盖洛普Q员工敬业度管理系统特点ppt课件.ppt

企业 软数据 管理 盖洛普三本书读书笔记 2004年3月 盖洛普的三本畅销书 盖洛普 1935年乔治 盖洛普博士创立盖洛普公司率先使用科学方法调查民意在全球建立了40多个分公司调查网覆盖世界60 的人口和70 的产值盖洛普博士被 生活 杂志评为100年来对美国历史影响最大的人之一 盖洛普公司优势和定位 人本管理优势理论成功心理学 长达60多年测量和分析选民 消费者和员工的意见 态度和行为 并以此为基础的营销和管理咨询 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 三本书 首先 打破一切常规 现在 发现你的优势 由此 踏上成功之路 一个模型 盖洛普路径三个工具 优势识别器 SF34 工作环境和敬业度测量 Q12 顾客忠诚度 CE11 盖洛普路径 从此进入 硬 数据与 软 数据 企业财务指标 品牌忠实度 不断增长的忠实用户 滞后指标 前导指标 员工 盖洛普路径 可持续发展 股票增值 实际利润增长 CE11 SF34 Q12 加入公司 离开经理 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 SF34 人们如果根据自身优势发展事业 就能最大限度地提高生产力 SF34 优势识别 优势的定义 持续的 几乎完美的工作表现 优势是 优势 才干 知识 技能 优势的核心是才干 才干 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维 感觉和行为模式 是贯穿其一生并且无法传授 培训或强求的主题 它所体现的是你的为人之本 而不是你的后天知识 每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸 破除才干的迷信 企业效益公式 才干是如何形成的 高度活跃和灵活 3岁 修剪 3 15岁 网络定型 15岁以后 常走的路越走越宽 不走的路渐渐荒芜 Wayne州立大学医学院神经学教授HarryChugani博士 3 15岁 优势世界 根据工作要求 选择具备所需才干的人 优势世界 然后将其化为优势 主题 使用主题来界定才干通过StrengthsFinder 来测量主题当某个主题能被准确预测时 称之为 主导 主题不分 好 或 坏 它们只是存在 Page23 主题 交往Relating 影响Impacting 奋斗Striving 思维Thinking 沟通体谅和谐包容个别交往责任 统率竞争伯乐完美积极取悦 成就行动适应信仰纪律专注排难自信追求 分析统筹关联公平回顾审慎前瞻理念搜集思维学习战略 成功 价值观 清晰目标 发挥 展 优势 控制弱点 1 以优势理论为基础 两大信条 每个人的才干是不变 与众不同的每个人的最大成长空间在于其最强的优势领域选对人 定结果 给空间 建通道2 基于优势的人力资源体系选拔体系 绩效管理体系 事业发展体系 如何建立优势组织 A 选拔体系 人才数学方法 测量才干的工具 用关键职位的明星员工来校准工具 全公司教授才干语言 建立公司集体主题目录 分析所测结果与预期业绩的联系 B 绩效管理体系 绩效三大影响领域 经营 内外客户 文化氛围 确定评测目标的方式 Q12 建立员工绩效记分卡 上下级面谈其优势C 事业发展体系 不同名望 多通道 建立更多阶梯 激励员工攀梯 基于优势的人力资源体系 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 Q12TM Q12TM 工作环境评测与员工敬业度管理 两个M 测量 管理 什么事情我们明知道重要却无法测量 怎样测量人力资本 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料和设备 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中 我觉得我的意见受到重视 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 最重要的12道问题 为什么是这12个问题 为什么没有如薪酬 福利等问题 问 对 问题 找到最有效的评测问题 1 000个不同问题100万不同员工识别优秀部门 班组的共性确定能够区别 优秀 与一般的关键问题 现实世界 1993年 有人采访 500强公司的人力资源和组织发展负责人 了解其建立良好企业文化的手段和做法 发现 80 测验员工民意问卷平均长度 150个问题频率 1 2年一次 60 声称调查之后情况变糟 诊断 评估 我们有什么问题 问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心解决孤立事件 关注过去 诊断工具 诊断 评估 我们的文化优势何在 目的明确推动对话测量重点可比基层负责持续过程 面向未来 