厂的主管都一定很了解 信号灯必须随时让它亮 信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目 异常信号灯 目视管理 4 操作流程图操作流程图 它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书 也称为步骤图 用于指导生产作业 在一般的车间内 特别是工序比较复杂的车间 在看板管理上一定要有个操作流程图 原材料进来后 第一个流程可能是签收 第二个工序可能是点料 第三个工序可能是转换 或者转制 这就叫操作流程图 目视管理 工艺操作流程图表 5 反面教材反面教材 一般它是结合现物和柏拉图的表示 就是让现场的作业人员明白 也知道他的不良的现象及后果 一般是放在人多的显著位置 让人一看就明白 这是不能够正常使用 或不能违规操作 目视管理 6 提醒板提醒板 用于防止遗漏 健忘是人的本性 不可能杜绝 只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘 比如有的车间内的进出口处 有一块板子 今天有多少产品要在何时送到何处 或者什么产品一定要在何时生产完毕 或者有领导来视察 下午两点钟有一个什么检查 或是某某领导来视察 这些都统称为提醒板 一般来说 用纵轴表示时间 横轴表示日期 纵轴的时间间隔通常为一个小时 一天用8个小时来区分 每一小时 就是每一个时间段记录正常 不良或者是次品的情况 让作业者自己记录 提醒板一个月统计一次 在每个月的例会中总结 与上个月进行比较 看是否有进步 并确定下个月的目录 这是提醒板的另一个作用 目视管理 7 区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域 用线条把它画出 主要用于整理与整顿 异常原因 停线故障等 用于看板管理 目视管理 区域标识规范管理 8 警示线警示线 就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线 用于看板作战中 目视管理 9 告示板告示板 是一种及时管理的道具 也就是公告 或是一种让大家都知道 比方说今天下午两点钟开会 告示板就是书写这些内容 目视管理 10 生产管理板生产管理板 是揭示生产线的生产状况 进度的表示板 记入生产实绩 设备开动率 异常原因 停线 故障 等 用于看板管理 目视管理 目视管理之看板的重要性 IE制定的标准人数与产能 生产按实际填写 达成状况 不良描述 管控办法 1 规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律 保持大工业生产所要求的连续性 比例性和节奏性 提高劳动生产率 实现安全生产和文明生产 凡是与现场工人密切相关的规章制度 标准 定额等 都需要公布于众 与岗位工人直接有关的 应分别展示在岗位上 如岗位责任制 操作程序图 工艺卡片等 并要始终保持完整 正确和洁净 目视管理核心 2 生产任务与完成情况的图表化现场是协作劳动的场所 因此 凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众 计划指标要定期层层分解 落实到车间 班组和个人 并列表张贴在墙上 实际完成情况也要相应地按期公布 并用作图法 是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势 以促使集体和个人都能按质 按量 按期地完成各自的任务 目视管理核心 3 与定置管理相结合 实现视觉显示资讯的标准化在定置管理中 为了消除物品混放和误置 必须有完善而准确的资讯显示 包括标志线 标志牌和标志色 因此 目视管理在这便自然而然地与定置管理融为一体 按定置管理的要求 采用清晰的 标准化的资讯显示符号 将各种区域 通道 各种辅助工具 如料架 工具箱 工位器具 生活柜等 均应运用标准颜色 不得任意涂抹 目视管理核心 4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化为了有效地进行生产作业控制 使每个生产环节 每道工序能严格按照期量标准进行生产 杜绝过量生产 过量储备 要采用与现场工作状况相适应的 简便实用的资讯传导信号 以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产 