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第三章系统规划 目录 3 1信息系统规划的重要性 3 2系统规划的任务与特点 3 3系统调查 3 4企业系统规划法 3 5可行性研究 结束放映 单项业务 信息孤岛 电算会计 配套表 库存管理 提高部门效率 提高企业整体效益 局部流程优化不等于整体流程优化 3 1信息系统规划的重要性 企业日常运营经常会遇到的问题 企业内各个部门之间的信息因为不能共享而造成资源的浪费 比如采购部门的原料采购工作必须要根据生产部门的生产能力而进行 而销售部门的工作计划也要视生产部门的生产能力和库存量的多少来定 再长期以来一直困扰企业的财务数据与实物数据不一致的问题等 无论是企业还是企业中的各个部门在市场环境下 它们的信息都是变化的 为了适应市场的变化 就需要在企业内部各部门之间实现信息的实时交互 才能及时地适应市场的不断变化从而调整企业的战略部署 而进行信息系统建设的目的之一就是要实现企业内部的信息共享 这是在进行信息系统建设中要时刻注意的问题 设计合理的信息系统结构 实现企业内部的信息共享是信息系统规划的首要任务 1 信息是企业的重要资源 应当被全企业所共享 只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其作用 才能合理分配和利用信息资源 以节省信息系统的投资 2 通过制订规划找出存在的问题 更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 促进信息系统的应用 带来更多的经济效益 3 各子系统除完成相对独立的功能外 相互间还需要协调工作 战略规划的目的就是使MIS的各个组成部分之间能够相互协调 战略规划主要使人力 物力 时间的安排合理 有序 以保证将来的子系统的开发顺利进行 指导MIS开发 用规划作为将来考核系统开发工作的标准 返回 3 1信息系统规划的重要性 管理信息系统的规划 是管理信息系统生命周期的第一个阶段 是管理信息系统的概念形成时期 好的系统规划 好的开发 优秀的信息系统好的系统规划 一般的开发 可用的信息系统差的系统规划 好的开发 差的信息系统差的系统规划 差的开发 混乱的信息系统 3 2系统规划的任务与特点 3 2 1系统规划的任务 3 2 2系统规划的特点 3 2 3系统规划的原则 返回 3 2 1系统规划的任务 包曼和戴维斯管理信息系统规划模型 1 制定信息系统的发展战略信息系统服务于企业管理 其发展战略必须与整个企业的战略目标协调一致 制定系统的发展战略 确定信息系统的使命 制定信息系统的战略目标及相关政策 2 制定信息系统的总体方案 安排项目开发计划在调查分析企业信息需求的基础上 提出信息系统的总体结构方案 根据发展战略和总体结构方案 确定系统和应用项目开发次序及时间安排 3 制定系统建设的资源分配计划提出实现开发计划所需要的硬件 软件 技术人员 资金等资源 以及整个系统建设的概算 进行可行性分析 返回 3 2 1系统规划的任务 简单来说就是 识别潜在的开发项目选择要开发的项目项目开发资源安排 3 2 2系统规划的特点 1 系统规划是面向全局 面向长远的关键问题 具有较强的不确定性 结构化程度较低 2 系统规划是最高层次的系统分析 高层管理人员是工作的主体 系统规划不宜过细 3 系统规划是企业规划的一部分 并随环境发展而变化 返回 3 2 3系统规划的原则 1 支持企业的总目标 2 整体上着眼于高层管理 兼顾各管理层的要求 3 摆脱信息系统对组织机构的依从性 4 使系统结构有良好的整体性 5 便于实施 管理目标 管理功能 管理组织 数据分类 数据库 信息系统 系统功能 系统目标 数据处理 规划实现 图5 1信息系统的规划与实现 返回 自顶向下规划 自底向上实现 3 3系统调查 系统调查是进行系统规划时必不可少的一项内容 调查的结果在后续的业务流程重组 系统分析中也不可缺少 所以系统调查是一项十分重要的工作 系统调查可分为初步调查 详细调查 3 3 1系统调查原则3 3 2系统的初步调查3 3 3系统详细调查 3 3 1系统调查原则 1 自顶向下全面展开2 先弄清各个组织存在的道理再分析有无改进的可能性3 工程化的工作方式4 全面铺开和重点调查结合5 主动沟通及亲和友善的工作方式 3 3 2系统的初步调查 系统初步调查的主要内容系统的初步调查工作的主要任务是对于规划 开发系统有关的资源和要实现的目标 要求和限制进行调查 包括 1 用户需求调查 2 企业的运行状况 3 管理方式 4 现有信息系统运行状况 5 调查新系统的基本要求 6 调查与新系统有关的资源 7 条件 假定 限制的调查 3 3 3系统详细调查 详细调查的目的是为信息系统建设后期各阶段提供足够的材料 然后在分析的基础上设计出新系统的基本模型 它的任务是调查现行系统各业务部门具体的业务处理情况 存在问题以及工作人员对新系统的要求等 详细调研的内容 1 业务调查 