智明公司案例分析——组织行为学作业

1 智明公司案例分析 第二次作业 2013 年 5 月 15 日 2 目录目录 问题一 15 名大学生工作满意度低的主要原因 负责人 吕宇 3 一 招聘时隐瞒试用期工资状态 造成新入员工对公司的不信任 3 二 员工目标不明确 3 三 按时间来计薪的方式和名目繁杂的扣款使员工不满 4 四 缺乏对员工发展的培养 4 问题二 表 2 和表 3 的数据说明了什么问题 负责人 王文力 6 问题三 智明公司在人员管理上存在哪些问题 负责人 吕宇 8 一 员工类型单一 未针对部门需求选择人才 8 二 公司实行保密工资制 员工无法了解其发放标准和依据 8 三 公司福利内容都是基本物质保障 缺乏精神和长远发展的内容 8 四 员工的考核制度没有效率 无法反映员工的工作情况 9 问题四 根据智明公司当前的情况 你认为新上任的人力资源部经理如果要想改变公司 的管理困境 首先需要解决的最重要的问题是什么 负责人 邱紫雁 10 问题五 智明公司需要从哪些方面采取措施来扭转目前的管理困境 负责人 隗青华 11 一 实行目标管理 11 二 完善人员选拔方案 11 三 建立 三位一体 的激励机制 12 四 调整组织结构 17 五 采用科学的绩效评估方法 19 3 问题一 问题一 15 名大学生工作满意度低的主名大学生工作满意度低的主 要原因要原因 负责人 吕宇 负责人 吕宇 一 招聘时隐瞒试用期工资状态 造成新入员工对公司的一 招聘时隐瞒试用期工资状态 造成新入员工对公司的 不信任 不信任 在现代社会 加入一个组织往往是一种自愿的行为 组织成员选择加入一 个组织 会权衡弊得失 并考虑该组织和自己的价值观冲突 如果利益上对己 有利 机会成本较小 并且价值观上没有冲突 或者冲突较小 则选择加入 组织成员在一定程度上存在着共同的利益追求和价值取向 这种共同的利 益追求和价值取向使得组织成员之间对彼此的行为和意图能够接受 具有一定 程度的认同 在此基础上产生信任 这一系列的因素维系着成员与组织的关系 一旦这种共同的利益追求和价值取向发生改变或者有较大冲突 组织成员之间 对彼此的行为不再能接受和认同 那么成员之间的信任感随之变弱直至信任不 在 组织成员的工作积极性将会下降 甚至将选择离开 从案例中可以看出 招聘时答应的 2500 元 月的工资与实际 1800 元 月的 工资有巨大的差异 这种对试用期工资状态的隐瞒 导致了新加入员工对公司 的不信任 新加入员工是公司的新鲜血液 工作积极性高 并且处在对于新公 司或组织的适应期和认同期 而隐瞒试用期工资无疑是对新加入员工积极性的 巨大打击 并使员工对公司缺乏认同和信任 并且作为名牌大学毕业生的高智 力员工 这种隐瞒同时是对其技术和能力的轻视 并且也是对其母校的公开蔑 视 这样会双重打击新员工的积极性和对公司的信任 以至于他们提出集体辞 职 二 员工目标不明确二 员工目标不明确 目标的一种主要功能是提供了一个动机基础 如果职工知道他在达到目标 方面干得怎样 就可得到他还应作多少努力的信息 所以 努力是依据目标或 4 任务需要而发动的 目标的另一种主要功能是指导行为 即目标为职工提供了 完成具体行为的线索 指导了职工的注意力和活动的方向 目标设置还有坚持 努力的持续时间 和达到目标的工作策略及发展行动计划等功能 目标指导员工把注意力和努力直接指向与目标相关的行为 远离与目标无 关的行为 同时目标还能激发员工的工作动机 一个明确的目标可以使员工找 到努力的方向 否则 会让员工无所适从 从案例中可以看出 智明公司对员工的目标设置是不明确的 员工 从进 公司的第一天起 只是接受任务 一天到晚埋头干活 干得不明不白 无所了 解工作为了什么 这样使得员工缺乏工作的动机 没有方向 同时 作为名牌大学毕业生的高智力员工 拥有专业的知识和技能 拥有 较高的独立自主意识 作为年龄较轻的员工 他们有明确的目标导向 强调对 自身的发展和自身价值的体现 并且有较高的流动意愿 所以 对于高智力员 工 他们需要明确的工作目标 然而 智明公司的做法正好与之背道而驰 三 按时间来计薪的方式和名目繁杂的扣款使员工不满三 按时间来计薪的方式和名目繁杂的扣款使员工不满 酬薪管理对于企业人力资源管理十分重要 要解决用薪酬保证人力资源战 略优势的问题 