吉利收购沃尔沃 案例分析正ppt课件.pptVIP

案例分析之吉利收购沃尔沃 MergersandAcquisitions TheanalysisofacasethatGeelymergerswithVolvo 1 目录CONTENTS 2 案例 1 背景 Background 3 中国快速成为全球最大的汽车生产和消费市场之一 M A 中国国产汽车缺少国际知名品牌 政府政策的大力扶持 国产汽车厂商发展迅速 但遭遇发展瓶颈 一 吉利提出收购意向时的国内汽车产业背景 4 M A 上汽 韩国 双龙 南汽 英国 罗孚 北汽 瑞典 萨博 青年 英国 莲花 腾中 美国 悍马 自2003年始 国产汽车品牌开始了两拨海外并购风潮 绝大部分因资金压力和企业管理 文化不兼容而宣告失败 二 国产汽车品牌的海外并购风潮 5 中国汽车行业十强企业 资产总值超过140亿元 连续六年进入中国企业500强连续四年进入中国汽车行业十强 中国汽车工业50年发展速度最快 成长最好 的企业 2009年销售额达到165亿元 被评为首批国家 创新型企业 和首批 国家汽车整车出口基地企业 M A 2005年H股上市 1997年成立 中国民营汽车生产商第一人 三 吉利汽车概况 6 吉利汽车战略 M A 汽车产业整合三大内容 零部件的供应 整车结构设计 汽车总成制造 7 沃尔沃汽车公司创立于1927年 总部位于瑞典的哥德堡 北欧最大汽车企业也是瑞典最大的工业企业集团 世界20大汽车公司之一 1999年福特以65亿美元收购了沃尔沃 M A 四 关于沃尔沃 8 国际背景 次贷危机后 美欧面临重创 销量大幅跳水 2008年9月当月 北美汽车市场销量降幅达到26 6 创造了17年以来的最大下跌记录 至2009年 全球中高档车市场大幅萎缩 于此同时 中国豪华车市场却以超过40 的惊人增速高速增长 9 国际背景 10 五 福特的战略抉择 11 八爪鱼式投资结构 一个福特 一个团队 穆拉利 降低成本 减少债务 改善财务情况 五 福特的战略抉择 12 13 14 15 五 福特的战略抉择 16 六 收购双方的愿景 17 收购 2 方案 Process 18 吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣布 同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司 其中2亿美元以票据方式支付 其余以现金方式支付 吉利收获 1 沃尔沃品牌 2 9大系列产品和3个最新车型平台 3 沃尔沃知识产权和研发人才 4 全球经销商网络和供应商体系 一 收购方案 19 吉利义务 1 维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位 继续发扬安全性和环境技术方面的却球声誉 2 允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道 3 允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件 4 保留管理团队独立性 5 保留现有生产研发设备和能力 6 保留现有工会合同 7 保留现有经销商体系和网络 一 收购方案 20 1 沃尔沃已连续三年亏损 净利润为负数 不能用涉及利润指标的估值模型 2 洛希尔公司按现金流折现法 可比交易倍数 可比公司倍值等估值方法进行估值 价值在20亿至30亿之间 3 沃尔沃2009年销售量为33万辆 销售收入124亿美元 亏损9 34亿美元 2007 2009年沃尔沃轿车连续3年亏损 其中2008年销售收入147亿美元 亏损16 9亿美元 二 沃尔沃的估值 21 1 建立融资平台 融入外部资金 吉利以2000万元注册资金成立全资子公司吉利凯盛 拉开了收购沃尔沃的序幕 并先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国际投资两个融资平台 通过融资平台的建立 吉利控股成功地融资40亿元人民币 并以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝对控股 通过这一融资方式和股权结构 既解决了资金的困难 又保证了对沃尔沃收购后运营的绝对控制 17亿美元平台融资 三 融资的策略分析 22 M A 2 项目换资金 多种融资方式并举 吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公关工作 依托沃尔沃中国总部的和工厂的设立 从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融资和间接融资方式获得40亿并购资金 此外 吉利曾向高盛集团的联营公司GSCapitalPartnersVIFundL P发行可转债和认股权证 融资22 77亿元人民币 该 资金主要于并购中使用 吉利凯盛与大庆国资签订 股权质押协议 以凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元 在接近交割时 成功地获得中国银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资 9亿美元运营流动资金 三 融资策略分析 23 M A 3 设立风险阻隔墙 建立风险分散机制 吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司 吉利控股旗下的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51 大庆国资和上海嘉尔沃占股49 因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人 在沃尔沃的运营中起到主导作用 这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆圆 吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险 有效地防止了吉利原有的汽车项目受到沃尔沃项目的波及 同时 总计占49 股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担了营运风险 收购交割之后 吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的养老金义务实施和营运的正常 而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地方政府雄厚的资金支持 保证了并购后期资金的正常注入 有效地降低了营运的资金压力 三 融资策略分析 24 M A 4 承担高风险 合理运用收购预期 由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值 因此各方对收购前景看好 地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长 高盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益 福特成功获得急需的营运现金流 吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面 吉利控股在几乎没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币 可以说是 空手套白狼 取得沃尔沃汽车品牌 为吉利进军中高端汽车行业奠定了技术基础 三 融资策略分析 25 A 背景 Background 四 吉利融资结构图 吉利收购沃尔沃的融资结构 吉利 大庆国资 上海嘉尔沃 出资额分别为人民币41亿元 30亿元 10亿元 股权比例分别为51 37 和12 26 四 吉利融资结构图 27 2010年3月28日吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议 从而为这场历时一年多的并购 马拉松 画上了句号 同时18亿美元的收购价也创造了中国民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案 2010年8月2日吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易斯 布思在英国伦敦共同出席交割仪式 已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的100 股权收购 五 收购结果 28 五 收购结果 产品 网络 人才和供应商知识产权 技术提升品牌形象 走向国际学习市场营销模式销量增加 2010年3月28日吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议 M A 负债增加经济压力大中国市场中强大的竞争对手劳资关系 29 Advantages Disadvantages 广阔的中国市场实现盈利扩大生产规模成本可降低 质疑质量品牌受损欧美市场前景不明 五 收购结果 30 总结 3 分析 Analysis 31 一 收购后吉利的运营情况 1 2010年吉利汽车全年销量达41 5万辆 较上年增长27 2 沃尔沃轿车的销量37 4万辆 其中中国市场共销售3万辆 同比增36 2 3 吉利汽车与沃尔沃轿车2010年合并营收则逾1000亿元人民币 4 预估 至2015年时 合并沃尔沃轿车的销量将达200万辆 合并营收目标2000亿元人民币 相当于较2010年分别成长1 5倍及1倍 按照沃尔沃轿车中国区董事长沈晖制订的一份 沃尔沃汽车中国成长计划 到2015年中国销售20万辆 市场占有率提升至20 在这份计划中 中国产销量将达全球的三分之一 5 任务仍艰巨 相比沃尔沃轿车中国市场2010年3万辆的销售 2010年 奥迪在华销售22 558万辆 同比增长43 5 奔驰在华销售14 767万辆 增长115 而宝马销售16 90万辆 增长87 32 国外工会的力量十分强大 它几乎可以搞垮一个企业 与它建立好互信十分重要 二 收购后需做的工作 并购的成功只是开始 如何经营沃尔沃才是更大的挑战 2 品牌的定位 1 工会组织建立互信 只说 吉利是吉利 沃