运营管理 第1章 准时制生产与大规模定制.ppt

第11章准时制生产与大规模定制主讲 季建华教授 运营管理 OperationsManagement 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 一 精益生产方式产生的背景1 提法的出处85年 MIT的一个研究组织五年间花费500万美元 日美欧50多位专家 17个国家 90个汽车制造厂进行调研 90年 D ROOS等三人发表了 改变世界的机器 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 美国 日本 反对浪费 不增加价值的任何事情视为浪费 库存浪费空间捆死有价值的原料 降低库存甚至零库存 宽广的空间和广泛的原材料供应 不以日本的方式看待浪费 但JIT的内涵使世界各地公司都可使用 在此基础上改进生产与服务 产品的缺陷与返修是浪费 努力完善产品质量 书名 改变世界的机器作者 美 丹尼尔 鲁斯 英 丹尼尔 琼斯 美 詹姆斯 沃麦克著沈希瑾李京生周亿俭张文杰等译出版 商务印书馆1999年11月出版内容简介 本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的由来 具体应用及其将对世界政治 经济产生的深远影响 书中以汽车工业为例 说明世界并不是面临供大于求的危机 而是面临严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机 在各工业界普遍采用精益生产方式后 将会带来消费者的选择 工作的涵义 公司的命运 世界的经济等诸多方面的重大变化 书中提出的重大战略性挑战 值得工业界和经济界人士认真研究 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 2 JIT的背景50年春 丰田英二到底特律进行两个月的考察 他意识到美国的生产方式虽然先进 但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 1950年 丰田和大野考察了福特 当时 这个厂日产7000辆轿车 比丰田公司一年的产量还多 丰田进行探索 根据日本有严格的上下级关系 团队工作精神 建立了一整套新的生产管理体制 精益生产避免了单件生产的高费用和大批量生产的高刚性 大量生产强调 足够 好的质量 因此总是存在着缺陷 精益生产追求完美性 丰田的精益生产背景 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 美 詹姆斯 P 沃麦克 英 丹尼尔 T 琼斯 LEANTHINKING 精益思想 商务印书馆 消灭浪费 创造财富 BANISHWASTEANDCREATEWEALTHINYOURCORPORATION 3 发展 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 从精益生产到精益思想 二 JIT生产方式的目标及其体系 一 目标 不带来任何附加值的诸因素 人力 物力 资金 空间 时间等 设备连续生产 库存 人员增加等 获取利润 降低成本 大批量生产 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 和muda针锋相对的精益思想 8种浪费 一 目标 二 实现目标的手段1 适时适量 JustinTimeandQuantity 20世纪70年代美国汽车工业WIP Work in Process 每年周转10次日本汽车工业WIP每年周转50 200次1982年丰田WIP每年周转次数 300次2 弹性配置人数3 质量保证设备自动检测不良品工人发现有质量问题有权自行停止生产 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 二 实现目标的手段1 适时适量 JustinTimeandQuantity 20世纪70年代美国汽车工业WIP Work in Process 每年周转10次日本汽车工业WIP每年周转50 200次1982年丰田WIP每年周转次数 300次2 弹性配置人数3 质量保证设备自动检测不良品工人发现有质量问题有权自行停止生产 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 二 实现目标的手段1 适时适量 JustinTimeandQuantity 20世纪70年代美国汽车工业WIP Work in Process 每年周转10次日本汽车工业WIP每年周转50 200次1982年丰田WIP每年周转次数 300次2 弹性配置人数3 质量保证设备自动检测不良品工人发现有质量问题有权自行停止生产 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 丰田的两大支柱 自动化 带人字的自动化 质量贯穿全部工序不让次品流入下一道工序 准时生产对必要的产品在必要的时间内生产必要的的数量 关爱人类 以人为本 福利车型 柔性 技术 座椅移动 轻松座椅 工人发明 装配线上汽车各不相同 处处体现环保的理念 工人的小发明 4 减少调整时间Q 2KNH丰田在过去几十年间 把调整时间缩短到原来的1 10 1 1570年 丰田生产车罩调整时间为10分钟美国6小时德国4小时调整时间分为内部调整外部调整减少调整时间的方法 把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低5 成组技术 GroupTechnology 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产方式的特点 精益生产与其他生产方式的比较 精益生产方式的特点 精益生产与其他生产方式的比较 出版上的准时生产 亚马逊的 即需即印 亚马逊用 即需即印 来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书 对于大量印刷的 热门 书籍同样会带来利益 出版商的最大成本为退货成本 若可即需即印 书商不用超量订货 从而不会发生退货成本 三 实现JIT生产的重要手段 看板管理 KanbanManagement 1 工作原理2 看板的机能生产及运送的工作指令 Workorder 防止过量生产 Over production 和过量运送 Over transportation 进行 目视管理 VisualManagement 的工具改善的工具 