MIS的战略规划与开发方法()ppt课件.ppt

第三章MIS的战略规划与开发本章学习目标1熟悉信息系统发展阶段论的内容 2熟悉管理信息系统规划的基本内容 方法 步骤 3熟悉管理信息系统开发的方法和策略 4掌握系统开发工作的要点 5了解企业 业务 流程重组的概念 步骤 方法 原则 BRP与企业信息化和信息系统规划的关系 第1节信息系统发展的阶段论第一阶段 初装第二阶段 蔓延 推广 第三阶段 控制第四阶段 集成第五阶段 数据管理第六阶段 成熟 诺兰模型 诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素 1 计算机硬软资源 从早期的磁带向最新的分布式计算机发展 2 应用方式 从批处理方式到联机方式 发展到网络方式 3 计划控制 从短期的 随机的计划到长期的 战略的计划 4 MIS在组织中的地位 从附属于别的部门发展为独立的部门 5 领导模式 一开始技术领导是主要的 随着用户和上层管理人员越来越了解MIS 上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略 6 用户意识 从作业管理级的用户发展到中 上层管理级 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的 因此 无论在确定开发管理信息系统的策略 或者在制定管理信息系统规划的时候 都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段 进而根据该阶段特征来指导MIS建设 第2节MIS战略规划的概念战略问题是指关于一个组织生存发展的全局性 关键性和长期性的问题 管理信息系统的战略规划就是针对上述这些问题提出来的 它通常包括主要发展目标 发展重点 实现目标的途径和措施等 管理信息系统的战略规划既可以看成是企业战略规划下的一个专门性规划 也可以看成是企业战略规划的一个重要组成部分 一 MIS战略规划内容 作用1 战略规划内容2 战略规划的作用 1 合理分配和利用信息资源 以节省信息系统的投资 2 通过制定计划 找出存在问题 更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 促进信息系统的应用 带来更多的经济效益 3 指导MIS系统开发 用规划作为将来考核系统开发工作的标准 二 战略规划应考虑的问题1 设计方案时 要充分利用先进的信息技术和信息产品 使系统方案符合技术发展趋势 2 投资要适中 避免不必要的浪费 3 充分利用现有技术装备和力量 4 要有明确的目标 5 规划系统实施的阶段划分要明确 原则 效益优先 分段实施 6 重视信息系统的集成 7 员工的信息化培训 三 MIS战略规划的组织 规划领导小组 二 人员培训 三 规定进度 四 制定战略规划的具体步骤 1 9 1 确定规划的性质 明确MIS战略规划的年限及具体的方法 2 收集相关信息 3 进行战略分析 对MIS的目标 开发方法 功能结构 计划活动 信息部门的情况 财务情况 风险度和政策等分析 4 定义约束条件 根据单位 企业 部门 的财务资源 人力及物力等方面的限制 定义MIS的约束条件和政策 5 明确战略目标 根据3 4的结果 确定MIS的开发目标 明确MIS应具有的功能 服务范围和质量等 6 提出未来的略图 给出MIS的初步框架 包括各子系统的划分等 7 选择开发方案 选定优先开发的项目 确定总体开发顺序 开发策略和开发方法 8 提出实施进度 估计项目成本和人员需求 并列出开发进度表 9 通过战略规划 将战略规划形成文档 经单位 企业 部门 领导批准后生效 案例 许继集团ERP项目实施案例分析1998年初 河南许继集团 以下简称许继 采用了Symix公司 现更名Frontstep公司 的产品来实施ERP 到同年7月份 许继实施ERP的进展都很顺利 可是随后的一系列变故让项目彻底失败 4年过去了 许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元 但是 对许继来讲 当初实施的ERP如今却成了个负担 许继在机械行业100强排名中 许继排名第29位 许继是以电力系统自动化 保护及控制设备的研发 生产及销售为主的国有控股大型企业 国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一 集团公司下设2家上市公司 许继电气 和 天宇电气 8个中外 港 合资公司等21个子公司 现有员工4260人 各类专业技术人员2550余人 其中本科生1375人 硕士216人 博士 博士后34人 以上数据不含天宇电气 许继集团在坚持把主业做强 做大的同时 不失时机地挤身于民用机电 电子商务 环保工程 资产管理等行业 并取得了喜人的业绩 多年来 许继集团坚持 一业为主 多元发展 的经营战略 支撑着企业的快速发展 2001年许继集团实现销售收入28 8亿元 含税 利润2 5亿元 比2000年分别增长34 和9 75 各项经济技术指标再创历史最好水平 