市场营销学(8)ppt课件.ppt

第8章竞争性市场营销战略 企业必须认真研究竞争者的优势和劣势 竞争者的战略和策略 明确自己在竞争中的地位 有的放矢地制定竞争战略 才能在激烈竞争中求得生存和发展 3 1竞争者分析 知己知彼 百战不殆 要制定正确的竞争战略和策略 就应深入地了解竞争者 3 1 1识别竞争者从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者 1 从产品替代性识别竞争对手品牌竞争者 Brandcompetition 指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 属类竞争者 Industrycompetition 指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 形式竞争者 Formcompetition 指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争 愿望竞争者 Genericcompetition 指提供不同产品以满足不同需求的竞争者 2 从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群 决定行业的主要因素 1 销售商数量及产品差异程度 2 进入障碍 3 退出障碍 4 成本结构 5 纵向一体化程度 6 全球化经营程度 销售商数量及产品差异程度 3 从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者 3 1 2判定竞争者的战略和目标1 判定竞争者的战略 1 不同战略群体的进入与流动障碍不同 2 同一战略群体内的竞争最为激烈 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 2 判定竞争者的目标识别出主要竞争者后 还需进一步判断 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 每一个竞争者的行为推动力是什么 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动 每一个竞争者并不是追求单一的目标 而是目标的组合 3 1 3评估竞争者的实力和反应1 评估竞争者的优势和劣势 1 收集信息 销量 市场占有率 毛利 投资回报率 现金流量等 2 分析评价 详见表3 1 表3 1竞争者优势与劣势分析 3 定点超越找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基础 然后加以模仿 组合和改进 力争超过竞争者 链接 定点超越定点超越 Benchmarking 是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术 包含7个步骤 确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果 2 企业在目标市场的竞争地位 六种 1 主宰型这类公司控制着其他竞争者的行为 有广泛的战略选择余地 2 强壮型这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动 竞争者的行动难于撼动其长期地位 3 优势型这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用 有较多机会改善其战略地位 4 防守型这类公司的经营状况令人满意 但它在主宰型企业的控制下生存 改善其地位的机会很少 5 虚弱型 这类公司的经营状况不能令人满意 但仍然有改善的机会 不改变就会被迫退出市场 6 难以生存型 这类公司的经营状况很差且没有改善的机会 3 评估竞争者的反应模式 1 从容型竞争者 2 选择型竞争者 3 凶狠型竞争者 4 随机型竞争者 1 从容型竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应 2 选择型竞争者指只对某些类型的攻击做出反应 而对其他类型的攻击无动于衷 3 凶狠型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应 4 随机型竞争者指对竞争者的攻击反应具有随机性 有无反应和反应强弱无法根据区以往的情况加以预测 3 2确定竞争对象与战略原则 3 2 1顾客价值的分析识别顾客价值的主要属性 评价不同属性的重要性 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价 通过与主要竞争者的比较 研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 监测不断变化中的顾客特性 3 2 2确定攻击对象与回避对象1 强竞争者与弱竞争者2 近竞争者与远竞争者3 好 竞争者与 坏 竞争者 3 2 2企业市场竞争的战略原则1 创新致胜2 优质致胜3 廉价致胜4 技术致胜5 服务致胜6 速度致胜7 宣传致胜 3 3市场领导者战略 市场领导者指占有最大的市场份额 在价格变化 新产品开发 分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起领导作用的公司 3 3 1扩大总需求1 开发新用户 1 转变未使用者 2 进入新的细分市场 3 地理扩展 2 寻找新用途3 增加使用量 1 提高使用频率 2 增加每次使用量 