喜之郎人力资源管理咨询项目建议书

广广 东东 喜喜 之之 郎郎 集集 团团 有有 限限 公公 司司 管理提升咨询项目建议书管理提升咨询项目建议书 深圳市博华企业管理深圳市博华企业管理咨询有限公司咨询有限公司 BW Shenzhen BW consulting Co LTD 20072007 年年 8 8 月月 Benchmark w o r l d 目目 录录 第一部分第一部分 博博华对华对喜之郎管理喜之郎管理现现状和需求的理解状和需求的理解 2 第二部分第二部分 管理提升管理提升项项目目目目标标 工作策略工作策略 7 项目目标 7 第三部分第三部分 管理提升解决方案管理提升解决方案 8 1 公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案 8 2 激励机制设计 10 3 流程管理体系建设 14 第第四四部分部分 项目实施方法和阶段项目实施方法和阶段 19 1 项目运作方式 19 2 项目的工作内容及工作步骤 19 3 项目交付件 20 4 项目组织结构 21 5 项目实施的假设前提 24 第五部分第五部分 博华喜之郎公司服务解决方案博华喜之郎公司服务解决方案 25 第第六六部分部分 商务商务 26 第一部分第一部分 博华对喜之郎管理现状和需求的理解博华对喜之郎管理现状和需求的理解 广东喜之郎集团有限公司 以下简称喜之郎公司 于 2007 年 4 月与博华公 司进行绩效管理优化咨询项目 通过绩效管理优化项目的开展 基本达成预期 目标 但同时也看到 在喜之郎绩效管理体系建立起来后 伴随公司的发展 喜之郎将面临如下一些问题 一 治理结构的优化 如何建立高效的指挥系统和决策系统 目前的 指挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的 它为公司的快速 发展和过往的辉煌起到了非常重要的作用 它的显著特点是决策 快捷 对中层管理者的信任度信赖性强 高层管理者的战略决断 力和对市场的敏锐判断在这种模式下 起着相当重要的作用 但 随着公司的发展 特别是市场环境的变化 公司将面临起来越复 杂的问题 这些问题主要是 经营管理团队和中层管理者面对市 场环境变化将会形成他们的判断 对业务环境有着他们自己的理 解 如何把经营管理团队的理解和判断变成高层管理者决策输入 将面临信息不对称的问题 当中层管理者在听到几种声音时 他 们将失去了对市场环境变化的敏感度 更多会选择相对安全和保 守的做法 而放弃了对责任的担当意识 因为这是一种最安全的 做法 即便出了问题 有高层买单 这种情况下 公司决策的压 力全部集中在高层 中层管理者的创造意识和责任意识削弱 另 一方面 由于信息不对称 高层管理者的指令将会变成中层管理 者的权力的象征 极易诱发中层管理者华而不实 关注上司而非 关注客户 极易造成中层管理者钻营 投机意识 这对整个管理 团队的管理能力和创新能力将是一种制约 管理者无需做高价值 的工作 无需做创新性的工作 宁可安全 也不创新 更由于在 目前的总经理经营团队中 尚缺乏决策辅助的专家团队 因此 许多重大的决策 比如关于市场营销 关于研发等 将会出现决 策信息不对称的问题 整个中层团队确实有等 靠的意识 在指挥系统出现多头情况时 还将会出现如下问题 决策链长 决策有效性差 中层干部在不自觉的情况下 会形成相对独立的势力范围 干部之间相互猜疑 出现信任危机 非专业人员对决策的不正确影响 导致决策有效性差 中层干部可能会大包大揽 出现管理越位的情况 公司智力资源分散 执行过程中走样 容易造成战略稀释 信息不对称导致干部之间的争端 山头文化形成 二 流程管理的问题 流程和内控体系已经成为企业核心竞争力的重要方面 分析现有业界最好 的企业 无不通过引入标杆企业和最佳流程管理模式以提升自身为客户创造价 值的机制 喜之郎流程管理的主要问题是 一 研发流程 1 研发流程没有实现端到端打通 产品研发主要是以高层指令和技术 导向 基于客户需要导向的特征少 在整个研发过程中 缺乏市场 输入 