D公司人力资源诊断2ppt课件.pptx

D人力资源诊断 目录 1 公司概况 1 1D公司背景简介1 2D公司现状分析 1 1 D公司背景简介 D公司是从具有五十多年历史的老国有企业改制而来的民营企业 企业性质为有限责任公司 是经建设部核准的一级资质施工企业 业务范围包括房屋建筑 城市道路 生产沥青 混凝土 水泥制品等 1 2 D公司现状分析 近五年D公司业务以道路 桥梁 排水为主 其80 的产值依赖于当地 由于市场趋于饱和 外部具有竞争力企业和大型央企的进入 D公司的市场份额大大下降 再加上D公司产品结构单一 人力资源和组织管理上面的问题 如若不进行战略性改革 D公司前景堪忧 2 诊断结论 D公司人员结构偏向老龄化 在职人员学历和职称偏低 缺乏高级技术人才 再加上低于市场水平的薪资和缺乏公正的绩效考核 使D公司没有形成一个有效的人力资源管理体系D公司拥有完善的管理体系 但由于缺乏严格性的执行力 导致制度难以贯彻落实 其多功能性组织结构也增加了总公司和分公司 分公司之间的矛盾 人情因素和关系因素的存在使管理中人为因素的影响很大 3 人力资源诊断 3 1在职人员结构 年龄结构 学历结构 人员职称结构 3 2薪资情况3 3绩效考核现状 3 1在职人员结构 在职员工集中在30 60岁 有一定程度的老龄化问题 大部分的中高层员工是30 50岁的 管理层的传统思维会在一定程度上加大D公司的创新难度 81 员工是大专及以下的学历 对于D公司这样一个生产制造企业来说 学历构成基本合理 但是大学生比例仅为18 研究生只有1 高学历人才的紧缺会对公司的战略转型造成一定影响 全体员工中具有高级职称的员工不到10 研究员仅占0 5 对于D公司来说 这样的比例反映了D公司缺乏专业技术人才 3 2薪资情况 D公司工资情况 普通电工22200 采购员21820 工程主管25700 项目经理26000 办公室主任38000 财务经理60000 总工70000 3 2薪资情况 项目经理的工资是26000 大大低于行业中位值36878 阻碍了项目经理的积极性 并且D公司采用了项目经理承包责任制 这对于项目的实施非常不利总工程师的工资70000 接近市场80分位的值 从一个侧面反映出D公司高端人员的缺乏 并使用高工资去吸引高端技术人员各职位之间的工资差异不大 没有形成一个阶梯式上升的薪资体系 导致低层员工积极性的缺失 没有向上晋升的动力 3 2薪资情况 D公司应届毕业生中较高学历的大专生和本科生工资远远低于市场应届毕业生的平均水平 导致D公司对优秀应届毕业生的吸引力较差 其新鲜血液为素质相对偏低的转业军人和集团培养的技校生 这一工资情况也解释了之前在职人员中大学生和研究生比例较低 大部分员工学历比较低的问题 3 3绩效考核05年实施 按照个人完成情况进行绩效考核和评估 没有客观量化标准打分随意阻碍员工积极性 引起不满项目无法顺利实施自下而上的分配方式奖金由分公司决定 集团总部无法控制奖金分配工程款难以收回 部分项目人员拿不到奖金 D公司缺乏一个有效的绩效考核体系 4 组织管理诊断4 1组织结构4 2组织管理体系 4 1组织结构 D公司的多层功能性结构 使公司职责明确 集权至高层和分公司 但存在分公司可能会发展过大的可能性 分公司间 分公司和总公司的协调也是个问题 4 2组织管理体系 集团化管理 承包式模式运作 各分公司都可以以集团名义对外承揽业务分公司权力过大 D公司总部难以进行有效的管理各分部 并协调各分部之间资源配置不严格的行政执行 人情因素和关系因素的存在阻碍制度的落实和执行管理环节人为因素较大 依靠个人关系和威信协调工作 5 问题综述及建议 问题综述 人员结构的不合理 偏低的薪资系统 缺乏公正的绩效考核加大了D公司人力资源管理的难度 与此同时 多功能性的组织架构和人为因素的存在导致D公司管理制度实施缺乏执行力改善建议 人力资源管理组织架构的改进 人力资源管理 1 将企业战略和企业文化融入人力资源管理中 建立公司目标和个人目标之间的联系2 改变人员招聘结构 增加高学历高职称的员工招聘3 健全薪资管理体系 增加部分人才招聘的工资来吸引高素质人才 增加薪酬上升通道 利用马斯洛需求理论 满足员工更高层次的需求来增加员工的积极性4 规范绩效考核体系 突出不同部门的关键性指标 过程和结果并重 定量为主 定量与定性相结合 组织构架的改进 1 建立高效的沟通渠道 加强各分公司之间的联系 并加强总公司和对分公司的控制 协调各分公司资源配置 防止分公司发展过大 脱离管理2 完善现有