必须以系统给的方法综合多个考虑因素 制定适宜的薪酬政策 来分析和设计企业薪酬管理体系 薪酬在任何企业中都起着特别基本但又重要的作用 合适的薪酬将会提高 员工的积极性 并吸引优秀人才 同时薪酬的分配方式也非常重要 薪酬作为员工努力工作得到的反馈之一 对员工的工作状态起着基本评估的作用 所以公平的能反映员工绩效的薪酬分 配方式才能对员工的工作做出正确的评价 才能调动其积极性 从案例中可以看出 智明公司的计薪方式是按天的计薪方式 不与员工的 绩效挂钩 是对员工积极性的打击 同时 名目繁杂的扣款使员工努力得不到 合理的反馈 使员工缺乏工作动机 四 缺乏对员工发展的培养缺乏对员工发展的培养 员工发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估 使其能更清楚客 5 观地认识到自身的业绩水平 和优缺点 以便在将来的工作中进一步完善 同时 作为名牌大学毕业生的高智力员工 他们强调对自身的发展和自身 价值的体现 他们对于自己发展的需求高 希望能够在工作中成长并有所成就 从案例中可以看出 智明公司对于员工的发展需求的满足是远远不够的 6 问题二 表问题二 表 2 和表和表 3 的数据说明了什么的数据说明了什么 问题问题 负责人 王文力 负责人 王文力 图 1 年龄结构与需要层次的关系 图 2 文化程度与需要层次的关系 7 首先 在公司的人员结构中 年龄在 35 岁以下的人占绝大多数 文化 程度在本科以上的也占大多数 这也就决定了公司的政策等将以这些人的需求 为主要考虑对象 为了更为方便直观的观察数据 我们将表 2 转化为图 1 表 3 转化为图 2 由图 1 可以看出 不同年龄层对三种需要层次的需求度是不一样的 首先 无论在哪个年龄层中 物质需要都占有重要的比例 但在 35 岁以下的员工中 发展需要高于物质需要 然而对于 36 岁以上的员工来说 物质需要逐渐占据了 主要地位 甚至成为唯一需要 其次 社会需要一直存在着 并在 36 45 岁的 员工需要中超过了发展需要的比例 这个年龄层的员工更加注重自己的生活环 境和人际关系可见随着年龄的增长 员工的需求也相应的发生了变化 最后 发展需要对于 35 岁以下的员工来说 是相当重要的 然而当年龄增长后 员工 结合自己的现实情况 对于自己未来发展的追求度也逐渐降低 图 2 则反映了不同文化程度对于需求层次的不同重视程度 首先 文化程 度越高对物质需要的需求度越低 并且对于中专毕业和高中以下的员工来说 物质需要是最重要的需要 其次 社会需要对文化程度从本科以上到中专毕业 的员工呈上升趋势 对于高中以下文化程度的员工来说 需要程度下降 可见 中专毕业的员工对于社会认同以及自身的社会关系更为看重 最后 发展需要 与文化程度成正比 文化程度越高 对于发展的需要也就越多 结合年龄结构和文化程度与需要层次的关系 以及智明公司的员工构成情 况可知 对于智明公司来说 年龄较轻学历较高的员工占到觉得多数 对于这 样的高智力人群来说 发展需要是其最主要的需要 这就决定了公司应在员工 个人的发展上有更多的政策以满足员工的需要 作为保健因素的物质需要 则 是公司应该做到能够满足员工基本的物质需要 8 问题三 智明公司在人员管理上存在哪问题三 智明公司在人员管理上存在哪 些问题些问题 负责人 吕宇 负责人 吕宇 一 一 员工类型单一员工类型单一 未针对部门需求选择人才 未针对部门需求选择人才 公司作为一个有机的整体 具有很多的职能部门 针对不同的职能部门则 需要不同类型的人进行管理 然而智明公司的员工都是技术出身 没有专门的 管理人员 所以导致公司缺乏有效的管理 二 公司实行保密工资制 员工无法了解其发放标准和依据二 公司实行保密工资制 员工无法了解其发放标准和依据 预期理论认为 个体以某种特定方式采取活动的强度 取决于个体对该行 为能给自己带来某种结果的期望程度 预期理论预计 如果一个员工感到努力 和绩效之间 绩效和奖励之间 奖励和个人目标的满足之间存在密切的关系 那么他会非常努力地工作 薪酬作为员工努力工作得到的反馈之一 对员工的工作状态起着基本评估 的作用 所以公平的能反映员工绩效的薪酬分配方式才能对员工的工作做出正 确的评价 进行有差别化的奖励 才能充分调动其积极性 然而 智明公司实行保密工资制 