评估工具 管理层对一线员工的影响 高层 中层管理人员对一线员工的工作几乎无影响一线经理对一线员工有直接影响 工作环境评测与管理 员工满意度调查群众评议领导举报箱 基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系 管理需要评测 评测为了管理 Q12TM员工敬业阶梯 我的获取 我的奉献 我的归属 旅程 我们如何成长 我的归属 我的奉献 我的获取 良好工作环境的基础 员工敬业度分布的钟形曲线 毁业 敬业 不敬业 员工敬业阶梯与经营业绩的关联 2000年元分析的结论 Q12大均值进入75百分位的部门 班组超过各项经营业绩平均值的几率 生产效率 50 利润率 33 员工保留 44 顾客满意度 56 安全指标 50 案例 联想集团员工工作环境和员工敬业度监测与管理项目 评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别 最佳团队 推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平 实施Q12TM的目的 盖洛普作为专业咨询公司协助实施的联想集团工作环境和员工敬业度监测和管理项目 目的在于 实施联想集团第一次工作环境评测 2002年1月8日 23日 全员参与 共6782人 回收率83 2 生成各级经理报告808份实施各级经理Q12TMIMPACT培训与辅导盖洛普向联想集团管理高层提供高层反馈咨询和实施Q12TMIMPACT培训盖洛普向联想集团的2名辅导员提供TTT培训由经过盖洛普经过培训和认证的辅导员对全体带人经理 主管实施集体培训切实贯彻落实部门反馈与行动计划制定和跟踪旁听 指导协助联想集团推广先进 研究方法核心内容 调查对象是联想集团全体员工 包括一级部门63个 二级部门587个 三级部门186个 调查方法 1 网上问卷调查 纸笔问卷调查 2 员工座谈会 盖洛普根据联想集团人力资源部提供的参与调查的员工名单 共计发送网上 纸笔调查问卷6782份 共计回收有效问卷5640份 回收率83 2 调查实施时间是2003年1月8日至2003年1月23日 部门 班组成员数大于5 盖洛普提供该部门 班组的报告 同时提供联想集团业务线条报告和公司总体报告 共计报告808份 盖洛普工作环境监测 Q12TM模型的12个关键问题 整体满意度 附加题 C01运用新知识 新方法 C02提高服务水平 C03同事间协助 C04工作价值 C05尽力工作得更好 C07愿意介绍朋友 Q12TM 项目流程 Q12 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 年度跟踪 Q12 Management Mesurement 研究定义 均值 Mean 根据5分制所作回答的平均值 把所有的回答相加 然后除以回答人数 每个问题都有一个均值 大均值 GrandMeanTM 根据以上情况分制对盖洛普Q12 问题回答的综合均值 它表明一个工作单位的整体工作环境健康度 盖洛普Q12 盖洛普使用的12个问题 证明能准确测量员工敬业度及其与企业业绩的关系 顶级回答 对某个问题答 5 非常同意 非常满意 的人所占百分比 敬业得分 评估 敬业阶梯 每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比 样本量 回答某个问题的人数 盖洛普50百分位 盖洛普总数据库中 1999 2001 的数值 50 被测工作部门的Q12得分在其之上 盖洛普75百分位 盖洛普总数据库中 1999 2001 的数据 25 被测工作部门的Q12得分在其之上 2002年度联想集团工作环境Q12TM大均值 2002年度大均值GrandMean 3 45 全球总体数据库 首次监测数据库 IT行业数据库 亚洲数据库 3 92 3 62 75百分位 50百分位 3 58 3 85 75百分位 50百分位 3 62 3 79 50百分位 75百分位 3 88 3 64 50百分位 75百分位 3 55 3 80 50百分位 75百分位 全公司数据库 第三营地我的归属 第二营地我的奉献 有机会学习和成长谈及进步 在单位有好朋友致力于高质量公司的使命 目标意见受重视 鼓励发展关心我受到表扬有机会发挥所长 有材料与设备知道工作要求 第四营地我的发展 大本营我的获取 联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普全球总体数据库第50百分位 优势在于 员工对公司整体满意 员工普遍认同企业的使命和目标 员工之间有着相互信任的良好关系 有学习和成长的机会 员工明确工作要求 并且有完成工作必需的材料及设备 部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序 不足见于各级经理的日常管理 第二营地 员工定位 