3 增加使用场所 3 3 2保护市场份额1 阵地防御2 侧翼防御3 以攻为守4 反击防御5 机动防御6 收缩防御 3 3 3扩大市场份额在扩大市场份额时应注意 1 经营成本 2 营销组合 3 反垄断法 3 4市场挑战者战略 3 4 1确定战略目标与竞争对手1 攻击市场领导者 2 攻击规模相同但经营不佳 资金不足的企业3 攻击规模较小 经营不善 资金缺乏的企业 3 4 2选择挑战策略1 正面攻击 实力原则2 侧翼攻击 攻击弱点3 包抄攻击 多领域4 迂回攻击 间接5 游击进攻 小规模 断续 3 5市场跟随者与市场利基者战略 3 5 1市场跟随者战略1 紧密跟随2 距离跟随3 选择跟随 3 5 2市场利基者战略为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司 1 市场利基者的特征 1 具有一定的规模和购买力 能够盈利 2 具备发展潜力 3 强大的公司对这一市场不感兴趣 4 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力 5 本公司在顾客中建立了良好的声誉 能够抵御竞争者的入侵 2 市场利基者的战略市场利基者发展的关键是专业化 主要途径有 1 最终用户专业化 2 垂直专业化 3 顾客规模专业化 4 特殊顾客专业化 5 地理市场专业化 6 产品或产品线专业化 7 产品特色专业化 8 客户定单专业化 9 质量 价格专业化 10 服务专业化 11 销售渠道专业化 本章小结 掌握竞争者分析的内容 了解竞争者的特点 明确如何确定竞争对象和竞争战略 理解竞争性地位的分析思路 了解市场领导者 市场挑战者 市场跟随者及市场利基者的战略 案例分析乐凯胶卷挑战国外品牌20世纪80年代初 当世界上还只有美国 日本 德国3个国家能生产彩色胶卷时 乐凯公司打破了外国人 中国10年之内研制不出彩色胶卷 的断言 仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯 型胶卷 从此开始了挑战外国品牌的艰难历程 20世纪90年代初期 乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1 3的市场份额 然而 自1995年下半年以来 乐凯彩色胶卷面临着前所未有的 红 黄 绿 大战 红色是中国的 乐凯 黄色是美国的 柯达 绿色是日本的 富士 由于中国市场的巨大潜力 国外大公司将发展战略的重心转向中国投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势 大建专卖店 连锁店 以大大低于本土的零售价 柯达在美国的零售价约5美元左右 倾销给中国消费者 柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报 据说目标是拖垮 乐凯 并最终打败富士 此外 走私给 乐凯 造成了更严重的冲击和威胁 在激烈的竞争中 公元 福达 等国产彩色胶卷相继落马 头戴王冠的 乐凯 成为民族感光工业的最后一面旗帜 但是市场份额已从占有三分天下退居第 三位 保住了不到20 的市场份额 世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入 向乐凯公司提出控股合资 意在消灭 乐凯 这一品牌 并把乐凯变为柯达的一个加工厂 乐凯的答复是 不 乐凯公司表示 尽管实力悬殊 决不退出竞争 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是 1 组建企业集团 乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一 化工部 三巨头 第一胶片厂 保定 第二胶片厂 南阳 与感光技术材料开发中心 沈阳 于1992年6月正式合并 组成乐凯胶片公司 12月又与南京528厂达成协议 合资生产彩色扩印机 配套成龙 全面出击 2 开发新产品 乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍 科技领先 以新取胜 仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次 走完了国外彩卷近50年的发展历程 连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸 技术性能可以和国外同类产品媲美 受到摄影家和消费者的喜爱 3 低价格竞争 以廉取胜是乐凯的一张王牌 利用价格低于进口彩卷30 左右的绝对优势吸引了大量消费者 目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以 低于国际市场和本土价格 就是因为有 乐凯 的存在 4 开拓新市场 目前美国人年均消费彩卷2 8个 我国不到0 05个 仅占美国人的l 56 中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村 乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展 在每个县建立彩扩点 培养摄影专业户 在国际市场上 采取你打进来 我打出去的战略 将彩卷销到 柯达 和 富士 的后院 出口美国 日本和德国等国家 取渗透 拓展 突出重点的战略 建立国外市场的区域优势 1995年 乐凯有25 的彩色胶卷和22 的相纸销往40多个国家和地区 成为世界6强之一 拿