问题解决PPT(组长)____.ppt

0 早上好 1 根据门口参加者名单上的分组及席位指引找自己席位 2 按照座位上三角形名片卡的参加者姓名位置入席 3 开始时间是 00AM 请提前3分钟入席 4 拿出教材 笔 笔记本 5 准备好了1 2 3 4步骤后 等待上课 基于科学性思维的基础上学习开展工作的方法以科学的思维方式解决问题 基础 课程组长版 06 09 19 1 课程的宗旨 目标 定位 以科学性思维解决问题基础 课程的宗旨 学会运用科学性思维与分析性方法来解决问题 推动业务的改善 目标 知识 学习科学性思维与分析性方法的基础知识 练习 掌握基于事实 数据解决问题的方法 实践 运用课程所学来解决当前业务中的实际问题 2 学习方法 各个小组发表分析结果并互相参考学习 由讲师指导讲解各个步骤的目标 基本知识 实际练习的内容等 以小组为单位 进行实际解决问题的演习 运用相关理论方法 对各个步骤进行分析 讨论 小组演习 对实际练习所学到的各步骤的要点进行整理 讲解 课堂发表 3 基于科学的思维解决问题基础课程 1科学的思维方式之要点2什么是问题3解决问题 完成课题的基本思路4解决问题的步骤5解决问题的各步骤的要点6解决问题各步骤的表格模板7解决问题所需的工具8解决问题 完成课题的方法例 富士施乐综合教育研究所能力强化综合部 4 1科学的思维方式之要点 FUJIXEROXLEARNINGINSTITUTEINC S Shigeta 5 学员期待什么 哈佛大学 心理学教研室 行政部门适应性检查 头脑聪明者 极富创造力者 具备强有力领导才能者 沉溺于酒色者 6 1 何谓 科学的思维方式 P7 所谓科学的思维方式是指以事实为基础的观察 分析 对问题进行假设和推论 再对此进行验证 确认的思维过程 基于科学的思维方式 能够合理地处理问题 缩短解决问题的时间 提高成功解决问题的概率 科学的思维方式 事实 假设推论 实验 验证 观察 考察 现实的世界 理论的世界 1科学的思维方式之要点 7 1 三现主义 P7 在运用以科学的思维方法解决问题之际 首先最重要的在于正确地认识事实关系 因此根据三现主义准确把握客观事实非常重要 三现主义 在现场 通过现实事物 确认客观现实 1科学的思维方式之要点 8 1 评估尺度与指标 P7 其次重要的是 在准确把握事实的基础上 确立评估问题与改善目标等的尺度与指标体系 通过具体的数值表述 分析问题与课题的内容 对于要解决的问题 首先确定好目标 指标 值再考虑相应措施 这些都极为重要 1科学的思维方式之要点 9 1 4流程管理 P7 P8 运用科学的思维方式开展工作时 需要带有 流程 这个概念 将业务看作一个完整的流程 进行客观的衡量是很重要的 流程 包含了 构架 方法 工序 等内容 所谓 流程管理 是指为了达成好的结果 对流程进行维护和改善 1科学的思维方式之要点 业务工程 输入 业务 输出 结果 工程 工程 工程 所有工序 业务流程 工作 10 1 5PDCA周期 P8 P9 我们的日常业务工作可以说是一个不断地解决问题的过程 为达成目标而制定计划Plan 计划 根据计划实施Do 实施 调查实施的结果 探讨研究Check 确认 根据对结果的确认 如与计划有差异则采取必要的矫正措施Action 改善措施 把Plan P Do D Check C Action A 这4个步骤叫做 PDCA周期 反复实施这一周期被称为 PDCA周期的循环 1科学的思维方式之要点 11 2什么是问题 课题 FUJIXEROXLEARNINGINSTITUTEINC S Shigeta 12 2 问题的定义 P16 我们在日常生活中经常用到 问题 或者 课题 这样的用语 在此 对 问题 一词做一个定义 问题 是指 现状 与 应该有的理想状况 相比较时的差异部分 所谓解决问题 就是设法消除这一差异 差距 达到问题得以解决的状态 2什么是问题 课题 13 2 问题的类型 P16 P17 问题 可以分为发生型问题 探索型问题和假设型问题等3种类型 在这个教材中 以现阶段异常状况是否已经发生的观点 把 的发生型问题称为狭义的 问题 把 的探索型问题和 的假设型问题称作为 课题 问题 发生型问题 显现问题 探索型问题 