智能化项目经理部团队组织建设方案

工程项目管理项目经理部团队组织建设方案工程项目管理项目经理部团队组织建设方案 纲要内容 分析项目对人力资源的需求 建立项目组织结构 组建和优化项目管理班子 人力资源规划 确定项目角色 组织结构 职责和报告关系文档 外部获取 借调 招聘 项目组织内成员重新分配项目管理班子人员获取 招标 签订服务合同方式 管理项目管理班子成员明确项目管理班子成员职责 权限和个人业绩标准 团队建设创立良好的人际关系和工作氛围 一 团队组织建设的目的一 团队组织建设的目的 目的 充分发挥项目管理职能 提高项目整体管理效率 从而达到项目管理的目标 通过团队组织的设计与建立 划分并明确岗位 层次 部门的责任和权力 建立和形 成管理信息系统和责任分工系统 并通过一定岗位和部门内部人员的规范化得活动和信息 流通实现组织目标 工程项目管理部的团队组织建设主要为项目经理团队的组织建设和项目管理人员的储 备发掘 二 人力资源规划二 人力资源规划 1 1 分析项目对人力资源的需求 分析项目对人力资源的需求 1 建筑智能化工程项目特点 建筑智能化工程项目特点 建筑智能化工程的实施一般由工程承包方负责施工图深化设计 设备材料供应和运输 管线施工 设备安装及检测 系统调试开通及通过有关管理部门的验收 直至交付使用 智能建筑是以建筑为平台 兼备通讯 办公 建筑设备自动化 集系统结构 服务 管理及它们之间的最优化组合 向人们提供一个高效 舒适 便利的建筑环境 建筑智能 化系统就是在建筑 包括环境 平台上 利用系统集成技术实现的通讯自动化系统 CAS 建筑设备自动化系统 BAS 办公自动化系统 OAS 它们与建筑环境一起构成了整个 智能建筑 建筑智能化技术是现代建筑技术与通讯技术相结合的产物 随着科学技术的进步而逐 渐发展和充实 它的技术基础是现代建筑技术 Architecture 现代控制技术 Control 计算机技术 Computer 通讯技术 Communication 图像显示技术 CRT 即所谓的 A 4C 技术 A 4C 的发展 推动着智能建筑不断集成化发展的进 程 并在一些现代建筑中形成一种崭新形式的建筑弱电系统 建筑智能化系统 从而实 现信息资源和任务的共享与综合管理 充分体现智能建筑投资合理 安全 高效 舒适 便利 灵活的目标 这也是人们追求建筑智能化的目的 建筑智能化系统建设是一项复杂的系统工程 它需要 A 4C 以及管理科学 施工管 理技术等知识的全面支持 同时 建筑智能化系统建设首先是一项建设工程 必须科学地 进行投资 决策 工期规划 并按建设总目标实施全过程的质量控制 进度控制 投资控 制 但是 作为一项新生的 综合性的系统工程 建筑智能化系统工程在系统规划设计 施工 验收和行业监管方式上 都与传统的建筑机电系统有所不同 建筑智能化系统各子 系统间 建筑智能化系统与其它机电系统 土建和装饰都有一系列相关的配合与协调 因 此 在系统实施过程中 对系统规划设计 工程施工与管理的人员在工程技术 管理经验 上提出了更高的要求 2 建筑智能化工程项目经理应具备的基本条件建筑智能化工程项目经理应具备的基本条件 根据建筑智能化工程特点及工程项目经理是项目中人 财 物 技术 信息和管理等 要素的组织管理人的要求 对施工项目经理应具备的基本素质如下 政治素质 具备较高的政治素质和职业道德 能正确处理业主 企业和职工 分包单 位 三者之间的利益关系 领导素质 应具有较高的组织能力 即应具有博学 诚信 善断 灵活 团结 善任 公正 勤俭 无私 严明的要求 知识素质 应具有与承担项目相匹配的专业特长 懂得施工技术知识 经营管理知识 和法律知识 实践经验 具有一定的施工实践经历和按规定经过一定的实践锻炼 身体素质 年富力强 3 项目经理人员的培养 项目经理人员的培养 原则 由于工程项目经理是项目中人 财 物 技术 信息和管理等要素的组织管理 人 处于项目的核心关键位置 项目经理人才原则从公司内部发掘 并坚持 十年树人 的方针 根据公司从事的行业特点 在工作中注意发现那些熟悉专业技术 懂得管理知识 