财务信息输入 采购及供应商信息输入 可制造性的输入等 从而导致产品研发主要是改良性研发 缺乏对市场精准的判断 没 有形成 研发一代 储备一代 生产一代 的大研发格局 2 我们有了已定义的研发流程 但需要更好地以结构化和规范化的流 程来端到端 从客户来 到客户去 管理产品开发全过程 尤其不 能只把研发视为一个设计阶段 更多要关注市场 产品发布 评审 跨部门接口 采购 市场 技术支持 等环节问题 3 研发缺乏对后端的支持 产品版本变化快 对采购 工艺 生产 设备选型等环节缺乏技术支持 导致后端凭理解 造成太多的补漏 补错成本 比如 工艺流程 工艺标准 设备选型 可制造性 可 卖性等 在研发环节没有足够的评审 从而导致为研发而研发 始 终突破不了改良性研发的局面 后端各环节凭理解 凭经验 得不 到研发系统的支持 4 项目过程监控弱 没有基本的研发管理平台 多项目管理 产品线 管理等 产品开发周期长 成本高 而上市时间把握误差大 容易 错过最佳利润点和上市时间 二 市场计划和供应链计划管理流程 1 市场管理缺乏整体的计划体系 市场预测基于业务员个人的偏好和感知 甚至是业务员个人利益的驱动 对整体市场计划体系缺乏统一的计划系统 2 缺乏对市场预测的评价体系 导致生产的 鞭子效应 太严重 生产库 存成本和管理成本高 3 公司没有一个清晰的计划体系 不能明确计划与其它部门的接口关系 市场计划体系与供应链计划体系不整合 4 公司缺乏一个统一的计划管理体系 导致各环节计划不匹配 不整合 缺乏供应链统一的计划调度管理流程 三 采购管理流程 1 缺乏供应商认证的专家队伍 供应商管理缺乏足够的策略支持 公司整 体砍价能力缺乏系统的提升策略 2 对供应商绩效缺乏评估系统 导致对供应商绩效评估不够 没有形成对 供应商的主动管理 供应商的质量问题会流到后端 导致后端太多的监督成本 3 采购与研发的接口不明确 三 激励机制的问题 1 目前公司没有清晰的价值评价体系 没有基于公司战略和核心价值观的 价值评价体系 导致职位价值相对差距实质上无法客观评价 因此 在 引入管理人才时 协议工资将对现有的职位价值体系造成冲击 2 公司的薪酬策略没有明确的定位 业界通常有领先型 跟随型 成本型 公司没有明确的薪酬策略 导致目前的薪酬体系的外部竞争性无法得以 评价 3 激励体系没有与外部接口 导致薪酬的竞争力不能得到有效评价 从而 导致员工不合理的预期 员工工作激情和投入不足 薪酬的激励性缺乏 价值导向 没有基于公司战略的价值导向标准 第二部分第二部分 管理提升项目目标管理提升项目目标 工作策略工作策略 项目目标项目目标 通过绩效管理优化项目的开展 博华建议项目目标是 通过业务现状和标杆比较 审视集团化模式下的管控模式及组织 形成快通过业务现状和标杆比较 审视集团化模式下的管控模式及组织 形成快 速决策 有效决策及高效执行的指挥体系 审视公司职位价值体系 建立健全速决策 有效决策及高效执行的指挥体系 审视公司职位价值体系 建立健全 面向未来的激励和发展体系 梳理及优化主业务流程 并推动流程型组织的建面向未来的激励和发展体系 梳理及优化主业务流程 并推动流程型组织的建 立 实现公司管理水平的提升和核心竞争力塑造 立 实现公司管理水平的提升和核心竞争力塑造 项目分解目标及关注重点 1 管控模式及体系的建立 通过治理结构的优化 推动经营管理团队的运 作 保证公司战略决策的落地 2 激励机制建立 基于整个组织及现有薪酬体系建立激励机制 确立公司 职位价值评价依据 全面评估职位相对价值 支持内部公平性的实现 通过 明确公司薪酬策略及市场竞争性评估 支持薪酬激励的外部竞争力的实现 从而全面打造具有较强激励性的薪酬体系 支持公司核心能力的提升 实现 员工与企业共同进步 3 建立流程管理体系 通过全面审视和梳理研发 采购 市场计划 供应 链计划管理等主业务流程 引入业界标杆实践 全面建立适应公司快速发展 的流程管理体系 同时指导公司形成流程管理专家队伍和组织 提升公司流 程优化及流程管理能力 全面形成执行流程的责任文化 第三部分第三部分 