寻找问题 假设型问题 创造问题 基准 既定的标准 评估比较 理想 基准项目例 标准 目标 计划值 方针 Bestofthebest 目标 远景 课题 问题 过去 未来 现在 发生型 显现问题 假设型 创造问题 课题 问题的类型 问题 探索型 寻找问题 2什么是问题 课题 14 2 解决问题的两种科学途径 P18 对于问题我们采用 解析性方法 而对课题则采用 设计性方法 来处理 解析性方法根据结果对原因进行逻辑推论 查明产生问题的根源 再通过消除这种根源而达到解决问题的目的 设计性方法设定更高水准的要求 探究为达到此目的而需要开创的新方法和功效 2什么是问题 课题 15 3解决问题 完成课题的基本思路 FUJIXEROXLEARNINGINSTITUTEINC S Shigeta 16 3 运用科学的思维方式解决问题 完成课题的基本思路 P19 重视事实 数据 3解决问题 完成课题的基本思路 运用科学性思维来解决问题时的一些基本思路 有效运用 分层 方法 着眼于 偏差 着眼于 果因 关系 17 重视 事实 数据 P19 掌握正确的事实 数据是解决问题 完成课题的第一步 通过事实与数据 正确地了解现状 明确原因 这样才能做出正确的判断和行动 使问题得以迅速解决 在确认事实与数据的基础上进行问题的讨论 可以减少认识问题的偏差 真正推动问题的具体解决 将已收集和掌握好的事实和数据用图表客观 定量地表现出来 这点尤为重要 3解决问题 完成课题的基本思路 18 有效运用 分层 方法 P19 将数据的母集合按不同的层面划分成几个不同的小组 子集 再分别处理的方法称为 分层 分层是下面将要谈到的偏差分析所必不可少的前提 将收集到的事实和数据笼统地归在一起进行考察 求平均值之类的 是很难找到解决问题的真正线索的 将数据进行分层处理 就容易发现偏差的状况 通过分析偏差分布 往往就能查明问题存在的真正原因 3解决问题 完成课题的基本思路 19 运用分层进行分析 例如 将市场调查的结果 按年龄 性别 职业等进行分类 就能清楚地看出各自的特征分布 3解决问题 完成课题的基本思路 20 数据分层的例 3解决问题 完成课题的基本思路 21 着眼于 偏差 分布 P21 定量偏差和定性偏差 偏差分为 定量偏差 和 定性偏差 尽可能地将定性偏差转换成定量偏差来处理 从偏差的利用点来看 定量比定性好 计量比计数好 3解决问题 完成课题的基本思路 22 偏差 0 78次 通过平均值不能发现偏差 2 1 0 设计变更次数 设计图 目标 好 设计变更次数 设计图 好 0 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 坏 不同的系统肯定有偏差 目标 子系统编号No 例 按不同的子系统观察 3解决问题 完成课题的基本思路 23 着眼于 果因 关系 P22 解决问题时常常需要根据结果来寻找原因 这被称作是着眼于 果因 关系 在果因关系只需要着眼于特定的结果 不用列举所有原因 从而把注意力集中在对结果产生影响的特定的因素上 寻找影响结果的重要因素 会找到原因 因果关系 原因 主要因素 结果 3解决问题 完成课题的基本思路 24 练习问题 抽出问题点 选择你工作中曾经遇到的问题 填入 中 考虑 和 的 中该填入什么适当的词语 由此可以确定差的内容 把问题进行分类整理 将类型填入 中 把 中你认为最重要的问题与课题画圈 准备课堂发言 由讲师随机指定 3解决问题 完成课题的基本思路 25 4解决问题的步骤 FUJIXEROXLEARNINGINSTITUTEINC S Shigeta 26 4 1解析性方法 P23 解析性方法是指追究问题发生的原因 并通过消除此原因达到最终解决问题的方法步骤 QC展开的基本点在于沿着过去一现在一未来这样的时间轴 反复运用PDCA周期考虑问题 这种方法在日常工作中经常使用 就能自然而然地养成科学性的思维方式 在流程中善于运用统计学方法 能提高解决问题的速度和效果 在平时的业务报告以及案例总结时 运用QC展开进行说明 可以便于别人的理解 提高说服力 获得公司与同事的更多支持 4解决问题的步骤 27 步骤 选定主题 明确问题 决定主题 4 解决问题的8个步骤 