表 现出色 有较强组织能力 社会活动能力和兴趣广泛的人 给以从事项目管理锻炼的机会 锻炼中 重点内容是项目的设计 施工 采购和管理知识及技能 对项目计划安排 工程 概预算和估算 招标投标工作 合同业务 质量检验 技术措施制定及财务结算等工作 对小型项目 系统单一 500 万以下 有 1 3 个系统 300 万以下 可直接安排具备上述 条件人员进行培养 由工程项目管理部在过程中给予指导 培养与考核 使其经验逐渐丰 富 理论与实践兼能 技术与经济兼通 管理与组织兼行的项目经理 对大中型项目 项目经理在上岗前要在具有施工经验的项目经理带领下 接受项目副 经理或 习项目经理的锻炼 或全过程独立承担过小型项目经理工作 经过锻炼 积累经 验 并证明确实有担任大型项目经理能力后 才能委以重任 对有业务专长的技术人员 公司可组织与项目管理相关的 如 项目经理培训班 项 目管理知识讲座 质检员 安全员 预算员 施工员等岗位培训 根据公司经营发展规划和公司的各项成本管理制度 为适应公司发展要求和项目人力 资源需求 对项目管理人员的培养费用纳入公司管理费开支 具体费用由项目管理部根据 项目现有情况 提出人员培养申请及培养费用预算 公司确定培养人员及指标后 由项目 管理部安排培训及考核 2 建立项目组织结构 建立项目组织结构 选择什么样的项目组织结构 应将公司的素质 任务 条件 基础 同施工项目的规 模 性质 内容及要求的管理方式结合起来分析 选择最适宜的项目组织结构 不能生搬 硬套某一模式 总之一句话 结合实际 具体问题 具体分析 一般可选择的项目组织结构见下表 项目组 织结构 适用项目性 质 项目经理及人 员素质要求 企业管理水 平要求 缺点 工作队 式 大型项目 复杂项目 工期紧项目 人员素质较高 专业人才多 职工技术素质 高 管理水平较 高 基础工 作较强 管 理经验丰富 各类人员来自不同部门 难免配 合不力 忙闲不均 员工长期脱 离部门 容易影响其积极性 部 门职能优势无法发挥 部门制 式 小型项目 简单项目 只涉及少数 部门项目 素质较差 力 量薄弱 人员 构成单一 管理水平较 低 基础工 作较差 缺 乏有经验的 项目经理 不能适应大型项目管理需要 不 利于对计划体系下的组织体制进 行调整 不利于精简机构 矩阵式 多工种 多 部门 多技 术配合的项 目 管理效 率要求很高 的项目 文化素质 管 理素质 技术 素质很高 但 人才紧缺 管 理人才多 人 员一专多能 管理水平很 高 管理渠 道通畅 信 息沟通灵敏 管理经验丰 富 1 人员来自不同部门 仍受职 能部门控制 项目凝聚力弱 使 项目组织的作用发挥受到影响 2 管理人员身兼多职管理多个 项目 难以确定项目优先顺序 造成顾此失彼 3 双重领导 目标不一致 当 事人无所适从 4 要求有强有力的组织措施和 协调办法 对层次 职责 权限 划分要明晰 事业部 式 大型项目 远离企业基 地项目 事 业部制企业 承揽的项目 人员素质高 项目经理强 专业人才多 经营能力强 信息手段强 管理经验丰 富 资金实 力雄厚 企业对项目经理约束力较弱 会 造成企业结构松散 目前公司采用的项目组织结构模式主要为部门制式 3 组建和优化项目管理班子 组建和优化项目管理班子 组建和优化项目管理班子 是要使班子有战斗力 能团结拼搏 能人尽其才 最大地 发挥他们的作用 形成最佳合力 要坚持在班子成员的选拔上要坚持原则 公道正派 用 好的作风选人 其次是要坚持标准 严格考察 选作风好的人担当重任 这是前提和基础 这项工作完成后 接下来就是班子结构的合理性问题 第一是工作经验结构的合理性 选拔优秀年轻员工 坚持老员工带新员工结合的原则 既要反应敏捷又要保证队伍相对稳定 既要反映敏捷思路开阔 又要深谋远虑坚持原则把 好方向 第二是专业结构的合理性 根据建筑智能化工程项目的特性 对专业技术要求越来越 高 同时许多学科间的横向联系也从松散型变得更加紧密 那么 在班子配备时我们就应 该考虑一个专业结构的合理比例 以便各方面工作都能有效地衔接 管理起来得心应手 第三是管理者结构的合理性 