管理提升解决方案管理提升解决方案 1 1 公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案 1 模块要求 模块要求 博华将按如下原则审视公司的管控模式 以公司管理模式和业务取向决 定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略 经营 管理的有 效实施 样例 集团管理模式选择 明确公司治理结构和经营管理模式 推动公司以总经理经营管理为责任 主体 全面向董事会负责 董事会负责公司重大决策事项 总经理经营 管理团队全面负责战略的执行和落地 保证微观执行层面的指挥 报告 系统清晰 高效 避免信息失真和多头指挥的现象 样例 公司治理结构关系 审视总经理经营管理的功能 审视董事会秘书 总经办 行政管理 各 专业委员会等业务运作状况 引入业界标杆和成功实践 指导喜之郎建 立高效的决策指挥系统和经营执行系统 组织结构设计要素 总总经经理理 物物 料料 部部 品品 质质 部部 生生 产产 部部 人人 力力 资资 源源 部部 财财 务务 部部 国国 际际 营营 销销 部部 国国 内内 营营 销销 部部 集集 群群 事事 业业 部部 市市 场场 管管 理理 部部 项项 目目 管管 理理 部部 供应链管理部 厂长 营销中心 营销副总 研研 发发 部部 工工 程程 管管 理理 部部 研发中心 主任 副主任 市场总监 董董事事会会 样例 某制造企业组织结构图 2 建设方法 建设方法 与高层及相关管理者进行充分沟通 引入业界标杆实践 识别治理结构及指挥系统的关键点 引入标杆实践进行全面分析与评估 模拟指挥系统运作状态 增强高层对治理结构的理解和信心 通过组织结构设计 建立各部门职责及接口关系 有效管理幅度确立 完善总经理经营管理运作模式 指导喜之郎实现 三到位 职责到位 干部到位 能力到位 3 输出与交付 输出与交付 公司组织结构及部门职责 含总经办 专业委员会 董事会秘书等职责办 定 总经理经营管理团队运作管理制度 总经理经营管理模式 会议管理机制 报告体系 监控机制 培训与沟通 2 激励机制设计激励机制设计 1 模块要求 模块要求 博华将按如下模块内容 全面设计薪酬管理体系 薪 酬 策 略 薪酬设计定岗定薪薪酬接口薪酬变更 职位与职位价值评估 薪酬管理 薪酬体系与管理组织 薪酬策略 指导喜之郎明确公司的薪酬策略 薪酬管理组织 在人力资 源委员会下设薪酬专业委员会 拟制薪酬策略 薪酬制度 薪酬结构建 设方案 供董事会决策 负责对行业薪酬水平进行收集和研究 并提交 薪酬研究成果 薪酬预算 薪酬优化 薪酬调整建议 保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合外部竞争 内部公平和员工发展的要求 全面进行职位梳理 输出典型职位说明书 组织对职位进行评估 输出职位评估结果 知知 能能解决问题解决问题应负责任应负责任 技术知识技术知识 管理范围管理范围 人际关系技巧人际关系技巧 思考的环境思考的环境 思考的挑战思考的挑战 影响范围影响范围 影响性质影响性质 采取行动采取行动 的自由的自由 职位评估要素 样例 职位评估结果 知能知能解决问题解决问题应负责任应负责任 序序 号号 职位名称职位名称级别级别分数分数级级 别别 分数分数级别级别分数分数 总分总分 数数 1项目开发工程师EI2175E30 3358 DC387320 2资产管理主任DII2 200D2 0 2550 DC1 57307 3安全管理工程师DII2 200D20 2244 DC1 57301 4概预算合同管理工程师EI2175D30 2951 DC266292 5规划工程师EI2175D30 2951 DC266292 6法律事务专员DII2175C20 1933 DC266274 7人力资源管理员DII2175D20 2239 DC150264 8审计员DII2175C2 0 2239 CC1 38252 建立各职位的发展通道 