生产 管理 2 数据调查 业务过程中的所有数据 3 处理调查 对于数据的具体处理方法 调查报告 1 企业概况 生产 管理 2 企业现状 基础工作 3 资源情况 人员 计算机 资金 4 企业外部环境 行业地位 主管理部门情况 5 企业经营效果 产值 利润 利税 6 企业发展计划7 企业对现有管理信息系统的评价和改进意见8 各部门对新系统的功能要求9 各部门的组织机构 主要的业务范围 主要的账证表10 业务流程图 系统调查举例 目标为北京丽音电器制造有限公司开发一个库存管理信息系统 利用该系统对公司的零部件 产成品进行综合管理 围绕着该公司的库存管理会有哪些业务 应进行哪些调查 1调研计划的制定2调研的内容A对整个公司的现状进行调研B调查核心业务与其他部门之间的关系 C对目标业务进行详细调研 调研计划的基本信息 调研的时间 调研的内容 接待的部门和人员 调研的成果 调研的方法和工具A表格调查法目标调查表组织机构调查表任务调查表文件类调查表计算机资源调查表计算机应用项目调查表B座谈调查法事先拟好提纲自由交谈C查阅档案资料法D观察E收集资料 收集资料 收集资料 收集资料 收集资料 收集资料 现行系统物理模型分析 组织机构与功能分析业务流程分析 BPR 业务流程分析 业务流程图是描述系统物理模型的工具 计划处 投资总规划 银行 技改贷款规模 各单位上报表 各部门各单位 开会讨论 技改处 报表 综合平衡 讨论 正式计划 批准 计划 下达有关部门 上级领导 计划存档 例一 库存管理系统的顶层业务流程图 seethenextpage 零件入库业务零件出库业务成品入库业务成品出库业务 仓库 零件入库 采购部 销售部 生产车间 生产车间 成品出库 成品入库 零件出库 零件入库部分业务流程图 seethenextpage 供货单位将零件运至仓库 交检验人员检验 检验后检验人员填写合格零部件单据和不合格零部件单据 不合格零部件退回给供货单位 对于合格零部件填写一式两份的入库单 一份交财务部入账 一份留仓库部门 根据入库单清点零件入库 同时填写库存台账 月未进行库存统计 统计报表上报单位领导 学生练习 零件出库部分业务流程图 车间等部门根据生产 管理的需要开具领料单主管领导审核领料单 不合格领料单返回 合格领料单签章通过 仓库审核领料单 对缺货领料单进行缺货登记并交采购部门 对有货领料单开具二联出库单 一联交财务部记生产成本 一联用于零件出库 同时登记零件出库 修改零件仓库数据进行零件统计 形成各种统计报表交公司领导 课堂练习 成品入库部分业务流程图 车间提交产成品 填写产成品入库申请单 质检部门质检验收 对不合格成品报废或返工处理 对合格成品开具一式三份成品入库单 一份交财务部入账 一份交车间计算工作量 一份留仓库 根据成品入库单登账入库 修改成品库存 统计成品库存 成品库存报表交单位领导 课堂练习 业务成品出库部分流程图 客户向业务部提交订单业务部审核定单 不合格定单返回给客户 对缺货订单进行缺货登记 开具缺货单交生产计划部门 根据合格订单开具二联出库单 一联交财务部作账 一联用于产品出库 同时登记出库 修改成品仓库数据进行成品统计 形成各种统计报表交公司领导 例二 某单位采购业务流程图 seethenextpage 3 4信息系统的战略规划方法 3 4 1战略集转移法3 4 2企业战略规划法3 4 3关键成功因素法 3 4 1信息系统的战略规划方法 战略集转移法 战略集转移法 这种方法把企业的总战略 信息系统战略分别看成 信息集合 战略规划的过程则是由组织战略集转换成信息系统战略集的过程 如图5 2所示 返回 3 4 2信息系统的战略规划方法 企业系统规划法 1 总体规划的准备工作 2 组织机构调查 3 定义管理目标 4 定义管理功能 5 定义数据类 6 定义信息结构 7 计算机配置方案 返回 1 总体规划的准备工作 1 确定总体规划范围 一般要延伸到高层管理 2 成立领导小组 3 收集数据 4 制定计划 5 准备各种调查表和调查提纲 6 动员大会动员会的内容包括 宣布总体规划的业务领导 成立规划组 规划组介绍规划范围 工作进度 新系统的设想及关键问题 并介绍准备过程中收集到的情况 如国内外同类先进信息系统的情况 返回 返回 调查提纲调查目的调查对象调查内容 调查内容企业概况企业的组织结构有关部门业务情况已用计算机情况 业务情况 主要单证 主要数据来源与外部的关系 调查报告企业概况 生产 管理 企业现状 基础工作 资源情况 人员 计算机 资金 企业外部环境 行业地位 主管部门情况 企业经营效果 产值 利润 税利等 企业发展计划对企业现有信息系统的评价和改进意见各部门对新系统的功能要求各部门的组织机构 主要业务范围 主要账证表 返回 写出调查报告 2 组织机构调查 返回 3 定义管理目标 为了确定拟建的信息系统的目标 需要调查了解企业的目标和为了达到这个目标所采取的经营方针以及实现目标的约束条件 一个企业的目标一般包括若干个方面 高等学校一要出人才 二要出科研成果 