不需要前道工序供应在制品时 操作人员看到信号 能及时停止投入 例如 广告牌 就是一种能起到这种作用的资讯传导手段 目视管理核心 5 物品的码放和运送的数量标准化物品码放和运送实行标准化 可以充分发挥目视管理的长处 例如 各种物品实行 五五码放 各类工位器具 包括箱 盒 盘 小车等 均应按规定的标准数量盛装 这样 操作 搬运和检验人员点数时既方便又准确 目视管理核心 6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员的着装不仅起劳动保护的作用 在机器生产条件下 也是正规化 标准化的内容之一 它可以体现职工队伍的优良素养 显示企业内部不同单位 工种和职务之间的区别 因而还具有一定的心理作用 使人产生归属感 荣誉感 责任心等 对于组织指挥生产 也可创造一定的方便条件 挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志 按照企业内部各种检查评比制度 将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果 以形象 直观的方式给单位元挂牌 能够激励先进单位更上一层楼 鞭策后进单位奋起直追 个人佩戴标志 如胸章 胸标 臂章等 其作用同着装类似 另外 还可同考评相结合 给人以压力和动力 达到催人进取 推动工作的目的 目视管理核心 7 色彩的标准化管理色彩是现场管理中常用的一种视觉信号 目视管理要求科学 合理 巧妙地运用色彩 并实现统一的标准化管理 不允许随意涂抹 这是因为色彩的运用受多种因素制约 1 技术因素不同色彩有不同的物理指标 如波长 反射系数等 强光照射的设备 多涂成蓝灰色 是因为其反射系数适度 不会过分刺激眼睛 危险信号多用红色 这既是传统习惯 也是因其穿透力强 信号鲜明的缘故 目视管理核心 2 生理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感 空间感 冷暖感 软硬感 清洁感等情感效应 例如 高温车间的涂色应以浅蓝 蓝绿 白色等冷色为基调 可给人以清爽舒心之感 低温车间则相反 适宜用红 橙 黄等暖色 使人感觉温暖 热处理设备多用属冷色的铅灰色 能起到降低 心理温度 的作用 家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色 木料加工设备则宜涂浅绿色 可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感 从生理上看 长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激 会产生视觉疲劳 因此 就要讲究工人休息室的色彩 如纺织工人的休息室宜用暖色 冶炼工人的休息室宜用冷色 这样 有利于消除职业疲劳 目视管理核心 3 社会因素不同国家 地区和民族 都有不同的色彩偏好 例如 我国人民普遍喜欢绿色 因为它是生命 青春的象征 而日本人则认为绿色是不吉祥的 总之 色彩包含着丰富的内涵 现场中凡是需要用到色彩的 都应有标准化的要求 目视管理核心 目视管理的三个发展阶段 随着科技发展及社会生产水平的提高 先后出现了三种不同的生产方式 大批量的生产方式 多品种少量的生产方式 柔性生产方式 目视管理三个阶段 1 使管理更加透明管理的透明是全员参与管理的前提 也是减少失误 无差错管理的保障 管理人员到现场 通过各种显示资料和视板 就可以判断生产进程 物料流动状况以及设备状况 员工在现场 可以明白操作程序 维护保养程序 安全事项 环保要求 清楚兄弟班组 邻近机台 上下工序的状况 从而激励 调整自己的行为 目视管理以透明的 公开的形式 像是 哑语 一样 无声的指挥 激励着每一个员工 让管理 无死角 让号令 不间断 目视管理作用 2 让管理更简明 易执行目视管理的最大特点是把文件化 文字化 会议式 指挥式的管理变得更简明 更容易执行 更可操作 目视化的管理 通过定置划线 让物在其位 通过安全标志 让员工警惕危险 通过视板图解 让员工了解规程 通过小组视板 让员工自主管理 通过车间看板 让员工比较检查 达到鞭策激励的目的 总之 可以一句顶十句 百句 而且余音绕梁 十日不绝 目视管理作用 目视管理看板 3 使潜在问题显露化在生产进程中 有层出不穷的隐蔽问题 可以通过视板管理 让问题暴露 放大 起到一个显微镜的作用 视板可以把产品质量的缺陷展示出来 