建立各职位的职级及薪点区间 为宽带薪酬的 建立提供客观依据 800 2700 1600 1400 1200 1000 1500 2400 1800 1500 2500 3600 4500 4000 3500 3000 6000 5400 4200 4800 8500 7800 7100 6400 5700 8000 10000 12000 11000 10000 9000 14000 13000 12000 11000 11000 19000 17000 15000 13000 一职级八职级七职级六职级五职级四职级三职级二职级 四 十 个 薪 级 职职级级 薪薪级级 样例 职位薪酬等级图 薪级薪级 职级职级 1 1 级级2 2 级级3 3 级级4 4 级级5 5 级级级差级差区间区间典型职位典型职位 1 8001000120014001600200800 2 150018002100240027003001200 3 250030003500400045005002000 4 360042004800540060006002400 5 5570064007100780085007002900 6 68000900010000110001200010004000 7 7100001100012000130001400010004000 8 8110001300015000170001900020008000 样例 薪点与职级对照表 设计薪酬结构 明确薪酬结构及各要素的决定依据 明确具体的支付要 素 增强薪酬的激励性 设计薪酬管理制度 明确调薪的原则及操作办法 薪酬调整的管理 薪 酬管理组织等 2 建设方法 建设方法 进行专业化的培训 让员工理解什么是薪酬 什么是薪酬的激励性 正确 全面地理解薪酬管理的基本内容 进行职位分析与评估 含职位发展通道设计 确定职位的相对价值及发展 通道 确立薪酬策略 确立薪酬结构 指导薪酬预算 3 输出与交付 输出与交付 职位评估结果 薪点与职级对照表 薪酬管理制度 含薪酬管理组织 预算管理 调薪管理 绩效管理与薪酬 的接口关系 管理者薪酬管理制度 含于薪酬管理制度中 3 流程管理体系建设流程管理体系建设 1 模块要求 模块要求 采购流程 博华依据国际供应链协会制定的 SCOR 模型 全面设计采购流程管理体系 指导喜之郎建立战略性采购与操作性采购流程 0 00 05 5 PR 供应链采购标杆流程架构 战略采购与执行采购分离 建立采购专家团机制 采采购购部部 专专家家团团 物物料料委委采采购购执执行行采采购购后后勤勤 物物料料族族1 供供应应商商管管理理 认认证证 选选择择 供供应应商商评评审审 采采购购策策略略制制定定 采采购购执执行行 下下单单 跟跟单单 退退货货等等 合合同同管管理理 文文档档管管理理 统统计计支支持持 其其它它支支持持 物物料料族族1物物料料族族1 采采购购部部 专专家家团团 物物料料委委采采购购执执行行采采购购后后勤勤 物物料料族族1 采采购购部部 专专家家团团 物物料料委委采采购购执执行行采采购购后后勤勤 物物料料族族1 供供应应商商管管理理 认认证证 选选择择 供供应应商商评评审审 采采购购策策略略制制定定 采采购购执执行行 下下单单 跟跟单单 退退货货等等 合合同同管管理理 文文档档管管理理 统统计计支支持持 其其它它支支持持 物物料料族族1物物料料族族1 优化采购流程 003 评评审审供供应应商商绩绩 效效 004 与与供供应应商商沟沟通通 评评审审结结果果 供供应应商商 采采购购小小 组组 评估供应商绩效流程 001 制制定定供供应应商商评评 审审计计划划 004 与与供供应应商商沟沟通通 评评审审结结果果 005 供供应应商商改改 进进 007 跟跟踪踪和和检检查查供供 应应商商改改进进 其其它它部部 门门 009 处处理理供供应应商商投投 诉诉 008 处处理理投投诉诉供供应应 商商 投诉 002 提提供供供供应应商商表表 现现数数据据 总总经经理理 供应商评 审标准 时时间间 信信息息 系系统统 供应商不合 格品纠正预 