辅导和反馈ppt课件.pptx

反馈与辅导 我们认为运营的变革需要三个层次的支撑 心态和能力 管理机制 操作系统 有形资产及资源的配置优化方法 能够创造价值并最大程度地减少损失 在工作场所人们的思考 感受 行为的方式 无论是以个体还是集体的方式 正式的组织架构 流程和系统 通过这些内容来实现企业的经营目标 手 眼睛 心 1 在职辅导是能力建设和提高绩效的关键驱动力 每次电话带来的收入 辅导时间 R2 0 40 尽管是辅导时间对绩效提升有明显的推动 管理层经常无法投入理想水平的辅导时间时间 40小时的工作时间 管理活动 辅导相关活动 最佳实践 公司目标 管理者时间 1 根据4个WHs经理自己报到活动及花费时间 2依据电信公司的范例 HEALTHCAREPAYOREXAMPLE 2 辅导工作是管理层工作的重要内容 绩效辅导是管理层的蓝筹 它是一种心态 也是一种技能 使我们出色完成日常的执行工作 我们会抓住一切机会与员工一道 通过诚实 持续的 双向的对话及时反馈 指导 明确方向及提供支持 管理层的职责是什么 确保绩效计划与经营目标一致 抓住一切机会通过诚实 持续的 双向的对话来提供反馈 指导和明确方向 当员工表现优秀的时候给予表扬和奖励发起坦率的谈话去分析实现绩效目标的阻碍 就绩效目标再次统一思想跟踪及监控进展情况 在季度和年度就员工表现给出客观的绩效评估 3 辅导将反馈和建立关系相结合 一次性的 互动的持续性 关系的稳健性 重复 长期的 陌生人 个人 专业人员 反馈 导师 最基本的引起注意的方法 提升技能和自主性的关键步骤 辅导 4 什么是辅导 是什么 不是什么 促进员工学习和发展的一种方式 纠正别人的行为的机会 引导员工朝着他或她的目标去持续努力 非一次性的 而是重复性的 指导员工去做一些事情来达到某个具体的目标 共同分享经验和观点去达到双方都认可的结果 作为专家 管理层提供所有问题的答案 5 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进 6 辅导可以采取多种方式 电话监听 共同的问题分析和诊断 共同分析绩效指标达成的困难 附注 一种形式的培训不能代替其他的 管理人员应当把多种辅导形式结合起来使用 1对1沟通 走动管理 1 7 管理人员需要清楚地了解辅导相关活动和相关的时间安排 1 FORDISCUSSION 关键辅导活动 准备每月的员工发展计划并与员工进行讨论确定KPI目标和行动方案从其他的辅导工作中获取信息 用于准备员工发展计划 每月每个员工应当接受至少1次辅导详细的日程表能帮助管理人员合理地分配时间 观察员工并提供实时的反馈和意见每月对每个员工完成一次质量监控相关的讨论 每天至少在工作区域走动2次 观察员工并给出反馈 每月的评估时间 员工分钟 60 30 每月的评估时间 管理人员1小时 10 5 10 说明 对管理人员的预期 电话监听提供简短的有关员工沟通准确性的评价 并在通知员工出现错误的24小时内给予员工具体的反馈 每月为每个员工制定发展计划并进行讨论 在日历表上明确现场指导的时间 每天在呼叫中心走动2次 30分钟 邮件或口头反馈 根据实际情况 8 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进 9 观察主要的绩效指标 听电话 回顾以前的辅导方案 寻找趋势 绩效指标在过去的每个月有什么变化 有哪些主要的波动 是否出现稳定的改进或下降 在电话调听中是否观察到新的或不同的行为 如何为一次辅导做准备 2a 10 创建一个辅导计划 基于每个员工的技能设立目标 本月的绩效指标 标注出低于目标的绩效指标 提出需要改进的地方 明确问题和需要提高的方面 