可以把工作的 死角 爆光 可以让那些被人忽视的小问题引起重视 让小改进 小心得 小发明得以推广 普及 全员共享 成为全体的财富 各种视板图表还可以让员工看到前后的对比 现场的进步 与目标的差距 就象放大镜 显微镜一样 目视管理作用 目标管理 MBO ManagementbyObjective 定义 目标管理是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理亦称 成果管理 俗称责任制 是指在企业个体职工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现的一种管理办法 CEO必读12篇帮助CEO及高管层明确目标管理的根本含义与基本方针 提升开展目标管理所必需的领导能力 绩效管理目标 KPI关键指标考核制定的目标值 目标管理定义 目标管理之绩效模式 目标管理作用一 指明方向 产生凝聚力 要想目标真正的起到作用 就要抓好两种类型的目标管理 第一类是定量目标 就像企业的月销售目标 第二类是定性目标 就是把工作达到什么程度 例如团队合作要达到什么样的要求才算达到目标 只有把这两类目标都抓好了才能让目标管理真正的起到作用 那如何通过目标指明方向和产生凝聚力呢 这就需要做一个关键的工作 就是目标管理描述 因为目标不是靠管理者一个人去完成的 而是要大家一起完成的 你对目标有信心你也要让大家有信心 所以要对目标进行描述让目标在大家的脑海非常的清晰 才能真正的起到指明方向的作用 如果大家都对目标非常的认同 非常的有信心 大家就会围绕在目标的周围使目标具备了很强的凝聚力 目标管理作用 目标管理描述要注意的6个方面 1 明确企业或部门在一定的时间内的行动方向 2 对行动方向进行可行性分析 要让大家都认为是可行的 3 目标的描述要是实际的是可以实现的 4 目标描述的时候要有行动方案 5 要多沟通让大家从心理认同你所描述的目标 6 要让大家感觉到你坚定不移的领导意志 7 迅速并踏实的开展工作 目标管理作用 目标管理作用二 提高士气及激情 确立了目标 管理者就要制造竞争的氛围 把目标进行分解 要让每个成员都要知道自己完成了多少目标 别人完成了多少目标 通过竞争提高大家的士气与激情 要做好这一点管理者要做三个方面的工作 1 制定有挑战性的目标 在管理中通过目标的完成情况激励大家的士气 2 在目标完成的过程中出现问题 管理者要想方设法的去解决 提高大家完成目标的信心 3 要不断的给予员工激励 并不断的推动和帮助员工去实现目标 目标管理作用 目标管理作用三 减少管理压力提高管理水平 通过目标的沟通让大家愿意去完成目标 这样大家会自动的去完成工作 虽然在开始的时候要进行大量的沟通 但从整个的管理过程来看 通过提升员工的自主性 反而减少了管理的压力 管理者还可以通过计划 过程管理 阶段评价 提升的目标的循环管理来不断的提升管理的水平 目标管理作用 目的 通常是指行为主体根据自身的需要 借助意识 观念的中介作用 预先设想的行为目标和结果 作为观念形态 反映了人对客观事物的实践关系 人的实践活动以目的为依据 目的贯穿实践过程的始终 目的管理 基本释义1 行动和努力最终要达到的地点或境界即将到达目的地 2 奋斗的目标为什么要不断学习 目的在于完全掌握这门学科 目的管理 目的管理 1 手法名稱 5W1H法又稱質疑創意法 簡稱五五法 2 目的 學習本手法的目的是在 熟悉有系統的質問的技巧 以協助吾人發掘出問題的真正根源所在以及可能的創造改善途徑 3 名詞釋義3 1基本觀念 頭腦就像降落傘 只有在開放的情況下才工作 工作改善最大的阻礙 並不在於技術不足 而是在於一個人的想法 當他覺得是以最好的方法在工作著 並且以為滿足 當您認為工作已無法改善了 那就代表您已落伍了 雖然您是專家 擁有高深的學識 一個雖沒有多大學識的人 只要他認為工作仍有改善的可能 那麼他就比您更適合這工作 拋棄成見打破固執 5W1H手法 3 2何處最需要改善 您的時間非常富貴 應妥善運用 挑最重要的事情優先做 瓶頸的地方是最值得改善的 順利的地方留待以后有時間再去研究 耗時多的地方往往是改善的好機會 緊急情況由於材料 工具設備或公文制度造成時間及人力的浪費 是極需改善的地方 浪費須要改善的事物 往往不是顯而易見的 除非您小心的觀察 否則日過一日在浪費的情況下而不自覺 細心地找出材料 時間及人力的浪費 3 3工作之構成每一工作均包含三部份 1 預備 