使员工步伐得知其发放标准和依据 从 而使得员工觉得努力和绩效和奖励之间没有明确的联系 导致员工缺乏工作动 机 丧失了工作的积极性 三 公司福利内容都是基本物质保障 缺乏精神和长远发展的内容三 公司福利内容都是基本物质保障 缺乏精神和长远发展的内容 智明公司里的员工大都是高智力的年轻员工 他们对于社会和发展的需求 很高 但是在智明公司的福利内容中却只有基本的物质保障 没有满足员工的 社会和发展的需求 9 四 员工的考核制度没有效率 无法反映员工的工作情况四 员工的考核制度没有效率 无法反映员工的工作情况 同样 用预期理论 在一个绩效评估体系的设计是为了评估一些非绩效因 素的公司里 员工付出了更大的努力 并不必然带来更高的绩效评估结果 那 么员工就会相信自己无论如何努力 获得优异绩效评估结果的可能性微乎其微 那么其动机水平也会降低 10 问题四 根据智明公司当前的情况 你问题四 根据智明公司当前的情况 你 认为新上任的人力资源部经理如果要想改认为新上任的人力资源部经理如果要想改 变公司的管理困境 首先需要解决的最重变公司的管理困境 首先需要解决的最重 要的问题是什么要的问题是什么 负责人 邱紫雁 负责人 邱紫雁 从智明公司的人员结构表来看 该公司中拥有本科以上学历的员工高达 61 6 这说明高智力人群在智明公司中占有很大的比例 因此 能否成功地实 现对公司中高智力人群的管理 有效避免人才资源的流失 是解决公司目前管 理困境的关键 由表二及表三的分析可知 占公司多数的高学历青年人群 他们除了有基 本的物质需求外 更看重的是公司能够为他们的未来发展所提供的资源 然而 目前公司的低效率考核制度 无法实现对员工的有效测评 使员工 缺乏作出工作成就的动力 所采取的不透明的保密公司制 更是打消了员工对 未来发展的可预期性 从公司的福利政策来看 公司只关心员工基本的物质生 活保障 忽略了对员工们密切关注的未来发展上的帮助与指导 总之 智明公司在管理员工上 一没有有效的绩效测评实现对员工工作成 果的认可 二没有构建长期的员工发展机制 这样一种既无法保障员工当前工 作动力 也无法满足员工未来发展需求的公司现状 势必造成公司目前的管理 困境 11 问题五 智明公司需要从哪些方面采取问题五 智明公司需要从哪些方面采取 措施来扭转目前的管理困境措施来扭转目前的管理困境 负责人 隗 负责人 隗 青华 青华 结合智明公司存在的问题 我们从人力资源管理的系统过程出发 结合激 励理论 提出以下措施来扭转智明公司目前的管理困境 一 实行目标管理一 实行目标管理 1 1 制定公司总体发展目标并进行沟通 制定公司总体发展目标并进行沟通 按照公司的发展规划 制定公司的整体目标草案 如发展目标 市场目标 技术目标等要求公司各部门经理以上人员参与目标的制定 确定目标的可实施 性和真实性目标要量化 用数字体现 以便于考核 目标要有完成期限要求 2 2 互认各部门 分公司和项目组的目标互认各部门 分公司和项目组的目标 根据公司整体目标 将目标分解到各个部门 分公司和项目组 并要求各 部门负责人予以确认 同时制定出完成目标的具体措施和完成期限 杜绝出现 目标不明确的现象 3 3 制定员工的个人目标 制定员工的个人目标 根据部门的目标 制定部门内部个人的工作目标要求目标要具有一定的挑 战性 有具体的数字描述 以满足员工的发展需要和保证部门目标及公司整体 目标的实现 二 完善人员选拔方案二 完善人员选拔方案 现在企业几乎所有的人员都是技术出身 不能满足企业多职能 多元化的 人才需求 公司需要从组织结构出发 根据不同职位的人员需求 选择符合其 资格标准的人才 同时 公司需要建立招聘新员工的标准 完善选拔程序 为公司的人才引 进和人才储备建立成熟的机制 12 三 建立三 建立 三位一体三位一体 的激励机制的激励机制 通过人事政策和薪酬制度调整 建立 成就激励 机会激励 报酬激励 的 三位一体 的激励机制 13 成就激励成就激励 三位一体激励机制三位一体激励机制 报酬激励报酬激励 福利津贴福利津贴 1 工作能力提升 2 职务升迁考核 3 个人职业发展 4 参与管理决策 5 良好的工作环境 6 愉快的工作氛围 1 谈判工资制 2 按业绩计酬 3 满足新员工的 物质需求 4 项目奖金激励 1 强制性福利 养老 保险 医疗保险 失业保险 