扁平化管理的优势与实施条件

6 6 扁平化管理的优势扁平化管理的优势 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言 扁平化管理存在诸多优势 首先是企业管理层次可以大大减少 控制幅度大大扩展 金字塔状的企业结构由高层 中层 基层管理者和操作层组成 董事长和总裁 位于金字塔顶 他们的指令通过一级一级的管理层 最终传达到操作层 操作层的 信息通过一层一层的筛选 最后到达塔顶 传统的管理幅度理论认为 一个管理者 所能管理的下属人数是有限的 而且越往高层 一个管理者所能有效管理的下属越 少 这样的情况下 最高层管理者的意图传递到底层时已经变样 反之 底层的信 息动态传递到最高层时也会变样 据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车 一事 顶层管理者三个月后才知道 但信息化 网络化技术的发展 健全的规章制 度和流程化管理的形成 使企业的管理幅度得到扩展 企业的中间管理层次也就可 以相应缩减 而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少 美 国管理学家德鲁克一针见血地指出 组织不良最常见的病症 也就是最严重的病 症 便是管理层次太多 组织结构上一项基本原则是 尽量减少管理层次 尽量形 成一条最短的指挥链 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构 垂直 业务结构转变成水平业务流程 使企业达到了 三个零 顾客零距离 资金零 占用和质量零缺陷 其次是企业适应市场变化的能力大大提高 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝 而扁平化管理的决策触角直接伸 向市场 能根据瞬息万变的信息及时决策 并能立即得到响应和执行 如郭士纳董事 长将 IBM 原来 中央集权 的金字塔变为一种扁平型的组织结构后 曾经因为机构 臃肿而变得步履蹒跚的 IBM 对市场的敏感度和适应性大增 第三是分权管理成为一种流行趋势 金字塔状的企业实行的是绝对集权管理 要求下属绝对地服从上级的命令 听 从指挥 如 IBM 最高决策者的指令 在传统管理体制下要通过 18 个管理层传递到 最基层的操作者 传递过程和时间长 信息易失真 而扁平化的企业实行的是分权 管理为主 权力中心下移 各基层组织之间相对独立 尽量减少决策在时间和空间 上的延迟过程 这将提高决策民主化和决策的效率 第四是优秀的人才资源更容易成长 金字塔状的企业中 各个管理层和操作层被动地接受和完成任务 在缺乏主观 能动性的环境中长期教化 成长的周期要长一些 能成长起来的人才要少一些 但 一个企业家组成不了优秀的企业 需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企 业 扁平化管理中 仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对 市场 独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能 对管理人员的组织管理能力和 决策能力提出了更高要求 在实战中更容易尽快成长起来 也更容易形成彼此互补 彼此合作的团队 7 7 扁平化管理的应用条件扁平化管理的应用条件 并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题 要想使扁平化管理 在企业发挥作用 以下几个条件应该比较成熟 1 能突破传统的管理理念和文化束缚 形成系统的管理理念 经过五千年封建等级制度熏陶的中国人 形成了 民可使由之 不可使知之 的 上智下愚 的传统管理文化和高度森严等级制 塔式管理模式 众多层次的中 层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险 实施大幅削减中间管理 层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制 长期奉行的管理幅度理论 也将影响扁平化管理的实施 而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次 直接以 优化的系统结构快速适应市场变化 因此系统观念必须养成 学习型组织的创始人彼德 圣吉在所提出的五项修炼中 重要的一条内容就是 系统思考 用系统论的观点思考问题 企业组织就不会狭隘地形成各部门 各 子公司之间信息 资源互不相连接的孤岛 系统论专家 创始人冯 伯塔郎菲认为 管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标 确定评价系统工作成绩的标 准 并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题 最优化地解决问题 因此 系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果 2 管理流程能较好地实现扁平化设计 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的 扁平化 特征 他指出 几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏 是因 为大家共同使用着同一张总谱 这张总谱就是一个流程 所有的音乐家拿到它就知 道该在何时干何事 企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的 总谱 不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么 