国内某玩具企业营销体系诊断报告ppt课件.ppt

XXX集团营销体系 渠道诊断报告 总目录 前言 调研行程回顾 调研诊断的工具方法 问题的描述和分析 原因分析和解决思路 一 二 三 四 五 渠道效能提升方案 六 第一部分前言 合作的背景在行业制高点上前瞻性挑战自我时刻 在从优秀到卓越的过程中 XX公司和我们咨询公司走在了一起 合作的目的希望帮助企业完成系统思考 同时界定清楚如何从现实到未来的路径 手段和措施 合作的方式秉承 互动 内生 帮办式 的咨询风格 在诊断问题的同时 希望能将思考的逻辑和认识问题的方法论一并阐述 使得相关人员掌握思考和解决问题的系统方法 第二部分调研行程回顾 本次市场调研 历时36天 小组一行5人在XX公司公司咨询执行小组和办事处以及广大经销商的协助下 共走访广东 湖北 四川 陕西 宁夏 辽宁 江苏 上海 浙江9个省级市场 走访批发市场17家 各类终端190个 其中百货商场32家 综合卖场34家 各类小店107家 同时访谈办事处主任或主管7名 各类经销商34人 汇总数据如下表所示 每个省份选取省会城市以及典型的两个地级市场进行现场的走访和访谈 采集的终端样本和访谈人员包括导购 商场主管 商场采购员 分销商 经销商等相关人员 样本的选取范围和数量可以说较为充分 对经营的现状和问题的诊断应该说是足够的 第三部分调研诊断的工具方法 一 调研工具 价值链价值链诊断的意义和目的价值链体系分析的主要目的在于 辨析行业机会和公司优势 明确公司的主要活动有哪些 哪些活动是关键活动 哪些关键活动具有最大的杠杆效应 价值链体系分析的主要意义在于 整合优化企业内部价值链运作效能 获得企业自身竞争优势 加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上下游关系 整体 快速响应市场需求 改善用户价值链 获得有效的差异性 构建管理型产业价值链 获得产业价值链的系统协同效率 改善下游渠道价值链运作效能 获得高效的分销能力 提高价值链运作效能 结构化提升企业职能 不断深化与上 下流的关系 确立不可替代的存在价值 发育价值链关键环节的核心能力 以确立在产业价值链中的主导地位 整合管理产业价值链 获得企业内外价值链的整体系统协同的效率 确立持续的竞争优势 第三部分调研诊断的工具方法 一 调研工具 价值链价值链层次 第三部分调研诊断的工具方法 一 调研工具 价值链分销价值链 第三部分调研诊断的工具方法 一 调研工具 价值链内部价值链 第三部分调研诊断的工具方法 一 诊断工具 整体经营分析模型 第三部分调研诊断的工具方法 一 诊断工具 整体经营分析模型的意义战略模式的命题 战略模式中需要确定的是发展战略对各子行业和各职能模块的目标和路径选择问题 同时需要在各子行业的发展路径的协同上进行时间和空间的有机系统安排 包括资源的使用安排和产出的时空协调安排 经营模式的命题 经营模式主要的命题是在营销战略目标和路径明确前提下 基于完成目标和实施战略步骤所需的核心能力的所在 对企业的内部价值链进行价值创造的排序 以确定内部经营的一致性问题 营销模式的命题 营销模式基于实现目标的核心能力所在 以4p策略如何结构化为核心 构建营销模式的策略结构 使得策略体系化 结构化 关联化 所谓的系统产生关联 结构产生力量 同时化繁为简 确定策略的重心和策略的一致性 第三部分调研诊断的工具方法 一 诊断工具 整体经营分析模型的意义组织模式的命题 战略决定组织 战略的目标和营销模式的重心确定之后 组织的构建就具有了目标的意义和存在的价值和理由 营销的组织涉及总部与区域组织的设置和功能定位问题 目标就是如何有效地实现目标 人事决策的命题 组织决定人事 组织的功能和层级确定了 企业的人才结构和类型就被决定 在战略 策略 专家 执行上的人才的数量 质量和结构就被指向目标实现而确定 管理体系的命题 管理是为目标服务的 管理的载体是组织和人事 组织和人事确定之后 管理就有了一致性 战略是做正确的事 管理是正确地做事 某种意义上可以说只有进入了战略状态 才能真正进入管理状态 操作体系的命题 操作体系更多是在目标组织人事管理具有一致性之后 在营销各个职能上如何建立规范和标准的技术问题 是组织能力在个体能力上的有效体现命题 第四部分问题的描述和分析 一 问题描述和分析的方法二 分销价值链各环节主要问题三 分销价值链横向效率效益分析四 营销诊断中的基本结论 第四部分问题的描述和分析 一 问题描述和分析的方法 第四部分问题的描述和分析 一 问题描述和分析的方法二 分销价值链各环节主要问题三 分销价值链横向效率效益分析四 