每个目标可以分解成若干子目标 子目标可以用一定的指标来衡量 整个目标体系可以用目标树来表达 如图5 5所示是医院目标树的一部分 补充内容 关键成功因素法 CSF 返回 医院目标树 4 定义管理功能 管理功能是管理各类资源的相关活动和决策的组合 管理人员通过管理这些资源来支持管理的目标 1 资源及生命周期这里说的 资源 是广义的 指被管理的对象 1 关键性资源 产品和服务 2 支持性资源 3 计划和控制资源的生命周期 是指一项资源由获得到退出所经历的阶段 1 产生阶段 2 获得阶段 3 服务阶段 4 归宿阶段 2 识别功能的方法资源的生命周期的概念有助于识别管理功能 我们可以根据资源的生命周期来识别功能 资源生命周期的四个阶段给出了确定功能的一般规律 但并非所有资源的生命周期都一定具有这四个阶段 在一个阶段中不一定只有一个功能 应根据实际情况来决定 1 从战略计划方面来识别功能 战略计划指长期计划 资源开发计划等 如经济预测 发展目标 市场目标 市场预测等 2 从企业的工作目标出发观察关键性资源来识别功能 3 根据支持性资源的生命周期识别功能 如表所5 1示 4 汇总分析对以上三个方面识别出来的功能进行汇总分析 以减少层次上的不一致和重叠 并把同类型的功能归类 在此基础上绘制出功能流程图 如图5 6所示 识别功能以后 可以把功能和组织之间的关系画在一张表上 这就是组织 功能矩阵 如表3 3所示 返回 返回 关键性资源 企业提供的产品和服务 返回 支持性资源 企业的人员 财务资金 材料 设备等 返回 返回 5 定义数据类 在总体规划中 把系统中密切相关的信息归成一类数据 称为数据类 如客户 产品 合同等 都可称为数据类 定义数据的方法 1 实体法每个实体可用四种类型的数据来描述 即文档型 事务型 计划型 统计 汇总 型 把实体和数据类作在一张表上 得到实体 数据类矩阵 如表3 5所示 2 功能法每个功能都有相应的输入和输出的数据类型 返回 返回 返回 返回 6 定义信息结构 1 功能 数据矩阵功能和数据类都定义好之后 可以得到一张功能 数据类表格 表达功能与数据类之间的联系 如表3 6所示 2 划分子系统的方法有了功能 数据类矩阵之后 通过调整功能 数据类矩阵 定义整体信息系统的结构 即划分子系统 首先 功能 这一列按功能组排列 每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列 其次 排列 数据类 这一行 使得矩阵中C最靠近主对角线 因为功能的分组并不绝对 在不破坏功能成组的逻辑性基础上 可以适当调配功能分组 使U也尽可能靠近主对角线 经上述调整后 得到新的功能 数据类矩阵 返回 表3 6功能 数据类矩阵 C 表示这个数据类由相应的功能产生U 表示这个功能使用这个数据类 2 画出功能组对应的方框 并起个名字 这就是子系统 如表3 8所示 3 用箭头把落在框外的U与子系统联系起来 表示子系统之间的数据流 确定子系统实施顺序 由于资源的限制 系统的开发总有个先后次序 而不可能全面开花 划分子系统之后 根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序 一般来讲 对企业贡献大的 需求迫切的 容易开发的优先开发 1 系统需求程度与潜在效益评估 结合前面分析的 管理目标 2 技术约束分析返回 BSP的优点能综合全面地考虑组织对系统数据的使用及不足 故特别适用于组织新创立或做重大变动时 靠许多经理和用户的参与来帮助组织内产生一致意见 从信息处理的角度帮助组织确定应该做什么 BSP的缺点需要搜集和分析的数据量太大而花费太高 大多数的访问在高中层管理者中进行 忽视在基层和职员中搜集信息 调查只是在当前已有的系统中进行 不能导出管理的关键目标和最需要信息的地方 可使现存的手工作业得到自动化 但在很多情况下 改进现行的企业运作所需要的全新方法却不能产生 返回 补充内容 关键成功因素法 CSF 3 4 3关键成功因素法 CSF 概念 通过分析找出使得企业成功的关键因素 对企业成功起关键作用的因素 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求 并进行规划 CSF CriticalSuccessFactors 1970年哈佛教授WilliamZani提出某些关键成功变量是MIS成败的关键 10后麻省理工学院教授JohnRockart把CSF提高成为MIS的战略规划 企业目标 目标识别 CSF识别 性能指标识别 了解企业的目标 识别所有的成功因素 树枝图法 确定关键成功因素 明确各关键成功因素的性能指标和评价标准 CSF步骤 1 CSF的步骤 树枝因果图 CSF举例 国 际 一 流 大 学 教学成果 学术水平 教学质量 课程水平 教学环境 科研力量 科研成果 识别关键成功因素的需要访问高级管理者三次到四次 通过了解他们的工作目标以及CSF 再汇总成公司的CSF蓝图 返回 2 形成关键成功因素的缘由 