防措施报告 投诉调查及结果 处理报告 006 根根据据评评估估结结果果 采采取取适适当当行行动动 供应商评 估结果清 单 样例 某公司采购流程图 研发流程 建立端到端的研发流程 明确关键技术评审点 确保研发质量和进度 005 市市场场和和技技术术 可可行行性性分分析析 客客户户 研研发发管管理理 人人员员 产品研发流程 001 收收集集市市场场和和产产 品品开开发发需需求求 010 任任命命开开发发 小小组组 012 项项目目开开 工工 市市场场分分析析 小小组组 002 可可行行性性分分 析析和和评评估估 003 通通知知申申请请 人人结结果果 013 技技术术方方 案案论论证证 开发需求建 议书 时时间间 信信息息系系统统 可行性分 析报告 开开发发管管理理 小小组组 007 组组织织市市场场方方 案案评评审审 开开发发小小组组 不立 项 004 任任命命技技术术 和和市市场场分分 析析小小组组 006 编编制制市市场场和和 技技术术报报告告 008 参参与与评评审审 008 参参与与评评审审 009 归归档档 不同 意立 相 同意 立相 项目计划 014 评评审审方方 案案 市场 015 技技术术方方 案案开开发发 技术方案 017 样样品品试试 制制 018 内内部部测测试试 标标杆杆测测试试 019 开开发发阶阶段段 评评审审 020 确确定定发发布布 方方式式 渠渠道道 021 内内部部发发布布 开发项目 发布清单 022 外外部部发发布布 023 收收集集市市场场 反反馈馈信信息息 024 项项目目关关闭闭 评评审审 025 项项目目总总结结 和和关关闭闭 开发 发布 项目任务 书 方案 经验教训 总结 立项 016 开开发发评评审审 010 编编写写和和下下 发发任任命命书书 计划 方 案 决策 评审 开发阶段技 术方案评审 记录表 开发阶段技 术方案评审 记录表 样例 某公司研发流程图 提升项目管理能力和知识管理能力 产品规划及与市场的接口关系设计 建立 PDT 团队及研发运作支持流程 保证研发对采购 生产 工艺的支持 PDT 市场计划流程 指导建立市场预测 企划量 流程 实施 S OP 计划 1 销售与运作计划 S OP 销售与运作计划 Sales and Operations Planning 中文简称 S OP 就是对市场营销和销售计划 以及制造 研发 采购和财务方面的有效资源进行综合平衡 以此更新各部门计划 协调一致实现公司总体经营战略目标 2 S OP 是一个行动流程 而非仅仅是一个会议 它有一系列设定好并遵 循的步骤 用来解决冲突 进行决策 沟通并实施 3 S OP 解决目前过于依赖 ERP 系统数据而 见木不见林 的问题 S OP 2 建议方法 建议方法 流程定义 流程制作 含流程 KPI 流程 Dry run 执行效率评估 3 输出与交付 输出与交付 研发管理流程 含多个子流程及 PDT 运作管理办法 采购流程及专家团运作管理制度 企划量制作流程及 S OP 运作流程 供应链计划管理流程 含多个子流程 流程管理组织 流程优化管理办法 博华承诺为喜之郎培养 2 3 名流程优化及管理专家 使 喜之郎具备流程优化管理的组织及能力 第第四四部分部分 项项目目实实施方法和施方法和阶阶段段 1 1 项目运作方式项目运作方式 博华在长期的管理咨询实践活动中 开发了一套完善的基于项目管理为核 心的咨询项目管理体系 包含咨询项目流程 相关的管理模板等等 以确保项 目的受益和成功 整个项目团队都将按照博华的项目实施方法论 从以下方面 全面规划和考虑 同时注意根据项目公司业务的特点 关注成果的可实施性 可用性 博华将非常注重变革管理的过程 循序渐进 有条不紊得将理念和方 法进行 将按照项目管理方式 进行管理体系的改进建设 2 2 项目的工作内容及工作步骤项目的工作内容及工作步骤 项目分为以下三个阶段开展 发起和诊断阶段 3 周 体系设计阶段 9 周 推行阶段 2 周 之后纳入例行推行半年 用用户户关关系系管管 理理 变变更更管管理理 计计划划与与进进度度 