营销诊断中的基本结论 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断XX公司终端的类型 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的市场表现 小店 包括校前店和社区店 小评 公司和经销商缺少对小店的综合管理 如形象建设 价格控制 活动推广 公司缺少维护终端的人力投入和资源投入 经销商缺少终端维护的动力机制 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的市场表现评价 百货店 小评 形象问题 在百货店非旦没能体现品牌形象 反而在透支品牌形象 产品问题 常规产品线缺乏形象产品和利润产品 产品在百货和小店之间没有区隔 影响商家信心 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的市场表现 大型超市 小评 盈利模式问题是该类终端的核心问题 大型超市进店进价倒扣方式 扣点20点以上 费用高昂常规遥控产品竞争激烈 潮流产品破损和退换货管理问题多 仅依靠XX公司产品做大型超市经销商利润不高 只能通过XX公司产品带货获利 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的市场表现 XX公司品牌专卖店 小评 形象突出但数量不多且单店运作盈利困难 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的市场表现 便利店 小评 数量多 发展趋势迅猛 单店销售小 总体覆盖面宽 现在便利店的消费人群和购买习惯均决定了便利店暂时不能成为玩具的主流渠道 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的主要问题归纳分析网点数量潮起潮落缺少根基 没有核心终端使市场风险加大 网点缺乏规划管理 核心终端功能定位不突出网点质量良莠不齐 终端网点不能得到公司的有效管理和控制 办事处人员不熟悉不关注超市 百货等终端的运作模式 同一品类在不同终端的产品没有区隔 没有依据终端的差异性设计外包装 指导不同的组合陈列方式 导致高端终端对XX公司品牌不认同 品牌形象未能有效展示 第四部分问题的描述和分析 二 分销价值链各环节主要问题1 零售终端的诊断终端的主要问题归纳分析百货店类终端没有突出品牌形象 无论在西部欠发达地区还是在东部发达地区 XX公司产品在百货店内的市场销售都居于前列 但其品牌形象的展示效果都不是很好 尤其是在发达地区 诸如上海 XX公司产品专区所在的位置比较差 展厅形象不说与国外品牌有很大差距 甚至都无法与银辉相比 第四部分问题的描述和分析 1 零售终端的诊断终端的主要问题归纳分析杂货店类型的终端 产品展示主要通过占据更多面积来突出形象 终端物料的需求很大 即使店主希望购买 公司也无法提供统一的物料 产品知名度高但美誉度有待加强 终端包装最为常见的形式是挂横幅和摆临时展架 风潮来就挂上风潮去则放下 二 分销价值链各环节主要问题 第四部分问题的描述和分析 2 经销商诊断经销商的状态 省级经销商 二 分销价值链各环节主要问题 小评 除了带货功能之外 就XX公司产品而言5个点的加价率加上年终返点不足以支撑一个省的市场搅动和规划管理同时又缺乏公司在区域策略和市场规划方面的指导 要么缩减市场投入 要么经营其他互补产品提升利润 现实中很多经销商进行了加价销售 第四部分问题的描述和分析 2 经销商诊断经销商的状态 地级经销商 二 分销价值链各环节主要问题 小评 资金实力和管理能力比较欠缺 很多时候做得到的想不到 想得到的做不到 第四部分问题的描述和分析 2 经销商诊断经销商的状态 地级分销商 二 分销价值链各环节主要问题 小评 对终端缺少管控 终端多为食杂 文具 玩具的混合店 整体不善于分销商管理 第四部分问题的描述和分析 2 经销商的诊断对终端开发维护的主要问题公司对终端缺少直接有效的管理 公司对终端的管理都是间接的 所有终端都要通过经销商才能得到管理 经销商的能力水平和经营意识的差异性也导致终端形象上的差异性 尽管公司内部有一些相应的终端管理的指导办法 但实行执行起来缺偏差很大 结果是终端效率建立在各个小实体经销商的操作上 二 分销价值链各环节主要问题 第四部分问题的描述和分析 2 经销商诊断经销商 分销商队伍的主要问题经销商 分销商组织地域分散 XX公司公司参与管理的深度不够 经销商 分销商对XX公司产品目前的利润比较满意 