低于预期的绩效指标行为观察能够改进绩效的心态的改变 基于问题设定具体的 可达成的目标对于表现较好的员工设定更激进的目标在未来的辅导中参考以前制定的目标 加强员工的优势 员工辅导计划 11 有能力 但没有积极性 有能力 有意愿 低能力和不自愿的 有意愿 但能力不足 低 高 技能 低 意愿 高 设定激进的目标鼓励尝试新的方法 明确能够激励员工的东西 就像 为顾客做对的事情 对进步和小的提升提出表扬要积极地要求最低标准 模拟演练 建议采取各种技巧加强员工之间的分享 不过度投入除非你可以提高技能或意愿要积极地要求最低标准 根据员工的能力和意愿明确辅导方法 2c 12 辅导过程中可落实在行动上的反馈是改变行为的关键 2b SALESEXAMPLE 观察到什么 我们可以采取什么措施 描述 向员工解释他们的行为对于这通电话结果的影响是什么说明他们行为的长期影响以及可能的发展趋势 向员工介绍你观察到的具体情况 包括你发现的具体用语和录音 同员工携手合作找到他们所能做到具体的事情 包括他们下次能用的词或短语 你的目标是提高你的销售能力 但在你最近的电话中 在介绍产品后我发现你没有对顾客进行推销 反馈示例 正因为如此 顾客控制了主动权 并且他们最后举棋不定 这将让你失去更多的销售 让我们找出一些话能够帮助你保持控制权 并提出销售的请求 下次你能否尝试说 这对你听起来怎么样 行为的影响是什么 共同回顾你的辅导计划和进步 13 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进 14 员工辅导计划 3 EXAMPLE 行动方案 指标 目标 行动方案 当前状况 关键数据指标 目标 实际 上个月 工作量有效电话占比有效电话向出访转化率出访成单率 附注 姓名 日期 实际 当月 明确需要改进的地方 工作有效性评价 优势 需要改善的地方 明确问题和需要提高的方面 低于预期的绩效指标行为观察能够改进绩效的心态的改变 基于问题设定具体的 可达成的目标对于表现较好的员工设定更激进的目标在未来的辅导中参考以前制定的目标 强化员工的优势 15 关键问题 1 基于员工的排行 存在哪些可改善的地方 2 当与对标数据比对时 哪个指标有最大的提升空间 4 6 管理者观察到哪些员工的活动 与1 2和3相对应 5 员工可以采取哪1 3项具体的活动来进行改变 员工的成功提升可以通过哪些指标来衡量 提供的数据分析 补充的数据 基于观察 为员工制定行动方案 3 与之前相比这个员工是否表现出实质的变化 SOURCE Clientexample 指导管理层制定有效的辅导计划是非常重要的 3 16 辅导方案最佳实践的四个组成部分 1 清晰的活动和时间安排 2 系统的点对点训练和远程调听 3 清晰而有效的个人辅导计划 4 有效的执行和辅导计划的后续跟进 17 回顾 一个伟大的导师 4 回忆起你过去的导师或某个帮助你实现提升的人 这可能是某个工作中的同事或你私人生活中的某人 例如 学校老师 同班同学 或者家庭成员 每4 5个人分成一组 集体讨论他们做了什么使他们成为一个好的导师 他们是如何沟通的 他们的行为有什么特点 他们做了什么给你的个人发展带来了巨大影响 什么样的品质使他 她成为一个伟大的导师 你钦佩他 她什么 18 如果有一个优秀的管理层来执行辅导工作 它将会成为绩效改善的有力机制 4 SOURCE Presssearch http www call 有效的呼叫中心管理层的特点 管理层是成功的呼叫中心和一线团队的关键要素有效的管理层应该是优秀的领导者 善于交流 善于激励 善于解决问题在挑选 聘用 培养管理层时注重这些特点 不仅能帮助提升客户的感受 也能够提升员工的绩效表现 通过日常工作致力于实现各项小的改善 