管理者就是能做出决策 分配资源 指导别人的活动从 而实现工作目标的人 重用那些爱岗敬业 乐于奉献的人 那些有能力 有魄力 有胆识 的人 这些人往往有经验 有感召力 群众基础好 能在最关键的时刻发挥出意想不到的 作用 而且这种人会更珍惜来之不易的机会 要大胆地把他们充实到领导岗位上来 使管 理结构更加合理 更生机勃勃 第四是性格结构的合理性 一团和气就意味着停滞 在争论中才可以产生火花 但现 实中这样做的确有点难 这就需要有这样一种人 真理面前不拐弯 直言不讳敢说真话 当然 反对一团和气并不是要整天剑拔弩张 横眉冷对 说完这些 可能有的人不禁要问 现在的工程项目一个比一个紧 一中标就急着上 巴不得所有人员马上到位 哪还容你挑挑拣拣考虑这考虑那 实际上这就是我们的管理通 病 就象工程施工中的安全质量通病一样 没有铁一样的制度作保证 这对工程影响将是 极大的 试想没有 纲 目 如何得 张 在项目组建之前 对班子结构进行必要 的选拔 调整和整合 是对项目 对人的一种负责态度 更是一种巨大的生产力 这就是 为什么有 宁折千军不损一将 的真正原因所在 4 确定组织结构 项目角色 职责和报告关系文档 确定组织结构 项目角色 职责和报告关系文档 根据项目组织结构和项目人员角色分配 确定各岗位职责任务及报告从属关系 基本 构想如下 1 工作队式组织 由于项目经理部成员来自不同部门 项目经理及成员接受项目管 理部和职能部门管理 涉及项目业务接口的所有工作指令及报告上级均为归口于项目管理 部 涉及非项目业务接口的指令需抄送项目管理部 职能部门按月 季 或项目周期了解 和下达对项目经理工作状态 技能成长 学习要求等方面的指令 报告等要求 涉及非项 目业务接口指令与项目工作有冲突时 由项目管理部或职能部门召集相关人员进行协商调 解 进行工作主从安排 专业人员的管理从属于项目经理部管理 2 部门制式 该组织形式适用小型 专业性强项目 项目结构简单 项目管理人员 均从属于项目管理部下属的项目经理部 项目管理部需加强对项目经理部的过程管理 对 项目经理及成员的全部事务均由项目管理部下达 3 事业部制 事业部制式相对项目经理及人员能力较为成熟 且公司均安排权力相 对集中的直管领导 项目管理部管理模式为结果管理 三 项目管理班子人员获取三 项目管理班子人员获取 根据项目管理组织与项目同寿命 项目结束后机构撤消 所有人员仍回原所在部门和 岗位的特点 项目管理班子成员主要以以下方式进行 1 外部获取 借调 招聘 外部借调指根据项目需要从职能部门借调有相关经验或专长 的人员进行项目班子组建 2 组织内人员重新分配 在项目管理部人员和能力满足 或从培养角度出发 在项目管 理部资源范围内进行调整 3 招标 签订服务合同方式 对大中型复杂项目 专业跨度大项目 对部分分部工程 进行分包管理 或对有特殊专业技术专长人员进行零时雇用 但项目经理必须为公 司指派 对小型简单项目 可将项目劳务及现场部分管理工作分包给劳务单位或将 工程进行转包 但项目管理部需加强质量 安全 材料的管理 四 管理项目管理班子成员四 管理项目管理班子成员 严格管理项目管理班子成员 提高工作效率 明确每个项目管理班子成员的职责 权 限和个人业绩测量标准 以确保项目管理班子成员对工作的正确理解 并作为评估的基础 按照规定的标准测量个人业绩 提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足 鼓励员工在事 业上取得更大成绩 1 项目管理制度制定原则项目管理制度制定原则 1 制定项目管理制度必须贯彻国家法律 法规 方针政策及部门规章不得有抵触和 矛盾 不得危害公众利益 2 制定项目管理制度必须实事求是 符合项目的需要 项目最需要的管理制度是有 关工程技术 计划 统计 经营 核算 分配以及各项业务管理 是项目管理制度制定的 重点 3 管理制度要配套 不留漏洞 应形成完整的管理制度和业务体系 4 各管理制度之间不能产生矛盾 使员工无所适从 5 制度制定要有针对性 条款明确 词语简洁 准确 6 管理制度的