但对于XX公司的管理和服务普遍不满意 多渠道冲突依然严重 同一区域相同渠道设置多个经销商 分销商导致市场价格控制不利 市场投入不积极 同一区域按终端类型划分渠道导致经销商 分销商推广不积极 销售渠道的政策过于刚性 没有针对 分销商的指导政策 二 分销价值链各环节主要问题 第四部分问题的描述和分析 3 营销队伍诊断办事处的主要问题 二 分销价值链各环节主要问题 办事处业务人员的规模和业务能力已经不能满足现阶段发展需要 更无法适应城市化发展的需要 城市化是未来渠道设置的趋势 它必将产生更多的小区域的经销商 小区域经营下的经销商其实力和经营意识都会受到区域限制 客观上要求办事处能够承担更加负责的区域管理和参与更加频繁的市场推广活动 办事处的区域规划 市场操盘能力未能发育起来 没有承担起与这个机构名称相匹配的职能 办事处的地位不尴不尬 要求经销商完成销量但又不能给经销商带去资源和策略 经销商不满意 不能处理好经销商之间关系确保销量任务完成 公司总部不满意 办事处主任希望发挥作用但又感到自己发挥不了作用 守着收入富不了穷不死 处处挨打受气自己对自己不满意 打工心态突出事业心态没有 缺少职业发展规划 职业发展迷失 人心涣散 第四部分问题的描述和分析 3 营销队伍诊断营销总部的主要问题 二 分销价值链各环节主要问题 第四部分问题的描述和分析 一 问题描述和分析的方法二 分销价值链各环节主要问题三 分销价值链横向效率效益分析四 营销诊断中的基本结论 第四部分问题的描述和分析 一 问题描述和分析的方法二 分销价值链各环节主要问题三 分销价值链横向效率效益分析四 营销诊断中的基本结论 第五部分问题分析和解决思路 一 系统问题的诊断分析 第五部分问题的分析和解决思路 一 系统问题的诊断分析战略模式的问题发展战略没有完成对所涉及的行业在时间 空间的契合上形成认识一致的统一安排和筹划 玩具的各个相关子公司的战略目标的制定缺乏内部的一致性 只能限于本位主义思考 玩具内部价值链的经营模式问题战略目标的增量来源没有界定清楚 缺乏目标分解和路径实施的统一性 研产销应该统一于市场统一于销售 但公司未能从行动上解决内部运营如何统一的问题 公司整体没有进入战略状态 各个部门板块没有形成方向一致的扭力 仍然按照以前的管理惯性运作 玩具的营销模式问题市场边界扩大的矛盾 以推广为核心的营销模式从自发走向结构和层次深化市场边界扩大的矛盾 供应价值链和分销价值链的战略协同关系市场的边界扩大的矛盾 整体与局部的矛盾与冲突 第五部分问题分析和解决思路 一 系统问题的诊断分析组织 人事 管理 操作的系列问题战略方向定位不清晰产生多米诺骨牌效应 导致组织体系失去支持的方向和重心 组织模式需要改革从而进入到战略状态 组织模式不确定 导致人才结构的不明确 没有科学的系统的人才招聘和选拔机制 二 系统的解决问题的思路战略模式的问题面向未来 我们的时间有限 资源 尤其是管理资源有限 我们必须在成功的关键上集中发力 系统演绎 才能走向未来 我们必须进入战略状态 没有战略的一致性就没有组织和管理的统一性 员工就不能真心实意将个人目标和企业目标有效的融合 第五部分问题分析和解决思路 三 系统解决方案的步骤战略是我们的出发点 战略必须协同以营销战略的系统和科学性取得各部门各单元的认同 统领玩具产业各战略模块的时空连接 形成战略协同体系 背后的逻辑是先武装自己 说清楚对研发生产的具体系统要求 就能实质上获得营销龙头的地位 战略协同导向研产销经营一致性通过营销战略为导向的战略协同的明晰 梳理内部经营的一致性 使得研发和生产的导向统一于营销部门有组织的创造市场和引领消费 抗击已有的和可能出现的竞争对手 推广为核心的营销模式结构化升级以实现战略目标为导向 以阶段目标为基准逐步升级以推广为核心的营销模式 进一步在成功的关键上深化结构和配置资源 在产品 渠道 推广 价格策略上形成支持阶段目标实现的结构化的策略体系 第五部分问题分析和解决思路 承载战略的展来 建立有机性营销组织以战略目标的展开的要求 以及营销模式的重心 设置组织结构和功能建设 建立分步骤目标 逐步建立起战略一致性 区域市场策略灵活性的有机性营销组织以承载营销目标的实现 以组织建设的要求规划人力资源体系以组织结构和功能为导向进行在战略 策略 专家 执行层面系统的人力资源规划 牵引人力资源体系系统的分步实施 以文化统领管理体系建设 形成系统做事原则在战略 组织 人事明确的前提下 以文化价值观为核心 系统构建内部和外部的管理体系 形成系统的奥飞的做事原则 建立职业化 专业化市场操作体系在区域市场组织和人力资源建设过程中 以策略的明确性为导向 