而这些小的改善能够帮助团队以最佳状态工作 并对团队小的进步提出鼓励 了解员工的优点和需要提升的地方 了解员工个人的学习风格 和员工探讨如何提升绩效 提升工作效率 让员工加强在团队中的归属感 19 1 停下来 深入思考 2 询问问题一次只询问一个问题问开放性问题倾听反馈 3 如果员工没有反馈 提出建议 4 获得承诺就解决方案和员工达成共识和员工就行动方案达成共识 5 跟踪员工行为的改变而且提供有建设性的反馈 注意员工提出的有关澄清问题和能力建设方面困惑的问题 辅导不是一场交易而是一种关系 它需要双方的承诺和持续追踪 以便持续地培养能力 我们经常直接跳转到第四步 给出答案 之后缺乏追踪 不要这么做 记得要做所有步骤 1对1辅导的步骤 4 20 赶快解决这个问题 单方面的 不沟通真实想法不分享数据 主观地提出观点主观判断别人的观点和想法 对于所有人 在所有情况下都采用同样的方法 在我们尝试一起解决问题前 要彼此相互了解 坦诚 表明自己的出发点公开数据 使观点基于客观事实积极地了解别人的观点 通过倾听来学习和理解 根据不同人的偏好和实际情况来调整沟通方法 管理层应加强思考 设法避免下意识的反应 4 基于思考的方法 下意识的反应 人际关系的技巧 心态 对差异的理解 21 掌控谈话方向让对方开始表达自己的想法收集其他的信息 澄清自己表达的意思 字面上的和隐含的 洞察对方的需求和动机让对方开始用新的方法思考探讨改善的方向 有效问题的关键是具体性 通过使用经过精心思考的问题 你将能够 避免以 为什么 这个词开始 为什么 这个词会促使一个人进入防御意识 告诉我 你这样做的想法是怎样的 而不是 你为什么那样做 说明你问题的目的 我想确保我们充分理解了你的顾虑 你可以告诉我们吗 为确认我们没有错过什么 请你再过一遍这些指标 只有当你想得到 是 或 不是 的答案时 使用答案只能是 是 或 不是 的问题 为什么问题很重要 开放式问题拓展讨论的内容并得出广泛的反馈例如 你有其他的什么信息吗 你是怎么想的 你认为如何能让我们做的更好 封闭式问题限定讨论的内容并得到具体的反馈例如 你认为在这个指标上 你能够得到提升吗 上周你工作了多少小时 基础的问题类型 如何有效地使用问题 问题是了解对方出发点和掌控谈话方向的有力工具 4 22 角色扮演 23 观察 要特别注意在角色扮演期间 忘记让对方来评价他 她的表现没有给出足够真诚的正面反馈过快地进入对于问题的讨论 即在充分了解情况之前 碍于面子无法给出负面反馈忽视对方的感受很快进入 下命令 问一个问题并紧接着问下一个问题询问太多的封闭式问题过于关注自己的出发点和想法没有明确的结束语 即下一步工作 角色扮演中经常出现的有效性较差的行为 24 角色扮演观察报告 角色扮演 给出反馈的人的行为 具体的观察 对接受反馈的人的影响 感受或假设 评论 问题 建议 25 1对1的反馈角色扮演 1 4 方案1管理层卡片 Pat 给予Sam适当的反馈 确保他能够准时开始工作 记得使用适当的反馈方法 Sam已经在这个星期迟到了两次 影响了工作量和工作质量 你不知道为什么Sam迟到 但是你关心他的业绩表现 你担心的是如果他坚持他的行为 这会对你的团队产能造成影响 剧情 目的 26 1对1的反馈角色扮演 2 4 方案1员工卡片 Sam 倾听Pat的反馈并恰当的给出回答 你在这个星期迟到了两次 并知道这多少影响了自己的业绩 你有一些家庭问题 这使得你很难在早上准时离开家门 你不知道如果Pat 你的经理是否已经关注到你的迟到问题了 但你很紧张这件事 你希望每天都能准时开始工作 但是有时候这确实不可能完成 剧情 目的 27 1对1的反馈角色扮演 3 4 方案2管理层卡片 John 给予Joe