继续保持行业的龙头地位 Symix成立于1979年 总部位于美国俄亥俄州 专业从事企业管理软件的研发和推广 1995年进入中国市场 设立赛敏思软件技术有限公司 并发展了多元电气 许继电气 威力集团 西南药业等本土化用户 该公司倡导的 客户同步资源计划 CSRP 理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可 其SyteLine软件系统在中国的客户总数已达140余家 2001年初 Symix更名为Frontstep 将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展 许继上ERP希望能解决三个方面的问题 第一方面是是希望通过ERP规范业务流程 第二方面是希望信息的收集整理更通畅 第三方面是通过这种形式 使产品成本的计算更准确 ERP选型时 许继公司接触过包括SAP Symix 浪潮通软 利玛等国内外ERP厂商 开始许继想用SAP的产品 但是SAP的出价是200万美元 软件费100万美元 实施服务费100万美元 而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币 国外ERP软件用不起 许继并没有把目光转向国内软件企业 因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后 许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大 挑来挑去 许继最终选择了Symix 一家面向中型企业的美国管理软件厂商 许继当时的产值是15亿元 与美国的中小型企业相当 而Symix在中小型企业做得不错 价位也比较适中 而且按照一般的做法 签单的时候 一般企业的付款方式是分三笔 5 3 2模式 而Symix开出的条件非常优惠 分7步付款的方式 双方就这样成交了 从1998年初签单 到同年7月份 许继实施ERP的进展都很顺利 包括数据整理 业务流程重组 以及物料清单的建立都很顺利 在实施过程中 许继高层把开发过程的主要权力移交给信息中心 并要求各部门积极配合 谁不配合谁下岗 厂商的售后服务工作也还算到位 基本完成了产品的知识转移 另外 在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作 如果这样发展下去 或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范 然而 计划赶不上变化 1998年8月份 许继内部为了适应市场变化 开始发生重大的机构调整 原来 许继没有成立企业内部事业部 而是以各个分厂的形式存在 而各个分厂在激烈的市场竞争中 出现了这样的怪现象 许继自己制造的零部件 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱 在市场上却3分钱就可以拿到 这样必须进行大调整 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作 许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间 如果还生存不下去 再考虑其他办法 如工人下岗 企业转产 倒闭等 实施ERP在先 公司结构大调整在后 但是许继高层在调整的过程中 更多地是关注企业的生存 企业经营的合理化和利润最大化 显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响 企业经营结构变了 而当时所用的ERP软件流程却已经定死了 Symix厂商也似乎无能为力 想不出很好的解决方案 于是许继不得不与Symix公司友好协商 项目暂停 虽然已经运行了5个月 但是继续运行显然已经失去了意义 到目前为止 许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统 而500万买来的Symix的ERP系统只是在一个子公司运行 虽然系统现在不能用 但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用 许继这几年保持了高速发展 但与500万元的冤枉钱无关 1 你认为许继集团ERP项目失败的主要原因是什么 2 要解决许继集团目前在ERP项目应用上面临的问题 你有什么建议 第3节制定MIS战略规划的常用方法制定MIS战略规划的方法有多种 在此 我们只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理 一 企业系统规划法 BusinessSystemPlanning 简称BSP BSP法的作用1 确定出未来信息系统的总体结构 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 2 对数据进行统一规划 管理和控制 明确各子系统之间的数据交换关系 保证信息的一致性 BSP法的工作步骤用BSP制定规划是一项系统工程 