2 菜单式福利 病事假 探亲假 节日假 带薪休假 交通津 贴 住房津贴 购 物补助 节日津贴 子女入托补助 体 育锻炼设施 娱乐 设施 集体旅游 3 特殊性福利 提供宽 敞住房 专车接送 发放特殊津贴 享 受全家度假 1 SMT 创新授权 激励 2 荣誉感激励 3 提高工作挑战性 和趣味性 机会激励机会激励 基础报酬基础报酬 14 一 一 报酬激励报酬激励 1 1 实行谈判工资制实行谈判工资制 公司与员工作为谈判双方 对工资分配问题进行谈判磋商 决定工资分配 方案 兼顾顾双方利益 充分体现高新科技企业对于知识型人才的尊重 反映 知识型人才的自身价值 调动其工作积极性和对企业的忠诚度 2 2 改按工作日计酬为按业绩计酬改按工作日计酬为按业绩计酬 严格按照公司制定的个人目标的完成情况和完成期限的准时性 进行个人 的工作业绩考评 做到 公开 公平 公正 以业绩考核作为员工计酬的标准 树立员工的工作业绩导向 奖励多劳多得 提高公司的整体工作效率 3 3 满足新员工的发展和物质需求满足新员工的发展和物质需求 调整对新员工的试用期改为不超过 3 个月 并且业绩优秀者可以提前转正 同时适当 提高新员工的试用工资 满足其物质需求 4 4 项目奖金激励项目奖金激励 在智明公司中 是以项目为中心组建工作团队 劳动成果是整个团队智慧 和集体努力的结晶 个人的工作绩效难以衡量 因此 采用项目奖金激励一方 面能体现出企业 以能力本 的管理理念 另一方面可以凝聚整个团队的力量 加快项目进展速度 提高项目的质量和水平 但运用这项激励办法必须注意 奖 金的发放要根据部门和企业效益 团队业绩和个人工作业绩综合评定 同时奖 金金额要使员工感到满意 要把奖金的增长与企业的发展挂钩 使员工充分地 意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金 5 5 增加公司福利增加公司福利 公司现有福利只是强制性福利 缺乏多样化的更高层次的福利 应该在现 有福利的基础上增加菜单式福利和特殊性福利 强制性福利是指为了保障员工的合法权利 由政府统一规定必须提供的福 利措施 它主要包括社会养老保险 失业保险 医疗保险等基本保险 强制性 福利是员工的基本工作福利 也是员工权益的重要组成部分 其激励作用不大 但却是知识型人才必不可少的保健因素 菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目 并平衡好所需费用 15 然后由员工根据自己的需要进行选择 这样会增大员工选择的余地和满意度 体现企业人性化的管理 激励作用也会增强 主要包括 a 薪假福利 包括假日 节日 带薪休假 事假以及探亲假等 b 津贴 包括交通津贴 住房津贴 购 物补助 节日津贴 以及子女入托补助等 c 服务 包括班车 免费食品供应 体育锻炼设施 娱乐设施 集体旅游 礼物馈赠 食堂与卫生设施以及节日慰 问等 特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利 这些特殊群体往往 是对企业做出特殊贡献的 高智力人才 主要包括 提供宽敞住房 提供专车 接送 发放特殊津贴 享受全家度假等等 特殊性福利通过差异化的方式使高 智力人才获得额外利益 为高智力人才带来了心理上的自豪与满足 二 二 成就激励成就激励 1 SMT1 SMT 创新授权激励创新授权激励 SMT Self Management Team 即自我管理式团队 创新授权激励是指通过独 立战略单位的自由组合 来挑选自己的成员 领导 确定其操作系统和工具 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法 SMT 创新授权机制 是一种 成员高度自治 诸事民主协商 目标共同制订 人员自愿组合 风险共同承担 的劳动组织形式 SMT 的最大优点是充分授权 给予工作团队自由发挥的空间 通过授权 将知识型人才经过自由组合 挑选自己的成员 领导 确定其工作的程序和目 标 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法 工作团队具有决策的权 力 团队成员之间是平等友好的协作关系 成员间直接进行良好的沟通 SMT 