P24 按以下8个步骤解决问题 通过讲解学习 步骤 制定对策 针对原因 制定对策 步骤 分析主要原因 发现引起问题的原因 步骤 设定改善目标 是什么 多少 到何时 步骤 把握现状 把握问题的现状 分析现状 通过演习学习 4解决问题的步骤 28 步骤 选定主题 P25 选定主题就是明确问题所在 确立应当改善的地方 1 捕捉问题的方法比较理想状况与现实的差异 确定问题所在 尽量定量性描述问题 这样管理特性 评价尺度 也就明确化了 2 选择改善主题的着眼点从如下角度明确解决问题的必要性 背景和理由 上级的年度方针与重点目标未达成事项 前期目标未达成事项 慢性的事项 风险事项 以上各项 数据最好为定量型 4解决问题的步骤 29 步骤 选定主题 P26 3 设定改善的 期望值 从选定主题中 决定希望达到何种程度 期望值 含以下三个方面 管理特性 目标值 完成期限参照上级方针 参考所处背景 环境 其他公司的比较 决定 必须要达到的数值 这里不是考虑能否做到的问题 而是从商业角度确立 必须要达到 的目标 因此 期望值必须在最初阶段预先决定好 4解决问题的步骤 30 步骤 选定主题 P26 设定 期望值 时 需要考虑以下几个方面 能达成上级的方针政策吗 比过去的业绩提高了多少 与其他部门相比足够了么 与竞争对手相比怎样 期望值 应只选择一个指标 期望值定了后 就可以收集现状的各种数据 4解决问题的步骤 31 步骤 选定主题 P26 4 设定主题名称主题名称是表述 某项目要达到怎样的改善 通常按以下形式设定 4解决问题的步骤 对象物 产品名 工序名 作业名 什么方面 管理特性 怎样改变 方向 水平 主题命名方法的示例 把 的 XX 如何 32 练习时需要注意的地方 组织指导 个体参与的精神 积极地投入 参与策划 时间管理 30分钟 成就志向 流程管理 4解决问题的步骤 33 步骤 把握现状 P27 把握现状这个步骤并非只是为了了解目前情况如何 而是针对所选定主题的目的和期望值 分层处理 调查各个特性的变化及倾向 发现偏差 寻找问题改善的突破口 4解决问题的步骤 34 1 把握现状的方法 第一步发现结果的偏差 探讨如何将结果数据进行分层 并用图 表进行描述 结果中一定存在偏差分布 结果分为 好 和 坏 的结果 了解解决问题的途径 可以通过追究导致偏差发生的的原因 流程 找到解决问题的途径 4解决问题的步骤 35 把握现状时的注意事项 按事实的本来面目进行分析 运用三现主义 以 应该是 我认为 来看待问题 是无论如何也不能发现问题的突破口的 客观分析 用数据来表述分析结果非常重要 这种方式任何人都容易理解 与定性数据相比 用定量数据描述事物 状况将更为清楚 决定以什么为管理特性 结果 不采用平均的数值 不将数据作平均或合计处理 否则难以发现偏差 数据未出现偏差分布时 重新分层 使用图 表也不能辨识不良现象时 重新调整分层的方式 组 再次绘制图表 4解决问题的步骤 36 3 偏差类型不同时查找原因的方法也不同 P29 问题的发生类型有突发型 变动型 慢性型这三种类型 问题模式 即偏差类型 不同 原因追究的方法也各不相同 4解决问题的步骤 37 步骤 设定改善目标 P31 设定改善目标是决定改善内容的目标与实施计划的阶段 4解决问题的步骤 1 设定目标的方法 设立将 坏 转变为 好 的目标 改善目标完成时 需要验证和确认是否达到了期望值 即使实施了改善措施 也无法达到期望值时 应追加改善项目 再建立另外的实施项目 如果有多个改善项目都不能达成期望值时 需要重新审视现状 对目标采用定量表示非常重要 明确表示 什么 管理特性 QCD 多少 目标值 何时 期限 38 步骤 设定改善目标 P32 目标值的着眼点与活动计划的制定 判断主题的难易度 决定目标值 目标值有时需要考虑到后期工序等之后才能决定 例如 流水作业中的作业时间需要考虑工序间的平衡 设定为 必须在XX 分 之内 必须参考原有的规格 标准等 运用甘特图等制定活动计划 必须提前决定好负责人和推动人 领导 4解决问题的步骤 39 练习时需要注意的地方 组织指导 个体参与的精神 积极地投入 参与策划 时间管理 50分钟 成就志向 流程管理 PDCA 总结评估的重要性 