医院成本核算管理的方法

成本管理 医院成本核算管理的方法成本管理 医院成本核算管理的方法 2011 08 18 清华领导力培训 全文蔚 医院实行成本核算管理成本核算管理是医院适应市场经济发展的必然趋势 也是医疗服务进入市场参与 竞争的必然结果 在市场经济条件下 面对卫生事业的改革政策 市场竞争的挑战和机遇 医院能否运用科学的管理理论和方法 提高医院的生命力和竞争力 已是医院在市场竞争 中成败的关键 成本核算管理作为企业经济管理的一种有效手段 如何成功地运用在医疗 管理中 是医院所面临的研究问题 医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和劳动耗费的总和 它由以下六大类成 本构成 劳务费 业务费 公务费 原材料费 固定资产折旧费和管理费 医院成本核算管理是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录 汇集 计算 分析和评价 按照医疗卫生服务的不同项目 不同阶段 不同范围计算出医疗卫生 服务总成本和单位成本 以确定一定时期内的医疗服务成本水平 考核成本计划的完成情 况 并根据不同医疗服务项目的消耗 分配医疗服务费用的一种经济管理活动 医疗成本核算管理的目的是为了真实反映医疗活动的财务状况和经营效果 低耗高效 是市场经济对医院经济运行的客观要求 成本核算管理 则是医院实行 低耗高 效目标 的基础 笔者认为做好医院成本核算的工作主要应围绕以下几个方面来展开 一 做好成本核算管理的基础工作一 做好成本核算管理的基础工作 1 直接成本归集 直接成本归集 成本归集是成本核算管理的重点和难点 归集所依据的标准与成本核算管理结果有密 切关系 在医疗成本核算管理中常用以下归集方法 1 劳务费 公务费 业务费和原材料 费按实际发生数计算 或按全院业务收入的百分比计算 2 固定资产折旧费直接影响医疗 成本 目前还没有统一的折旧标准 各医院做法各异 医院常用的折旧方法有 平均年 限法 也称直线折旧法 将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法 该方法比较适用于房屋 图书 被服等折旧 加速折旧法 是将固定资产每期计提的折 旧数额 在使用初期计提的多 后期计提的少 从而相对加快折旧速度的一种方法 包括 余额递减法 双倍余额递减法 折旧年限积数法等 其中使用最多的是递减折旧率法 它 在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算得到 加速折旧法适用于中等价值而 折旧年限短的设备 单位工时数法 是以固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工 作总量 按工作时数平均计算固定资产折旧的方法 它适用于固定资产在各个期间的使用 程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况 如大型医疗仪器 CT ECT 等 为适应医疗服 务市场的建立 促进医疗技术进步 多数学者主张采用加速折旧法 2 间接成本的分摊 间接成本的分摊 间接成本具体实施分摊时 按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科 室进行分摊 常用的分摊方法有直接法 阶梯分配法 双重分配法和联立方程法 其中 联立方程法最精确 但操作复杂 阶梯分配法可清楚地表明间接成本的构成 双重分配法 更适用于中小型医院 二 具体实施办法二 具体实施办法 1 加强宣传力度 增强职工节支意识 加强宣传力度 增强职工节支意识 利用院各种会议及院报刊广泛宣传成本核算管理的意义和实施办法 针对不同专业的 特点 分别对各部门开展培训 讲解与答疑 让各级负责人及职工了解成本核算管理包括 的内容 掌握增收节支的方法 知晓奖金发放与科室收支的关系 使之能积极 主动加强 成本管理成本管理 努力增收节支 2 成立落实责任机构 成立落实责任机构 成立 科室成本核算管理与奖金分配领导小组 由院长任组长 相关副院长任副组长 相关职能部门负责人任成员 成立 经管中心 隶属财务科 负责科室成本核算 奖金分 配 物价管理等工作 财务科负主责 相关职能部门协助 3 确定成本核算管理对象 确定成本核算管理对象 按照现代医院管理 科室成本核算管理的要求 结合医院实际 重新审定医院各级核 算单位名称 经过院长办公会的批准 颁布 各级核算单位名称规范 以明确成本核算对 象 统一全院科室统计口径 4 制定后勤辅助科室内部服务价格 制定后勤辅助科室内部服务价格 医院后勤辅助科室 如 供应室 汽车班 修理室 洗浆房 中心供氧 维修组等 在对成本 工作量等摸底 调查 分析 成本测算的基础上 制定并下发 后勤辅助科室内 部服务价格 服务时按规定价格收费 在执行过程中充分听取供需双方意见 以成本核算 管理数据为基础 根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格 5 5 制订共同收入的分配方案 制订共同收入的分配方案 对涉及两个以上科室共同完成的收入 