使高新科技企业知识型人才既可充分发挥自身潜能和创造力 同时也要求每个 团队成员热情地工作 积极地追求 大胆地创新 从而有利于形成一个高凝聚 力 高效率的团队 同时 SMT 对于知识型人才的知识能力与协作能力具有极大 的挑战性 能使知识型人才的成就需要得到满足 起到很好的激励作用 2 2 荣誉感激励荣誉感激励 对员工的荣誉感激励主要包括正面表扬 嘉奖 鼓励 授予荣誉称号 高 智力人才由于受教育程度较高 有很强的社会责任心和荣誉感 对其进行荣誉 感激励能起到良好的激励效果 这种荣誉激励 不仅对这些获得荣誉的人起到 16 了激励作用 而且也对其他成员产生激励作用 具有巨大的感召力和影响力 促使其他成员努力追求这种荣誉 公司在运用荣誉感激励时应注意 要有明确的奖励标准 多种奖项的设计要 合理 等级分明 要适当对高智力人才给予表扬 特别要表扬他们通过额外的努 力取得的绩效 还要针对高智力人才的职业道德和素质修养进行表扬 3 3 提高工作本身挑战性和趣味性提高工作本身挑战性和趣味性 对职位进行科学考评和设计 提高工作技能多样性 任务完整性 任务重 要性 自主性和反馈 增加工作的激励潜力分数 MPS 三 三 机会激励机会激励 1 1 职务升迁考核职务升迁考核 建立公司内部的人员职务升迁制度 以业绩为主要依据对员工进行综合考 评 能者上庸者下 充分调动员工的工作热情 同时对目前己经担任管理者职 务的人形成一定的压力和追求上进的动力 另外 智明应谨慎对空降兵的任用 目前有多名空降兵 人力资源部经理 企业管理部经理 MBA 教育的研究生等 对公司的积极作用自然不可否认 但 是也影响了公司内部员工的工作热情 不利于公司所有成员和公司一起发展 2 2 加大对知识型人才的培训的投资 设计有效的培训体系 提升员工工作加大对知识型人才的培训的投资 设计有效的培训体系 提升员工工作 能力能力 培训体系基本内容包括 1 1 确认培训需求 确认培训需求 在对知识型人才进行有效的培训之前应该确认企业对知识型人才的培训需 求 即知识型人才在哪些方面需要培训 做好培训需求信息的收集 分析 确 认 改进和调整等工作 并达到培训需求控制的最终目标 2 2 设置培训目标 设置培训目标 培训目标的设置将为培训方案提供明确的方向 有了目标 才能确定培训 对象 内容 时间 教师 方法等具体内容 并在培训之后 对照目标进行效 果评估 3 3 拟定培训方案和实施培训 拟定培训方案和实施培训 拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化 即根据既定目标 具体确 17 定培训项目的形式 学制 培训课程 培训资料 培训者 培训方法 辅助器 材与设施等 然后按计划和目标实施培训 在拟定培训方案时 要充分考虑高新科技企业的特点 企业的技术发展水 平与趋势 企业文化和知识型人才对于培训的需求 可以对知识型人才进行专 业知识和工作技能培训 创新能力培训 团队精神的培训 形象与心理培训等 等 4 4 培训成果转化 培训成果转化 对企业的知识型人才进行培训要特别重视培训成果的转化 高新科技企业 知识型人才有较强的学习能力和创新思维能力 在培训结束后要引导他们将培 训中学习到的先进技术 专业知识灵活运用到实际工作当中去 同时 企业要 形成良好的创新氛围 管理者要给予充分的支持 同事要提供技术上的帮助 知识型人才要运用所学知识和技能的机会 趁热打铁 将培训成果转化为高 新科技企业的生产力 5 5 培训效果评估 培训效果评估 通过培训效果的评估来明确培训是否达到了应有的目的 一是提高员工个人 的胜任能力 二是提高知识型人才的满意度 即知识型人才对自身知识 技能 能力的提高和具有足够的发展空间的高层次满足以及自信心的增强 四 调整组织结构四 调整组织结构 智明公司总经理现管理着四个副总经理 五个职能部门经理及若干个分公 司经理远远超出了合理的 5 8 人的管理幅度 而且副总只是管理若干个项目组 没有体现副总的职责 反而成为大项目组长 因此建议明智公司组织机构进行 调整 18 如图 总经理总经理 副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理 项目项目 1项目项目 N企业企业 管理部管理部 行政部行政部市场部市场部分公司分公司