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT KanbanSystem 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 3 看板的种类及用途生产看板 ProductionKanban 一般生产看板批量生产看板基准数 提前期x后工序需求速度取货看板 WithdrawalKanban 厂内取货看板外协厂取货看板临时看板 TemporaryKanban 4 两种看板系统 KanbanSystem 双卡单卡 只用取货看板 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 5 看板张数的计算 1 生产看板 ProductionKanban 生产看板数与一张看板的一个循环周期有关 也与后工序生产率以及每张看板代表的零件数有关 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 看板架 订货 看板架 接收 看板 3 2 1 4 5 6 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 1 生产看板取下后在看板架等待的时间2 从1到3的传送时间 TransprotationTime 3 在订货看板架的等待时间 WaitingTime 4 i工序加工时间 ManufacturingTime 5 从i工序到工序后位置的运送时间6 后工序领走前的等待时间 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT i工序的生产看板数 其中 是保险系数 SafetyCoefficient 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 例 后工序需求率为100件 H 每看板的零件数100件 张 各时间如下 1 5分钟 2 1分钟 3 30分钟 4 调整5分钟 加工0 25分钟 件 5 8分钟 6 2分钟 设 0 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 循环周期 CircleTime 看板张数 取2张看板 这样实际循环周期 CycleTime 为 0 58 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT KanbanSystem 实例1 成批生产线内看板的运行 某冲压生产线 线内看板包含生产看板 冲压看板 下料看板 传送看板 领料看板 领工装看板 设A零件批量 5000件 5天的储存量 每箱装1000件 一共5箱 存入成品库 每批生产周期5天 其中投料剪切需2天 5000件 冲压3天 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 实例2 1单一品种连续流水线看板的运行 P 单一品种流水线 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 实例2 2多品种连续流水线看板的运行 多品种流水线 B A 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 实例3供应商看板的运行E看板 四 JIT系统的计划特点 均衡生产 LevelSchedule 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 小批量 SmallLotSize 投产有利于均衡负荷如 A t1 6t2 3B t1 3 t2 5当大批量投产时每天投入A为80件 每天投入B为96件 而每天同时投A B 可安排53套 均衡有利于快速随市场变化而调整 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT 零件A 工序2 工序1 3min 6min 零件B 工序2 工序1 5min 480min80件 480min96件 6min 3min 6min 3min 5min 5min 3min 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT A B同时生产 工序2 工序1 3min 6min 3min 480min 6min 5min 3min 3min 3min 5min 6min 477min53套 零件A 零件B 成本增加的 丰田逻辑 2005年财务报表销量与销售额增长纯利润与利润率下降 成本增加的 丰田逻辑 哪些环节导致成本上升 研发 营销 形象费用 混合动力车 雷克萨斯 F1车队 增加雷克萨斯广告推广的投入 在美国2005年10月份刚刚起动了一个百万美元的混合动力车推广计划 每年在F1上的投入超过3亿欧元 04财年研发成本增加额为1849亿日元 广告费用 成本增加的 丰田逻辑 提升品牌目前现状 简单而可靠 性价比高但技术含量低 利润上 早已拥有无可争锋的地位销量上 随时可以超越赔钱的通用 技术上 永远无法超越欧洲的企业品牌和文化上 无法与山姆大叔们争锋 极少的品牌附加价值 成本增加的 丰田逻辑 从挣钱到花钱美国 欧洲的企业挣扎在成本线上时 其他日韩企业无力烧钱之机 正是丰田品牌大力投入 一举摆脱低水平竞争泥潭之时过渡方案 混合动力以及氢燃料电池等新能源开发上最终目标 绿色环保以及未来技术领先的企业形象及品牌 辑逻田丰 JIT的发展 基于时间的竞争 TBC 更快的引进新产品现有的产品更快的产销平衡把JIT的生产方法推广到销售 会计和订单接受等领域 订单处理或催收应收账款所花时间 白领阶层和秘书工作中将JIT和质量管理思想引入到办公室工作与知识性工作使准备工作过程缩短 减少排队对白领员工的综合培训消除非价值增值活动 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT JIT Allegiance公司 St Lukes医院库房改造为住院区 多出38间病房 949个病床每年节省200万美金 医疗用品供应商 实施准时发货和零库存服务医院和医疗公司组成工作小组 将医院的费用发生地转换为收入生产地消除库存成本从而节省了大量资金 精益生产和准时生产制 LeanProductionandJIT CaseSt Lukes医院和Allegiance公司 中央电视台新闻制作流程 以CCTV 5的4个节目组向新闻联播报送节目为例 新闻联播晚7点播出前决定采用与否 需求难以预测不采用的节目造成浪费 