4解决问题的步骤 40 步骤 分析主要原因 P33 分析主要原因是指通过对现状的了解 找出引起结果偏差的原因 这个步骤是解决问题活动中最重要的阶段 能否正确地把握真正的原因是下一步制定对策的前提 1 找出原因 寻找导致偏差发生的条件 使用因果图 筛选主要因素 因果图是用来对结果产生影响的主要原因进行筛选 寻找问题根因的方法 4解决问题的步骤 41 因果图的制作方法 P33 确定所求的管理特性 结果 放入 鱼骨 图中主骨箭头的右方 不在特性栏中直接填写 发生不良现象 而是把不良程度描述为 有差异 偏差 从偏差产生的时点开始 回头考察以往的流程 观察 调查事实 找出原因 a 筛选主要原因时 采用由结果追溯原因的 果 因 思路来考虑 b 这里寻找的不是一般的因素 而是从事实的观察中筛选出与当前结果直接相关的特定条件 条件的场所 市场 时间因素等 4解决问题的步骤 42 因果图的制作方法 P34 在观察事项中记载对管理特性 结果 产生影响的主要因素 a 主要原因 次鱼骨 小鱼骨 不要写成 有 无 或者 高 低 等 b 在因果图的特性表现方式中 针对偏差结果去找寻原因是我们的基本目的 主鱼骨 主鱼骨的成分通常用4M2S来表现 4M2S是指 Material 材料 Machine 机器 Method 方法 Man 人 System 系统 Space 空间 场所 当然实际运用中不必拘泥于此 而从事实观察中选择适宜的原因 比如 人的因素可分为经理 销售人员等 次鱼骨 小鱼骨 对主鱼骨产生影响的因素叫次鱼骨 对次鱼骨产生影响的因素叫小鱼骨 4解决问题的步骤 43 练习问题制作因果图 结果 特性栏 结果 特性 个人独立思考完成 5分钟 然后小组成员间相互确认 看答案是否一致 4解决问题的步骤 44 步骤 分析主要原因 P35 4解决问题的步骤 结果 原因 a 原因 a 正相关 结果 原因 b 原因 b 负相关 结果 原因 c 原因 c 没有相关性 散布图图例 2 验证主要原因验证主要原因是指找出问题产生的机制 确定其根源 运用因果图筛选出主要原因 验证其对结果的影响程度 通过验证主要原因 找到对结果产生直接影响的因素 对此采取措施 使问题得以解决 3 验证的方法有散布图 定量 和二元表 定性 等方法 使用散布图确定原因 寻找原因 当结果为定量型 有数据特征 时 可以用散布图验证因果关系 把结果设为Y轴 纵轴 主要原因设为X轴 横轴 验证不同原因与结果的相关性 从而确定对结果产生影响的真正原因 45 使用二元表确定原因 P35 当结果为定性型时 有 无 之类很难用数字表示 适合用二元表来验证原因 把结果放在纵方向 原因放在横方向 将好的结果和坏的结果进行分层 对比各种原因的情形 找出导致差异产生的因素 数据太多时 可以去掉 通常 即中间的数据 4解决问题的步骤 46 通过因果图 散布图 调查果因关系的示例 P36 我们对步骤4的前半部小节一下 首先通过因果图进行整理 其次收集次鱼骨 小鱼骨的原因项目的数据信息 然后对每个原因通过散布图进行验证 散布图必须把结果设为纵轴 要因设为横轴 如 从以上3个图表得知 当天的交货次数 对 未按时交货次数 的影响最大 4解决问题的步骤 果因关系型的因果图 未按时交货的次数出现偏差 因日而异 天气 晴 阴 雨 环境 当天的交货次数 出勤人数 天气 当天交货次数 出勤人数 晴 阴 雨 未按时交货的次数 日 未按时交货次数 日 未按时交货次数 日 问题 如何计算影响度和水准区分 47 程序 对因素水准区分 要追究计量值偏差的原因 首先查明其分布 0 10 要因 原因 的分布 根据分布形状 决定从何处将数据分为 组 也可分为 组 划分基准 根据分布形状 在图形谷底值划分 使用规格 标准 指南等带含义的值来划分 按数据的个数分成几乎相等的3等分 0 10 要因 根据划分基准 以10为界限 分为到10为止 和10以上的2组 原因 中的标准划分法 使用的数据 12954 007 300 900 主要因素 不良率 2 70 53 5 特性值 月日 10 1510 1610 17 4解决问题的步骤 计量值数据影响度计算例 P37 48 按每个原因求出水准平均值的差 按大小顺序标上 的记号 这种顺序反映了因素对特性值 