精神激励 上下级对话 关心个人发展和人文关怀 联想集团工作环境 全体部门 班组工作环境监测结果的分布 n 631 n 134 n 45 内部两极差异 2 00 2 17 4 31 2002年 联想集团全体部门Q12TM大均值 2 172002年度最低分 4 312002年度最低分 全体部门工作环境Q12TM大均值的分布 GMean 3 45 盖洛普员工敬业度指数 敬业这些员工对公司忠诚 有主人翁感 他们生产效率高 愿意为公司长期工作 事故率低 他们对工作环境方面的需求大部得到满足 从业这些员工虽有生产力 但对公司缺乏心理认同 因而容易缺勤和离职 他们对工作环境的需求仅得到部分满足 怠工这些员工出工不出力 他们对工作环境不满 并且散布不满 他们对工作环境的需求基本没有得到满足 盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解其员工的敬业度总体水平 盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了分析工具 根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类 敬业 Engaged 从业 NotEngaged 和怠工 ActivelyDisengaged 注 敬业度指数的统计要求样本量大于100 样本量小于100的群组无法计算该指数 敬业度指数是基于Q12个体反应的指标 有别于Q12团队反应指标 2002年度联想集团员工敬业度 21 65 14 怠工 从业 敬业 敬业度统计 按国家划分 2002年度联想集团整体满意度顶级回答 全球总体数据库 IT行业数据库 首次监测数据库 全球公司数据库 50百分位 75百分位 2002年度满意度顶级回答 14 亚洲数据库 Q12TM数据与分析公司总体内部比较业务线条比较薪资等级比较业绩等级比较管理层级比较职务体系比较服务年限比较年龄分组比较学历分组比较附加项目比较 目录 联想集团工作环境评测Q12均值 2002年 联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普数据库第50百分位 部分Q12TM指标达到和超过盖洛普数据库第50百分位 员工对公司整体满意 员工普遍认同企业的使命和目标 员工之间有着相互信任的良好关系 有学习和成长的机会 第二营地的Q12TM指标明显低于盖洛普数据库第50百分位 各级经理日常管理的突出不足见于 员工定位 精神激励 上下级对话 关心个人发展和人文关怀 公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目 联想集团2002年度工作环境评测得分表 Q12均值 公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目 联想集团2002年度工作环境评测得分表 Q12顶级回答 公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目 联想集团2002年度工作环境评测敬业度分布 公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目 针对性针对性报告 不仅针对基层团队 指导最高层团队的自身组织建设 持续性问卷统一 便于跟踪 形成共同的管理语言 Q12 继承性抓住重点的调查方法 一定程度继承满意度结果 测量与后续行动结合 数据化提供全员的 软数据 业界对比和分析 建立工作环境指标 了解员工敬业度水平 用数据管理 帮助 主动脉 打通 微循环 盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点 Q12与360度评测的不同点 360度 基本假设 管理者的个人业绩 管理者的领导能力 机遇 核心能力模型转化为行为 评价个人行为 促进个人发展领导能力 Q12 基本假设 员工个人业绩 员工才干 关系 期望 奖励 表彰 12个核心问题评价员工的态度 意见 反映团队 部门的文化氛围 员工才干的发挥程度 以及其基层管理者的管理水平 两者数据结果可在人力资源规划和干部管理培训设计方面合在一起 打包应用 Q12运用于管理 盖洛普管理四要诀选拔才干界定结果发挥优势因才适用 选拔才干 1 定义才干 贯穿始终 并能产生效益的思维 感觉和行为模式 2 选择合适的人 才干 过滤器 比经验 智力和意志更重要 3 区别才干和技能 知识 知识包括事实性的和经验性的知识 技能是通过实践和相互传授得来的各种能力 是关于 怎样做 的应答 才干是精神过滤器 贯穿始终的 选拔才干 3 打破才干神话 人人都有与生俱来的独特的才干 只需帮助其找到与才干相配的职位 记住 行行出状元 4 寻找才干 知道寻找什么样的才干 研究您的明星员工 5 忠告 尽管不是所有教练都能靠天才而百战百胜 