特殊行业的结构竞争策略 行业地位与地理位置环境因素暂时性因素 某企业的CSF规划 anotherexample 进一步提升企业在国内市场提供 产品的领航地位 自主驾驭跨国经营航程 建立世界级 产品研发和生产基地 致力于向项费者提供富有竞争力的产品和解决方案 并成为 优选的业务合作伙伴 务实创新团队合作以人为本 该企业的IS规划 这是一家制造企业 该企业已经具备了愿景 使命 价值观以及总体战略 为了达成这些目标 企业进行了具体的战略部署 并明确了这些部署的关键绩效指标 为了促进这些关键绩效指标的改善 企业确定了如下 建设内容 建立知识管理系统 管理研发档案 促进研发知识的共享 在知识管理系统中还要实现 知识共享 竞争情报 网上教学 实时沟通等功能 建立电子商务平台 通过网络实现物料采购 生产外协等合作 保证公司采购质高价廉的原材料 同时提高与供应商 政府部门之间配合的效率 建立客户关系管理系统 通过 网站 系统 呼叫中心 自动传真回复系统等 向客户提供 天 小时的不间断服务 分析的数据比BSP法少 只需询问高层管理者且问题集中于少量的CSF 此法可以用于每一个行业结构中 但不同的竞争战略可能导致产生不同信息系统 即使是同一行业的两个公司其CSF也会因他们的行业中的地位不同 地理位置不同而产生差异 故按这种方法开发出来的系统与组织的实际情况更加吻合 3 CSF法的优点 MIS失败案例 1997年10月 雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会 由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组 目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序 所有部门的功能 制造 采购 会计 销售等 都必须抛弃过去的旧方式 接受新的 泛雀巢 思维 1998年7月 其中四个模块 三个SAP模块和Manugistics模块 要求在2000年之前完成 虽然事先制定了进度表 但由于一些代码修改及千年虫问题 在匆忙完成既定任务的同时 又出现了大量的新问题 最大的问题是 反叛心理在不同阶层中开始滋生 员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误 主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表 所以 结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽 杜恩所描述的那样 我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊 因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系 杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误 2000年初 项目实施陷入混乱 工人不知道如何使用新系统 甚至连新的工作流程都不明白 没有人想学习业务运作的新方式 公司士气低落 预测产品需求的员工流动率高达77 部门主管和他们手下人一样迷茫 抱怨增多的时候 ERP实施出现停滞甚至撤退 2000年6月 项目搁浅 1 没有采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限 应该先分析项目需求 然后确定需要多长时间实现这些需求 定期调查用户的反应情况 如有异常 暂停实施 学习适应 再继续推进 2 定期需更新预算估计在项目实施的漫长过程中 往往会发生很多意想不到的事情 能在某一时间段基本达到预期目标就不错了 更不要说在整个实施过程中 经常检查预算可以将棘手的问题降至最少 3 信息化不是软件的事 将一个新系统安装就绪是很容易的 真正难的是改变那些将要使用该系统的人们 使他们能适应新的业务流程 4 当没有准备的时候不要随意变革 那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注 项目实施过程中应多进行交流沟通 在实施前 中 后衡量人们的接受认可度 3 5可行性研究 总体规划的后期 要对项目的可行性进行研究 事实上 可行性研究是任何一项大型工程正式投入之前必须进行的一项工作 这对于保证资源的合理使用 避免浪费是十分必要的 也是项目一旦开始后能顺利进行的必要保证 可行性 是指在当前情况下 企业研制这个信息系统是否有必要 是否具备必要的条件 可行性的含义不仅包括可能性 还包括必要性 合理性 3 5 1可行性研究的内容 1 技术可行性技术可行性 1 根据现行的技术条件 能否达到所提出的要求 2 所需要的物理资源是否具备 能否得到 技术条件包括 1 硬件 2 系统软件 3 应用软件 4 技术人员2 经济上的可行性 1 资金可得性 2 经济合理性3 社会可行性社会可行性