如 手术收入由手术室与临床医生共同完成 放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成 对共同完成项目收入及成本分摊由其由 主管部门牵头 共同协商 确定分配草案 财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支 分配草案 并制订共同收支分配方案 报院长批准后执行 6 6 制定各科材料支出定额并严格考核 制定各科材料支出定额并严格考核 统计近 3 年材料费用支出情况 分析各类材料支出与科室性质 收入 业务量 人员 数量的关系 分别对各类科室 各类材料制定不同的管理办法 如 医用卫生材料按材料 占收入一定比例确定 办公用品按工作性质确定人均费用 对部分低值易耗品 可按品种或 金额限制 采用以旧换新办法等 制定各科材料支出管理办法及定额 7 7 建立成本核算管理制度 建立成本核算管理制度 明确建立医院成本核算管理组织管理体系 工作制度和标准规范 同时规定医院成本 核算实行院科两级核算 执行完全成本法 实行权责发生制 加强成本管理 通过成本核 算 预测 分析成本升降原因 加强监管 考核力度 挖掘降低成本的潜力 努力降低成 本 8 8 将成本核算管理结果与科室绩效工资挂钩 将成本核算管理结果与科室绩效工资挂钩 在实行成本核算管理的同时 完善 改革奖金分配办法 新分配方案体现 按劳分配 效率优先 兼顾公平 的分配原则 结合岗位性质 技术难度 风险程度 工作数量与质 量等工作业绩情况进行分配 向临床 技术 风险倾斜 并将成本核算结果作为绩效工资 核算的重要指标 科室成本控制好坏与奖金挂钩 充分调动职工自觉 主动节支的积极性 三 在成本核算管理中应注意的问题三 在成本核算管理中应注意的问题 1 1 增强成本意识 加强成本管理 增强成本意识 加强成本管理 普及成本核算管理的知识 树立成本效益的理念 增强成本意识 向成本要效益 建 立以成本核算管理为前提 让技术 风险 效益 劳动强度 管理等要素共同参与分配 要达到这一目标 必须实施成本核算管理 降低成本消耗 树立以最小的投入获得最优的 服务和最大效益的意识 要合理组织收入 严格控制支出 降低各项费用 重视医院整体 运营状况和综合效益的分析 同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来 创 造最佳效益以促进医院的可持续健康发展 2 2 降低医疗消耗 探索分配新框架 降低医疗消耗 探索分配新框架 加大目前分配方案实施的透明度 让分配条款真正落实下去 让统计数据准确无误 才能把握好调整的力度 在具体的经营核算中 一定要明确科室的收入和支出范围 按期 做好成本核算管理 在成本核算管理时 要划清应计入成本和不应计入成本的界限 划清 成本计算期的界限 划清各个成本计算对象的费用界限 应计入医疗项目成本的费用是指 医疗业务活动中所发生的费用 以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织 管理全院医 疗业务所发生的各项费用 不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造 大修理 以及各种专用基金 专项拨款所支付的各项费用等 只有严格按照费用分类进行核算 并 做好环节成本的控制 为科室制定合理的消耗定额 才能降低医疗成本 3 3 加强院科两极核算体系 健全激励机制 加强院科两极核算体系 健全激励机制 加强院科两极管理 包括医疗管理 行政管理 质量管理和经济管理以及医德医风建 设等各个方面 实现院科两极管理 同时要健全激励机制 在分配框架中 注重医院对科 室核算中的公平 公开 公正性 既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次 也要注意科内分配中打破大锅饭的力度 鼓励技术 责任 工作量和风险在分配中的参与 度 通过制定完善的院科两极分配方案 把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩 来 充分调动起科室的积极性 从而实现控制支出 节能降耗的目的 综上所述 成本预测 成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势 搞好成本核算管 理工作 是市场经济条件下医院管理的核心和关键 只有从成本核算管理的基础性工作做 起 以点带面提高成本管理水平 加强医院内部管理 医院对医疗服务过程中人力 财力 和物力进行控制 合理配置有限卫生资源 坚持经济效益和社会效益的统一 才能增强医 院自身的竞争力 实现医院的快速发展 财务总监应该做好成本核算管理的工作 现代意义上的财务总监是公司重要的战略决 策的制定者和执行者之一 是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色 随着全 球经济一体化进程的深入 传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要 当今的 财务管理人员