時間和勞力花在諸如調整機器 放置加工物等準備工作上 2 操作 實際工作 附加價值於產品上 3 收拾 時間和勞力花在諸如取下加工物 處置殘餘物屑 存放或清理等工作 無生產性的動作 最易顯出改善成果的地方在於免除 因為它也自動地將和的時間 勞力免除了 請記住及只會增加產品的成本並不增加它的價值 5W1H手法 3 4改善之探討方向每件工作都可依照下列4個主要的方向去探討可能的方向 應持有 目前的方法絕非僅有而且最好的 必然 有更好的方法 的態度 剔除 許多操作可能是不必要的 只是蕭規曹隨習而不察剔除是最好的方向 合並 將二種以上的動作嘗試結合在一起是為合並 吾人應尋求合並的可能性 二個操作一起做可以省掉搬運 檢驗 存放等動作 如果二個操作不易合並時 應盡可能將搬運合並在操作中 變更 重組 應改變次序 地點及人員的可能性 這些改變可能引出刪除和合並的靈感 簡化 在刪除 合並及變更操作等檢討后 研究 如何 來做以達到簡化的目的 5W1H手法 5W1H手法 5W1H手法 5W1H手法 5W1H手法 質問的技巧 1 對 目的 WHAT 的質問 做了些什麼 是否可以做些別的事物 為何要這麼做 做些什麼較好 這一質問的主要目的是在刪除不必要的動作 5W1H手法 質問的技巧 2 對有關 人 MAN 的方面的質問 是誰做的 為何由他做 是否可由別人做 此一質問的目的 在尋求可能的 合併 重組 變更 的改善方向 5W1H手法 質問的技巧 3 對 工作順序 WHEN 的質問 在何時做的 為何要在當時做 改在別的時候做是否更有利 在何時做最好 此一質問的目的 在尋求可能的 合並 重組 變更 的改善方向 5W1H手法 質問的技巧 4 對 地點 WHERE 質問 在何處做的 為何要在該處做 在別處做 其效率是否更高 在何處做好 此一質問的目的 在尋求可能的 合並 重組 變更 的改善方向 5W1H手法 質問的技巧 5 對 方法 HOW 的質問 如何做的 為何要此做 是否還有別的方法 此一質問的目的在尋求 簡化 及 改進 的改善方向 5W1H手法 產生創意的思考法則 協助吾人產生創意的方法或技巧 這些方法 技巧可歸納成下列10項 1 相反法則2 拼圖法則3 大小法則 5W1H手法 產生創意的思考法則 協助吾人產生創意的方法或技巧 這些方法 技巧可歸納成下列10項 4 例外法則5 集合法則 5W1H手法 6 更換法則7 替代法則 5W1H手法 產生創意的思考法則 協助吾人產生創意的方法或技巧 這些方法 技巧可歸納成下列10項 8 模仿法則9 水平法則10 定數法則 5W1H手法 產生創意的思考法則 協助吾人產生創意的方法或技巧 這些方法 技巧可歸納成下列10項 PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的 所以又称戴明环 全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环 PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段 即计划 plan 执行 do 检查 check 处理 action 在质量管理活动中 要求把各项工作按照作出计划 计划实施 检查实施效果 然后将成功的纳入标准 不成功的留待下一循环去解决的工作方法 这是质量管理的基本方法 也是企业管理各项工作的一般规律 PDCA戴明循环 PDCA是英语单词Plan 策划 Do 实施 Check 检查 和Act 处置 的第一个字母 PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理 并且循环不止地进行下去的科学程序 1 P plan 策划 根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和过程 2 D Do 实施 实施过程 3 C check 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果 4 A act 处置 采取措施 以持续改进过程绩效 对于没有解决的问题 应提交给下一个PDCA循环中去解决 PDCA定义 P Planning 计划职能包括三小部分 目标 goal 实施计划 plan 收支预算 budget D design 设计方案和布局 PDCA循环C 4C 4C管理 Check 检查 Communicate 