建立市场操作的系统规范和标准 发育基于个体的组织化市场操作能力 包括区域市场的规划布局 经销商的选择和维护 终端建设的标准和规范 日常行为的规范和标准等 一 效能提升方案的界定在明确了系统的解决方案之后 如何起步走向未来是关键 正如万事开头难 年的营销计划需要在新的系统思维逻辑下同5年营销战略规划 渠道模式规划并行作业 确保明年营销计划既具有现实意义 又具有未来意义 避免与营销战略和渠道长远发展模式产生冲突 它是5年营销战略的第一步 很多方法和做法将决定整体营销战略的成败 在整体的经营模型中 明年的营销计划更多关注现实效能提升 强调自身在目标 策略 组织 人力资源 管理 市场操作的能力建设 本报告经过汇报沟通 进行相关内容的决策 通过去年营销总结之后 将在明年营销计划中具体体现 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容经营模式 梳理研产销各部门之间的流程制度体系以及实际运行的矛盾 建立经营模式上的营销为导向的一致性 强化营销代表市场的专业和科学的同时规范内部经营的一致性 在流程和决策中要体现营销在产品开发上的先导作用 强化营销在媒体内容确定上的市场代表作用 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容目标 对17 5亿目标的理解目标设置需符合 以假设为前提 以事实为依据 严格的结构化 任务分解的合理性和共识性任务分配上存在随意性和不科学 导致经销商助推力度减弱以及窜货任务的相对合理性是经销商一年动力机制之一 任务的分解在总体目标刚性不变的前提下 通过形式和内容上的转变 提升现有结构下的效率形式上采取先民主后集中的原则 提升经销商和办事处的参与度 尊重他们的能力和对市场的理解和认识综合评价最终确定各区域市场 各个经销商的任务 同时开始建立任务分配的标准和规范来指导未来的操作程序化 同时使得办事处和经销商对于公平性和合理性的认同感提高 对经营利润目标和战略投入进行区分企业品牌推广方面的投入总部和办事处的战略性人力资源的投入重点终端的形象建设 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容营销策略方向推广策略的系统结构化对推广活动进行细分管理 推广活动实行分级分类管理 对A类 B类 C类推广活动进行明确的功能 目标定位 明确责任主体 实施主体和考核要点建立各区域市场线上线下传播和推广体系的立体结构策略指导上从线上到线下 从总体的原则到区域市场的个性化指导 需要考虑人员的配置和能力的发育 管理上 建立系统的小店到分销到经销商的活动推广管理规范和制度体系 强化过程的管理 减弱对媒体的绝对依赖性 建立总部和区域市场办事处 经销商之间的策略 战术 执行 反馈的系统推广管理体系和执行规范销售政策空间的统一性和调整性问题明年的销售政策设计上需要根据07年各地的实际情况的进行必要的调整 并做出销售政策过程的管理规范 以规范可能的调整性 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容营销策略方向在零售和批发渠道进行产品区隔的可能性对于新产品就进行一定的功能和外观到包装的分渠道定位 对商场主销的遥控产品的高端产品进行开发上一定的外观区隔 对于走量产品进行外观上的区隔 同时对经销商的货物流向进行必要的管理产品的定价统一性问题区域板块区隔推广问题将目前能自己掌握媒体资源 教育渠道资源的经销商进行有效的客户关系管理 特别是服务支持的跟进 同时主动在部分板块区域进行独立的产品推广尝试 相应的总部的组织结构和人员配置也需要面对未来作出一定提前的安排 最终能形成不同板块的推广策划 指导和管理小组 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容营销策略方向终端建设问题建设厂家主导或者厂商合作的4s体验店的尝试4s体验和形象店的定位和作用4s体验和形象店组建方式 自营 核心经销商共建聘请专业的设计公司对终端形象进行系统的专业设计加强办事处和经销商对终端的日常管理建立市场规划布局和区域操盘的指导规范在总结去年的渠道布局和效率的合理性之后 分区域进行渠道的专题讨论 对于矛盾焦点问题要拿出公平合理的标准 做出具体的指导策略 第六部分渠道效能提升方案 二 效能提升方案的主要内容组织调整方向办事处的定位和功能发育问题面对未来的战略目标 驻外机构必须具备策略的灵活性 必要资源的可控性 组织定位必须是在 谁接近市场 谁拥有权力 的长期目标方向指导放权和管理 两