让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件 你就能明白管理流程扁平化的重要 作用 1994 年 1 月 17 日 圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了 这一事件迫使几百万驾车者改道上班 洛城交通因此造成大规模塞车 加利福尼亚 交通部官员起初预测修复高速公路得花 12 至 18 个月 考虑到交通受阻带来的严重 后果 加州交通部表示将把合同交付给能够在 6 个月内完成公路修复工程的承包商 并将集中力量不惜代价尽快完成此工程 修复工作最后仅花了短短的 66 天 这一 奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现 加州交通部门派工作人员携带施工计划 及说明书乘飞机去与承包商洽谈 这样五位承包商同时获得了相同的信息 标价的 审定及合同签订在同一天完成 设计组于 6 天内将施工图送交承包商 通常这需要 约 9 个月时间 原来 桥梁建设计划一般由加州交通部审核 此过程需要几周甚至 几个月 然后同级部门复审 花去更多时间 最后复审的计划送交承包商进行 投标 而这一次 在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划 准备就绪 同级 复审与工程开工同步进行 为了防止突发事件及不确定因素 加州交通部门的特派 工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场 负责整个建设过程 这协安排都 大大减少了工作审批时间 在企业管理流程扁平化设计中也需要如此 一切都服务于流程的简化 根据企 业目标进行管理业务流程的总体设计 使总体业务流程达到最优化 这是组织设计 的出发点 按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位 这时职能部门的作用就是 高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者 设计出每个岗位 最简洁的操作程序 一切工作均按最优工作流程来设计和执行 用工作规范将其固 定下来 在流程中加强对业务的监督和风险的控制 3 分权与集权能较好地融合 20 世纪后半叶 分权 成为时尚 所谓分权 就是企业经营者将一部分经营 决策权下放到职能部门 这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失 如果 不实行分权决策和管理 使决策权和管理权集中在少数人身上 就会使决策和管理 效率低下 难以适应市场竞争 扁平化管理就是以分权为主 集权为辅的管理 有 人称为 有控制的分权 分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对 市场的独立决策权和管理权 鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任 集权则 是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控 发现没有按照流程和决 策执行的事情后能及时纠正 时时观察全局计划的进展情况 对可能出现的偏离目 标的局部现象进行协调 这样企业的组织机构精简了 业务部门相应的权限也就增 大了 高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策 基层主管又可以发挥主动 性 积极性和创造性 人人负责 执行到位 4 学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在 如果按照管理幅度理论 要指挥数百人的乐队 一个指挥家是根本不可能指挥 那么多演奏家的 但是如前所述 一张总谱就能够解决这个问题 扁平化管理不仅 需要有作为企业愿景的 总谱 并在每位员工之间建立快捷的网络链接 还必须 每个人都是所从事领域内的能手 他们对企业愿景有着共同的理解 在上级管理者 的示意下掌握同一个节奏工作 扁平化管理中 选人用人特别重要 不论是管理者还是被管理者 当素质达不 到要求时 扁平化管理的效果将大打折扣 扁平化管理要求有高素质 高能力的员 工在各种变化着的团队中高效工作 形成一个人才资源的有效聚合 选拔那些对企 业忠诚 有工作责任心 有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决 策和管理岗位并对他们充分分权 这时 面对越来越高的岗位工作能力的要求 每 一个员工都不会认为 学习 学习 在学习 的要求过时和老套 而 终身学习 在工作中学习和在学习中工作 也会成为员工和企业的共同要求 另外 在制 度和流程框架下对员工充分信任非常重要 平等 信任 互助的企业文化氛围 也 是扁平化管理的追求 在这样的氛围中组建跨部门团队 特殊任务团队时 队员之 间就会缩短磨合时间 迅速整合并具有很强的应变力和聚合力 5 计算机网络技术能在企业得到较全面的应用 市场的瞬息万变 机遇的转瞬即逝 迫使企业做出快速反应 而传统的金字塔 式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力 传统的管理手段决定了管理的幅 度不可能太大 如果企业仍然维持传统的上下沟通方式 不仅沟通的成本高 信息 传达的线路也长 也容易造成信息的漏传 误传和失真 计算机和互联网技术的发 展 使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解 借助现代信息技术可以高 效有