时效性 推动 等待需求 需要多制作节目以应对未知需求 生产能力要求高 若采用需求拉动 则可更好提高节目质量 大量定制化生产 MassCustomization 一 大规模定制概念的提出1970年预言家AlvinToffler在 Futureshock 对大规模定制作出预言 1987年StanDavis在 FuturePerfect 创造了大规模定制这一术语 定义为 在大规模的基础上生产和销售定制产品和服务 CustomizedProductsandService 1993年JosephII在 MassCustomization 一书中 对大规模定制的内容作了完整的描述和分析 指出 大规模定制的重点在于 通过柔性 Flexibility 和快速响应 QuickResponse 实现产品的多样化和定制化 客户 市场竞争激烈 市场变化无穷 个性化需求 企业 大规模定制包括大规模生产 MassProduction 和定制生产 CustomizationProduction 矛盾的概念 实际需求的需要 要求不为其限制 而要超越和融合 大规模定制与提供多样化的区别既具有大量生产下的高效率 低成本 又像单件生产那样能满足单个顾客需求的生产方式从本质上分清顾客的个性化需求 PersonalDemand 和共性需求 CommonDemand 大量定制化生产 MassCustomization 市场扰动 就是企业市场不稳定 不确定和缺乏控制能力的程度 精确的定义为单位时间内需要企业关注的市场事件的数量和重要性 大量定制化生产 MassCustomization 产品生命周期技术变化率需求变化速度价格意识购买力经济周期影响程度需求层次稳定性需求一致性质量意识时尚意识市场饱和度服务水平替代品强弱必需品 奢侈品竞争意识价格竞争 产品差异性 0 25 50 75 100 80 80 20 25 35 35 70 80 20 35 65 55 80 70 30 25 15 10 40 30 40 25 45 60 80 60 55 60 50 1991 1980 低 市场扰动度 高 市场扰动图 一个大型技术公司的例子 扰动度 20 40 扰动度 60 扰动度 60 大规模生产仍有效 可以采用大规模定制 应该采用大规模定制 从大规模生产到大规模定制范式的转变的标志 0 50 100 低市场扰动度 高市场扰动度 MC可实施于各阶段 制造阶段 Production 装配阶段 Assembly 配送阶段 SupplyChain 销售服务阶段 SaleService 服务业 ServiceIndustry 大量定制化生产 MassCustomization 延迟的几种形式贴标签包装组装和生产时间延迟 大量定制化生产 MassCustomization MC可实施于各阶段 制造阶段 Production 装配阶段 Assembly 配送阶段 SupplyChain 销售服务阶段 SaleService 服务业 ServiceIndustry 大量定制化生产 MassCustomization MC可实施于各阶段 制造阶段 Production 装配阶段 Assembly 配送阶段 SupplyChain 销售服务阶段 SaleService 服务业 ServiceIndustry 大量定制化生产 MassCustomization MC可实施于各阶段 制造阶段 Production 装配阶段 Assembly 配送阶段 SupplyChain 销售服务阶段 SaleService 服务业 ServiceIndustry 大量定制化生产 MassCustomization MC可实施于各阶段 制造阶段 Production 装配阶段 Assembly 配送阶段 SupplyChain 销售服务阶段 SaleService 服务业 ServiceIndustry 大量定制化生产 MassCustomization 二 大规模定制的发展 日本丰田 TOYOTA 从设计到供货 反应时间只有5天 从个人设计开始 从现有车型中 在CAD系统中进行定制部分设计 或在销售展示厅 或通过流动销售人员在家里 生产计划 制造 测试到发货福特 FORD 车的立体声系统可选择爵士音乐或音乐厅音响效果别克 BUICK 车车座弹簧系统可以让司机选择 软式 或 运动型 车座 大量定制化生产 MassCustomization 三 大规模定制的主要特点 当前企业竞争的主要特点 快速 Quickness 柔性 Flexibility 最大限度地满足客户需求为目的的企业供应链之间的竞争 大量生产的目标是追求低成本 LowCost 低到产品的价格几乎大部分人都能承担 在这样的目标下去研制 生产 营销 发货和服务 高效是实现低成本的手段 大规模定制瞄准了这样的目标 用足够多的变化和定制化使几乎每个顾客发现这里都有他们所需要的制品 定制产品比标准化产品 StandardizedProducts 使用价值更高 顾客愿为多付10 15 的价钱 大量定制化生产 MassCustomization 四 在大规模定制中是否还存在规模经济 大量生产方式下 先研制产品然后工艺开发 每一种工艺对应一种产品 单种品种的大量生产取得规模经济 ScaleofEconomy 大规模定制 首先研究工艺 然后一些定制的类似产品 有变化 从此工艺中加工出来 各种产品在一种相对稳定的动态工艺下生产 取得类似的规模经济 在这种新的系统中 工艺比产品更重要 需要工艺流程再造 BusinessProcessReengineering 大量定制化生产 MassCustomization 五 基本方法 1 对标准产品和服务提供定制服务 MC的初期 旅游服务 TourismService 飞机座位提供的食品报纸 杂志等宾馆 HotelService 客房选择信息服务 InformationService 收集大量方式使用每人可获取不同范围数据 用于不同的目的 大量定制化生产 MassCustomization 2 提供交货点定制产品文化衫把过去在工厂批量生产的内容移到交货点或销售点生产这种方法对那些标准化但具有个性特征的产品或服务尤其适应 标准部分可采用大量生产 MassProduction 方式生产 个性部分可在交货点生产 若很快可以完成 则在销售完成 实施这一方法有可能涉及到工艺流程的调整 工艺俱备可调整性 毛衣染色HP打印机 大量定制化生产 MassCustomization 一个世界级的针织衣物制造的市场领导者大批量 多库存物流大型 灵活的生产网络多个独立的合同转包商转包商针对产品的动态作出反应零售商数量多 库存量少的小型商店 贝