管管理理 质质量量管管理理 风风险险管管理理 合合作作方方管管理理 财财务务管管理理 资资源源管管理理 一一定定的的程程序序有有限限的的人人员员和和资资源源 明明确确的的目目标标 给给定定的的时时间间 给给定定的的预预算算 团团队队管管理理 3 3 3 3 9 9 9 9 PD T S O P 2 2 2 2 3 项目交付件项目交付件 工工作名称作名称可可交付物名称交付物名称交交付时间付时间 发起阶段发起阶段 1 发起和诊断阶段 项目 启动 现状了解 现状分析报告 即关现状分析报告 即关 注报告 注报告 发起阶段过程 中 体系设计阶段体系设计阶段 2 管理体系设计阶段 公司组织架构设计报 告 含部门职责 研发流程体系 供应链计划管理流程 体系 市场计划流程 激励体系流程 薪酬 管理制度 含薪酬策略 职 阶段过程中 位评估结果 薪酬结构 调 薪管理等 推行阶段推行阶段 3 推行阶段 推行策略计划 推行组织设计 绩效审计和评估 阶段过程中 项目管理项目管理 项目计划项目启动日 项目会议纪要定期 项目管理文档 如 变更文 档 问题管理文档 项目状 态报告 定期 知识和技能转移知识和技能转移 培训和交流中用到的胶片与 资料 4 4 项目组织结构项目组织结构 4 1 项目管理组织项目管理组织 项目领导组 企业方企业方博华方博华方 项目成员 业务部门 博华专家组 企业方项目经理 首席业务代表 执行秘书 项目成员 业务部门 博华项目经理 博华专家组 博华项目助理 项目经理助理博华首席顾问 博华专业顾问 项目将组建一个由企业人员和顾问一起组织的项目团队 在一个项目计划 的运作下完成项目 博华承诺为保证项目成功 博华提供具备行业经验和成功项目运作经验的博华承诺为保证项目成功 博华提供具备行业经验和成功项目运作经验的 高级顾问参与项目 所有顾问均来自博华公司 不做任何项目及人员外包 高级顾问参与项目 所有顾问均来自博华公司 不做任何项目及人员外包 以 以 保证客户利益 保证客户利益 4 2 项目成员要求项目成员要求 项目角项目角 色色 人员来源人员来源资历与技能要求资历与技能要求职责要求职责要求 领导组喜之郎公司 高层 关键 部门主管 能够总体把握管理要求管理项目目标 决策项 目成果 保证项目资源 决策项目变更 项目问 题和风险的决策 关键 阶段评审 喜之郎 公司项 目经理 待定熟悉喜之郎公司总体运作 对 各业务领域比较熟悉 对组织 架构 人员结构比较熟悉 沟 通能力强 职业素养较高 有 一定系统化思维能力 学习能 力强 组织能力强 保证 60 80 的工作时间投入 项目期间需要经常加班 与博华项目经理一起管 理项目 重点保证协调 项目所需资源 安排项 目需要的支持 针对项 目情况与领导组保持及 时有效沟通 代表客户进行项目总结 和汇报 处理项目内部 问题 保证与顾问的有 效沟通和协调 项目经 理助理 专业管理人 员 熟悉业务部门的资源和组织 有较强的沟通和协调能力 学 协助项目经理工作 项 目日常资源组织和协调 习能力强 保证 80 项目投入时间 项目 期间需要经常加班 项目过程文档管理 执行秘 书 待定较强的文字处理能力 一般性文字处理 会议 安排 项目成 员 业 务部门 相关业务部 门代表 各个领域的业务部门代表参与项目中与其业务相 关的领域项目工作 博华项目团队主要顾问介绍 博华项目团队主要顾问介绍 蒋伟良 博士 博华副总经理 PMP 博华人力资源管理 组织管理首席 顾问 HP 中国高级顾问 北大签约讲师 先后组织和参与了与 IBM HP HAY 组织的在中国的特大型管理咨询项目 主持了华为 康佳 飞 通 东方锅炉 大亚湾核电站 深圳建科院 夏西橡塑市场 腾讯 特发信息 双虎家私 东方控制等企业管理体系建设 作为项目经理参与了 30 多个咨询项 目建设 有丰富的实际企业运作和管理经验 主张通过自身的努力 为企业带 来实实在在的收益 谢兵 博士 博华战略管理 人力资源管理 企业重组专家 具有丰富的 实际企业管理经验 有丰富的企业改制 企业重组 企业管理体系建设的经验 作为咨询