结果 的影响程度 原因 水准 不良率 合计 差 0 10 11 0 5 6 0 2 3 0 1 3 4 2 73 5 0 51 9 2 70 5 3 51 9 0 53 5 2 71 9 0 53 5 2 71 9 2 71 9 0 53 5 31 0 32 6 23 8 40 4 36 9 26 7 36 0 27 4 38 0 25 5 平均 5 16 4 66 3 38 6 73 4 16 6 34 4 50 5 52 5 44 4 25 0 50 3 35 1 02 2 18 1 19 程序 按每个水准划分特性值 求出每个水准的平均值 按照 的顺序 绘制直方图 顺序排在过于后面的因素 一般说来不需要绘制直方图 但如果具有特定的技术含义 也可进行同样处理 该例中 由于只有原因 非常突出 作用效果大 所以仅选择 绘制散布图 程序 将果因关系明显的因素制成直方图 4解决问题的步骤 计量值数据影响度计算例 P38 49 4解决问题的步骤 计数值数据影响度计算例 P39 50 4解决问题的步骤 折扣率 要因的水准的示例 P37 折扣率 要因的水准的示例 第2水準 第3水準 好结果 成功 坏结果 失败 24 51 4解决问题的步骤 4 要因分析 缩小问题范围 练习 3 小组 问题 1 练习时间5分钟 根据解析的结果 把要因按水准差的大小顺序排列 然后 由小组长分配重点要因的解析责任者 练习时间20分钟 每组两个 不发表不点评 参考答案送付 52 4解决问题的步骤 4 要因分析 缩小问题范围 练习 3 问题 2 练习时间20分钟利用下表 分析一下推销员究竟处于什么样的状况 No 要因 结论 水准 结果 要因 练习方法讲解 例 练习时间10分钟 每组1个 结论发表并点评 参考答案送付 优秀推销员 差的推销员 小组 53 步骤 制定对策 P40 本步骤是针对上一步确认的问题原因 制定相对应的措施 对于比较空泛 不能直接实施的对策 需要从多种角度想方设法 将其分解成更细的行动项目 再进行评估和决定 在此场合 可以使用系统图等进行分解 系统图系统图是用来寻找实现某种目的 目标的具体手段的方法 按 目的 手段 的逻辑关系对期望达成的目的 手段 方案 进行追究 反复分解 求精 最后导出具体可操作的对策方法 行动项目 4解决问题的步骤 54 系统图的绘制方法 P40 决定基本的目的 主题 希望解决的主题以 为了使 到达 的形式表述 写在左端 一次手段为达成基本目的的直接手段 用线连接 二次手段的展开 确认目的与手段的关系 检查有无缺漏 评估最终手段确定效果 成本 可行性 重要度等评价项目后 评估最终手段 4解决问题的步骤 提高客户拜访率 的系统图例 一次手段 基本目的 基本目的 手段 手段 二次手段 手段 三次手段 目的 目的 系统图的一次 二次 三次等展开是按目的 手段的关系串联起来的 评估 制作客户拜访计划表 为了提高客户拜访率 因顾客而异设定适当的拜访次数 对策案 修改客户拜访基准 55 步骤 实施对策 P41 将最终可能实施的手段反映在实施计划中并加以实施 实施对策实施对策时 应当按照实施计划书 掌握进展情况 对策实施阶段 应该坚信对策并坚持到底 进度管理 必须管理好实施的状况 并加强信息共享 让相关人员都了解情况 管理不仅针对结果 目的 也针对过程 手段 4解决问题的步骤 56 制定实施计划书 所谓实施计划书 是针对行动项目 明确何时 何人 做什么 怎么样实施之类的细节要求 具体为所谓的 5W1H 即 What 对象 什么 Why 目的 为何 Where 场所 何处 When 时间 何时 Who 人 何人 How 方法 怎么样 4解决问题的步骤 57 步骤 确认效果 P42 确认效果的目的在于确认对策的实施结果是否达到了期待的效果 首先 将结果与目标值结果作比较 确认是否到达预计的效果 再根据目标值的达成状况 确认是否达到全体的期望水准 这时 比较在同一图表中 改善前和改善后的情况是非常重要的 如果对策实施有效 则进入下一步骤的 防止问题再发生 阶段 对策实施无效 则需要检查前面的各步骤 追究其中问题 4解决问题的步骤 58 确认对策效果 P42 是否达到目标 是否达到期望值 是否如预计一样 好