其主要的工作步骤为 l 准备工作 2 调研 3 定义业务过程 又称企业过程或管理功能组 4 业务过程重组 5 定义数据类 6 定义信息系统总体结构 7 确定总体结构中的优先顺序 8 完成BSP研究报告 提出建议书和开发计划 U C矩阵的应用BSP方法将过程 或称流程 和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础 具体做法是利用过程 数据矩阵 也称U C矩阵 来表达两者之间的关系 矩阵中的行表示数据类 列表示过程 并以字母U Use 和C Create 来表示过程对数据类的使用和产生 下面介绍用U C矩阵方法划分子系统的步骤 U C矩阵是通过一个普通的二维表来分析汇总数据表的纵坐标定义为数据类变量 Xi 表的横坐标定义为业务过程类变量 Yi 数据与业务过程 即Xi与Yi 之间的关系U 使用useC 建立create 数据正确性分析数据守恒原理 PrincipleofDataConservation 数据必定有一个产生的源 而且必定有一个或多个用途 在U C矩阵中 每一个列只能有一个C 每一个列至少有一个U 不能出现空行或空列 U C矩阵的主要功能通过U C矩阵的正确性检验及时发现前段分析和调查工作的疏漏和错误 通过U C矩阵的正确性检验分析数据的正确性和完整性 通过对U C矩阵的求解过程最终得到子系统的划分通过对子系统之间的联系 U 可以确定子系统之间的共享数据 U C矩阵及其建立首先进行系统化 自顶向下地划分 逐个确定其具体的功能 或功能类 和数据 或数据类 填上功能 数据之间的关系 即完成了U C矩阵的建立过程 数据项特征分析 数据的类型以及精度和字长 这是建库和分析处理所必须要求确定的 合理取值范围 这是输入 校对和审核所必须的 数据量 即单位时间内 如天 月 年 的业务量 使用频率 存储和保留的时间周期等等 这是在网上分布数据资源和确定设备存储容量的基础 所涉及业务 即U C矩阵中每一行有U或C的列号 业务过程 重要程度和保密程度 重要程度决定了今后设计系统时的输入 校对以及存储 拷贝 备份等功能 保密程度决定丁今后建网或建库时不同工作纳入网访问数据库小该数据时的权限 正确性检验 1 完备性 completeness 检验 指对具体的数据项必须有一个产生者 C 和至少一个使用者 U 功能则必须有产生或使用 U或C 发生 2 一致性 uniformity 检验 指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者 C 3 无冗余性 non verbosity 检验 指U C矩阵中不允许有空行和空列 U C矩阵的求解就是对系统结构划分的优化过程 基于子系统划分应相互相对独立 且内部凝聚性高这一原则之上的一种聚类操作 U C矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成 其具体操作方法是 调整表中的行变量或列变量 使得 C 元素尽量地朝对角线靠近 然后再以 C 元素为标准 划分子系统 U C矩阵的建立 表上移动作业过程 系统功能划分系统逻辑功能的划分 在求解后的U C矩阵中划出一个个的方块 每一个小方块即为一个子系统 划分时应注意 沿对角线一个接一个地画 既不能重叠 又不能漏掉任何一个数据和功能 小方块的划分是任意的 但必须将所有的 C 元素都包含在小方块内 子系统划分 数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类 一类在小方块以内 一类在小方块以外 在小方块以内所产生和使用的数据 则今后主要放在本系统的计算机设备上处理 而在小方块以外的 U 则表示了各子系统之间的数据联系 这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据 数据联系 二 关键成功因素法组织的信息需求分析方法有两大类 一类是全面调查法 上面讨论的企业系统规划 BusinessSystemPlanning 简称BSP 法就属于这一类方法 另一类是重点突破法 即首先抓住影响系统成功的关键因素进行分析以确定组织的信息需求 现在讨论的关键成功因素法 criticalSuccessFactors 简称CSF 就是这类方法应用的典型 例1 两个行业成功因素的确定 举例2 三家医院由于不同的历史条件 不同的地理环境 不同的战略方针而确定的各自的CSF 第一个医院已有数年历史 比较成熟 组织机构建全 就诊人数稳定 因此它最关心的是外部环境的变化 如政府法令和事故保险政策的变化 因为只有这些才会严重影响它现有的地位 第二家医院位于边远农村 它严重依赖于当地财政的拨款 并具有当地其他医院无法提供的服务 因而它的头号CSF就是优质服务 第三家医院是个正在迅速成长的新医院 就诊人数越来越多 因此 它在近期内的成功取决于其工作效率 分析表中我们可以看到 这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF 又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF 例 三个医院的成功因素确定 2 CSF方法步骤 1 了解企业 或MIS 的战略目标 2 识别所有成功因素 3 确定关键成功因素 4 识别性能指标与标准 关键成功因素法与企业战略规划密切相关 企业战略规划要描述企业期望的目标 关键成功因素法则提供了达到目标的关键和需要的测量标准 一个企业要想获得成功 就需要对关键成功因素进行认真和不断的选择和度量 并时刻注意对这些因素之间的关系以便进行动态的调整 一 企业流程重组 BPR 概念企业流程 业务流程 的概念 为企业在完成其使命 实现其目标的过程中必需的 逻辑上相关的一组活动 由于业务流程比企业内部的组织机构相对稳定 面向业务流程的管理信息系统在组织机构与管理体制变化时能够保持工作能力 然而 只是在20世纪90年代以来 业务流程才在管理改革与信息系统建设中受到特别关注 在此以前 人们更多关注的是企业管理的层次结构与职能结构 第4节企业流程重组 企业流程重组 就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 的再思考和彻底性 Radical 的再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面的戏剧性 Dramatic 的改善 作为强化企业管理 提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念 BPR是1990年于美国提出的 其核心是面对激烈的市场竞争 企业要加强过程控制 要不断对原有业务流程进行根本性的思考和彻底重组 以适应时常竞争的需求 BPR也是企业实施管理信息系统 特别是ERP系统的前提和基础 二 企业流程重组应遵循的原则 1 有一个明确的 具有启发性的目标 即共同远景 2 充分考虑顾客价值 3 必须服从统一指挥 4 充分做好横向及纵向沟通 5 认识流程再造的两大要素 信息技术 信息系统和人员组织管理 6 树立典范 逐步推进 充分利用变革的涟漪效应 三 企业业务流程再造要先做好以下几四方面工作 1 以核心生产能力为中心 重组业务流程 2 以顾客为起点 再造整合企业业务流程 3 围绕企业的业务流程再造 其他方面也要采取配套措施 对组织机构进行适当的调整 为实现企业业务流程再造的目标提供良好的保证 4 加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设 四流程重组 再造 的实施步骤第一阶段 发现准备阶段 第二阶段 重新设计阶段 第三阶段 具体实施阶段 五流程设计的原则 开发管理信息系统的具体方法很多 通常不严格地将他们分为结构化系统开发方法 原型法 面向对象开发方法CASE开发方法等几大类 一 系统开发方法 一 结构化系统开发方法 生命周期法 结构化系统开发方法是在生命周期法的基础上发展起来的 目前比较成熟和常用的方法还是结构化系统开发方法 从前面的阐述中我们知道结构化系统开发方法实际上是 生命周期法 的延续 下面我们就研究 生命周期法 面向对象开发方法是新的方法 是以后发展方向 第5节开发管理信息系统的方法 生命周期法正像人的生命周期要经历从出生 幼年期 少年期 青年期 壮年期 老年期到死亡一样 软件也有生命周期 它是指软件产品从形式概念开始 经过开发 使用和不断增补修订 直到最后被淘汰的整个过程 通常这个生命周期分为七个阶段 1 可行性研究与计划 2 系统分析 3 系统设计 4 程序设计 5 系统测试 6 运行和维护 7 废弃 终结 软件生命周期瀑布图 系统开发生命周期的基本原理原理一 用户的积极参与原理二 使用问题求解方法原理三 严格按划分的阶段和活动进行系统开发原理四 文档的标准化原理五 检查点的设立原理六 分而治之的思想 在系统分析阶段的常用技术有结构化系统分析方法 SA 结构化系统设计方法 SD 在系统分析阶段的相应软件工具有信息关联图 IRD 管理业务流程图 TFD 数据流程图 DFD 数据词典 DD 等等 在系统设计阶段的软件工具有系统模块结构图 Jackson设计方法 在程序设计阶段用结构化程序设计方法 SP 通常软件的生命周期又可分为三大部分 1 系统分析期系统分析 包括可行性研究与计划 系统分析 2 系统设计期 包括系统设计 3 系统实施期 包括程序设计 系统测试 系统运行和维护 生命周期法明确规定了每个阶段的任务 上一阶段完成确定的任务后就产生一定格式的文档交给下一阶段 不同阶段的任务一般由不同级别的软件人员来承担 生命周期法适合场合 在软件需求比较明确 开发技术比较成熟 工程管理比较严格的场合下使用 管理信息系统软件的需求比较明确 适合于使用生命周期法进行开发 以下我们将以生命周期法 结构化系统开发方法 来讨论管理信息系统的开发 二 原型法 Prototyping 1 原型法的基本思想在获得用户基本需求说明的基础上 投入少量人力和物力 快速建立一个原始模型 使用户及时运行和看到模型的概貌和使用效果 并