但没有天才任何教练都赢不了比赛 界定结果 1 方案 界定正确的结果 让员工自选寻找达成这些结果的途径 2 转达化为业绩的四个基本规则 A 别把银行搞垮 涉及准确和安全时 员工必须遵守操作规程 B 一切服从于标准 当步骤是公司或行业标准的一部分时 等每个员工必须严格执行 C 莫让形式掩盖内容 惟有在不掩盖所需结果的前提下 规定步骤才是最有效的 D 没有一套固定的步骤通向顾客满意 规定步骤只能防止不满意 它们并不驱动顾客满意 准确 便捷 伙伴 咨询 界定结果 3 什么是正确的结果 什么对顾客最有利 顾客是价值的最终裁判 什么对公司有利 区分使命与策略什么对个人有利 先考虑球员 再规划打法 发挥优势 1 让他们更上一层楼 发现并发挥每一个人的优势 2 首先 打破一切常规 拒绝传统智慧故事 铁杵磨不成针 3 角色分配是关键 根据才干来分配工作的秘诀 人找岗 人岗匹配 4 通过例外管理 每个人都应该例外管理 公平不是相同 5 花最多的时间和你的明星员工在一起 A 催化剂 作用 对每个员工提出独特的期望 强调并完善每个人的独特风格 为每个员工排除外部干扰 B 没有消息 是扼杀行为 关注明星 一这样做最公平 二这是最有成效的学习方法 这是追求卓越的惟一途径 C 打破上限 业绩为上 打破 平均思维 发挥优势 6 在管理中避开弱点 区分才干欠缺与弱点A 发明一个支持系统 避开弱点 B 打一个互补的合伙人 搭档 C 寻找替代职位 因才适用 1 别盲目 疲惫的攀登 别爬过头 另辟蹊径 创造职位英雄 2 一级未必通往另一级 失去一个明星业务员 得到一个蹩足的经理 3 在每一个职位上创造英雄 A 业绩等级制 以业绩定等级 任何职位都受人尊敬 B 宽带工资制 宽幅浮动 相互重叠 C 富有创造力的反叛举措 创新 4 自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量 5 残酷的爱 盖洛普优势管理实用指南 钥匙 一 才干面试的艺术1 确保才干面试的独立性 才干与工作吻合 双方明确目的 2 先问一些开放题后少说多听 3 注意听细节 4 寻找才干的线索 学得快的 满足的 5 知道应当听什么 问题组合设计 回答与明星员工对比 盖洛普优势管理实用指南 钥匙 二 绩效管理1 优秀经理的绩效管理常规 A 简单扼要的模式 B 与员工频繁交流 C 着眼于未来 D 要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程2 基本常规 A 优势面试 每年做一次 根据员工自我描述 了解其优势 用他的眼光看待他的世界 B 绩效计划会 三个月一次 C 员工职业发展问题 每次谈话必须达到两个结果 一 员工必须不断加深对自身技能 知识和才干的理解 二 员工必须详细了解下一步计划需要什么条件及他为什么能胜任 盖洛普优势管理实用指南 钥匙 三 员工自我管理1 优秀经理对员工的期望 A 多照镜子 B 多总结沉思 C 多自我发现 D 建立支持网络 E 跟踪监测 F 关注同事的成功事例 2 管理上司 沟通 不成走人 盖洛普优势管理实用指南 钥匙 四 万能钥匙 Q12 1 关注结果 2 重奖每个岗位上的一流业绩 职称体系 宽幅薪酬 表彰英雄 3 研究你的明星员工 建立才干模型 据业绩做培训 建立内部大学学习明星 4 教授优秀经理的语言 统一优势管理 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 CE11 情感 体验 经济理论 CE11 顾客忠实度 怎样才能不打价格战 忠实客户 经常购买产品向人推荐产品服务要求减少价格敏感度降低购买过程缩短 顾客需求阶梯 准确 便捷 伙伴 咨询 服务的四个层次 忠实客户 由于竞争 奖励因子呈下降趋势 顾客忠实度阶梯 激情 自豪 诚信 信心 想象 完美 尊重 自豪 平等 公平 有信 信任 A8 CE11 最重要的11个问题 你对 品牌 整体满意吗 你会继续购买 品牌 吗 你会向朋友 同事推荐 品牌 吗 品牌 是我始终信任的名字 品牌 始终言而有信 品牌 始终公平待我如果发生问题 品牌 始终能妥善解决我为自己是 品牌 消费者而自豪 品牌 始终尊重我 品牌 对我这样的人是完美的公司我无法想象世界上没有 品牌 笔记内容目录一 盖洛普路径二 优势识别三 敬业评测四 品牌管理五 成功之路 实际利润增长推动股票增值 可持续发展驱动实际利润增长忠实客户驱动可持续发展 敬业的员工驱动顾客忠实度 优秀经理领导下员工能够发挥所长驱动敬业度 工作与才干匹配创造明星员工 第一步 认识情感驱动经营业绩 情感的作用 设定最高目标 包括员工敬业度和顾客忠实度 在理性之外形成情感记忆 驱动决策 第二步 承认所有员工都具备内在才干 并且都能在情感层面上加以发挥 改变看待和管理员工的方式 认识才干主题的存在 摒弃 每个人通过培训都能做任何工作 的传统观念 停止纠正 弱点 的努力 转向发挥员工优势 第三步 了解独特才