沟通 Clean 清理 Control 控制 A 2A Action 执行 对总结检查的结果进行处理 Aim 按照目标要求行事 如改善 提高 PDCA现代观点 1 计划阶段 要通过市场调查 用户访问等 摸清用户对产品质量的要求 确定质量政策 质量目标和质量计划等 包括现状调查 分析 确定要因 制定计划 2 设计和执行阶段 实施上一阶段所规定的内容 根据质量标准进行产品设计 试制 试验及计划执行前的人员培训 3 检查阶段 主要是在计划执行过程之中或执行之后 检查执行情况 看是否符合计划的预期结果效果 4 处理阶段 主要是根据检查结果 采取相应的措施 巩固成绩 把成功的经验尽可能纳入标准 进行标准化 遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决 即巩固措施和下一步的打算 PDCA应用阶段 分析现状 发现问题 分析质量问题中各种影响因素 找出影响质量问题的主要原因 针对主要原因 提出解决的措施并执行 检查执行结果是否达到了预定的目标 把成功的经验总结出来 制定相应的标准 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决 PDCA循环过程 1 择课题 分析现状 找出问题 强调的是对现状的把握和发现问题的意识 能力 发现问题是解决问题的第一步 是分析问题的条件 新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提 以企业获利为目标的 同时也需要根据企业的资源 技术等能力来确定开发方向 P阶段的定义 2 定目标 分析产生问题的原因 找准问题后分析产生问题的原因至关重要 运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法 把导致问题产生的所有原因统统找出来 P阶段的定义 3 出各种方案并确定最佳方案 区分主因和次因是最有效解决问题的关键 创新并非单纯指发明创造的创新产品 还可以包括产品革新 产品改进和产品仿制等 其过程就是设立假说 然后去验证假说 目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配 好的工艺参数搭配和工艺路线 然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施 所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法 P阶段的定义 4 制定对策 制定计划 有了好的方案 其中的细节也不能忽视 计划的内容如何完成好 需要将方案步骤具体化 逐一制定对策 明确回答出方案中的 5W1H 即 为什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什么时间完成 When 如何完成 How 使用过程决策程序图或流程图 方案的具体实施步骤将会得到分解 P阶段的定义 即按照预定的计划 标准 根据已知的内外部信息 设计出具体的行动方法 方案 进行布局 再根据设计方案和布局 进行具体操作 努力实现预期目标的过程 1 设计出具体的行动方法 方案 进行布局 采取有效的行动 产品的质量 能耗等是设计出来的 通过对组织内外部信息的利用和处理 作出设计和决策 是当代组织最重要的核心能力 设计和决策水平决定了组织执行力 对策制定完成后就进人了实验 验证阶段也就是做的阶段 在这一阶段除了按计划和方案实施外 还必须要对过程进行测量 确保工作能够按计划进度实施 同时建立起数据采集 收集起过程的原始记录和数据等项目文档 D阶段的定义 即确认实施方案是否达到了目标 1 效果检查 检查验证 评估效果 下属只做你检查的工作 不做你希望的工作 IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证 评估效果的重要性一语道破 方案是否有效 目标是否完成 需要进行效果检查后才能得出结论 将采取的对策进行确认后 对采集到的证据进行总结分析 把完成情况同目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 如果没有出现预期的结果时 应该确认是否严格按照计划实施对策 如果是 就意味着对策失败 那就要重新进行最佳方案的确定 C阶段的定义 1 标准化 固定成绩 标准化是维