第六章 绩效考核与管理

第六章第六章 绩效考核与管理绩效考核与管理 90 90 绩效 绩效 是在特定的时间里 特定的工作职能或活动的过程和产出记录 绩效可以从组织绩效 部门 团队 绩效 个体绩效三个子层次来考虑 绩效的根基都来 源于员工的绩效 单选 91 91 绩效考核绩效考核又叫绩效评估 或绩效评价 它通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果 92 92 绩效考核原理 绩效考核原理 设定清晰的工作目标和合理的考核方法 给予员工公正的报酬和激励 让员工知道他要做什么 怎么做以及怎样获得回报 绩效考核注重工作过程还是结果 取决于组织的文化 取决于组织想通过绩效考核达 到什么样的目的 针对不同的关注重点 考核内容有侧重 单选 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力 考核的内容主要集中在员工工作过 程中的行为 努力程度和工作态度 单 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩 以工作结果为导向 考核内容主要集中在 工作的实际产出 单 93 93 绩效管理概念 绩效管理概念 通过对雇员的工作进行计划 考核 改进 最终使其工作活动和工作产 出与组织目标相一致的过程 94 94 绩效管理所强调有 简答 绩效管理所强调有 简答 1 就目标及如何达到目标需要达成共识 2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和员工能力的提高 3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 同单纯的考核相比 它更注重 未来 更注重长期 更注重参与 95 95 绩效考核可以达到的目的 美国行为学家约翰伊凡斯维 认为有 绩效考核可以达到的目的 美国行为学家约翰伊凡斯维 认为有 1 为员工的升降调离提供依据 2 组织对员工绩效考核的反馈 3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 了解员工和团队的培训教育的需要 7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 96 96 绩效考核的功能 绩效考核的功能 1 管理方面的功能 从管理的角度看 绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供 支撑性服务 2 员工发展方面的功能 从员工个人发展角度来看 绩效考核为评价个人优缺点和提高绩 效提供了反馈渠道和改进方式 97 97 从心理学的角度来看绩效的特点有 从心理学的角度来看绩效的特点有 1 导向性 2 反馈性 3 恐惧性 考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的 并且在考核开始前很长时 间就确定下来 考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人 使其知道自己需要在哪 些方面继续坚持下去 哪些方面加以改善 提高工作的有效性 考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力 这种压力在某种程度上起着调节员 工行为作用 98 98 绩效考核的原则 绩效考核的原则 1 1 三公三公 原则原则 绩效考核必须以客观事实为依据 公平 公正 公开地对员工的绩效做 出评价 2 2 有效沟通原则 有效沟通原则 3 3 全员参与原则 全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责 绩效考核应该是每个 管理者 甚至是每个人的职责 4 4 上级考核与同级考核并用原则 上级考核与同级考核并用原则 99 99 绩效考核全过程包含计划 实施 结果应用三部分内容 绩效考核全过程包含计划 实施 结果应用三部分内容 论述论述 计划 1 确定工作要项 2 确定绩效标准 实施 1 绩效辅导 2 考核实施 3 绩效面谈反馈 应用 1 结果用于人力资源各环节 2 绩效改进计划 一 确定工作要项一 确定工作要项 工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的 活动 一个工作 其工作要项的选择一般不超过 4 8 个 一般是根据工作说明书来确定的 二 确定绩效标准二 确定绩效标准 1 1 绩效标准的设定 绩效标准的设定 这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础 并立足于企业长远的发展目标 以 便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用 又发挥应有的行为引导功能 具体的做法是 将考核要项逐一进行分解 形成考核的判断基准 2 2 绩效标准设定的注意事项 选择 绩效标准设定的注意事项 选择 1 要明确 2 要可衡量 3 要切合实际 4 要难 度适中 5 要有区分度 3 3 一个良好的绩效计划应该包括以下内容 一个良好的绩效计划应该包括以下内容 员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标 达到目标的结果是怎样的 期限有何安排 如何评价这些结果是好是坏 如何收集员工工作结果的信息 三 绩效辅导三 绩效辅导 这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长 最关键的一个环节 具体主要包括两个方面的 工作 A 绩效沟通 绩效沟通主要有两个目的 绩效沟通主要有两个目的 1 计划跟进与调整 2 过程辅导与激励 B 数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有的原因 收集和记录员工的绩效信息主要有的原因 1 提供绩效评估的事实依据 2 提供绩效 改进的有利依据 3 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 随时收集员工绩效的相关数据 收集方法包括 随时收集员工绩效的相关数据 收集方法包括 1 观察法 2 工作记录法 3 关键事 件法 4 相关人员反馈法 四 考核实施四 考核实施 考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定 一般来说包括以下内容 1 确定考核者 2 确定考核周期和方法 评估方法有 评估方法有 1 上级评估 这是传统考核方式 也是绩效考核制度的核心所在 2 自我评估 这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度 3 下级评估 用于对管理人员的评价 4 同事评估 适用于服务业或组织的营销公关部门 5 顾客评估 6 二级评估与小组评估 五 绩效面谈反馈五 绩效面谈反馈 六 结果应用 六 结果应用 1 在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升 降 和绩效工资发放的直接依据 与薪酬制度接轨 2 制定绩效改进计划 在制定绩效改进时应该注意以下要点 在制定绩效改进时应该注意以下要点 切合实际 时间约束 具体明确 3 绩效计划修订 100 100 常用的考核方法 应用 常用的考核方法 应用 1 1 图表评定法 图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具 图表评价法操作起来比较简单 但由于等级 之间的区分没有足够明确的标准 评估的时候对考核者的依赖太大 主观色彩较重 2 2 交替排序法 交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等 3 3 配对比较法 配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠 但是它适合于人数不多的组织否将是 一件非常繁琐的工作 4 4 强制分布法 强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别 选择 但是 若部门中优秀员工很多 这种方法就不太适合 否则会挫伤员工的工作积极性 甚至会导致优秀员工的流失 交替排序法 配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法 绝对考核标准 比如图表评定法 能够反映员工的实际工作绩效 比较客观 但可比性差 因为每个工 作的标准有一些可能不一样 绝对考核和相对考核各有利弊 要根据考核的目的灵活选取 5 5 关键事件法 关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立 选择 关键事件法常常被用作等级评价技术 的一种补充 但就它本身来说 在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时 可能不会有太大用处 关键事件法的优点 关键事件法的优点 1 为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证 据 2 具有说服力 3 清楚地展示员工是如何消除不良绩效的 6 6 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法 将描述性关键事实评价法和量化等级评 价法的优点结合了起来 建立行为锚定等级评价法的步骤 简答 建立行为锚定等级评价法的步骤 简答 1 选定绩效考核因素 并对其内容进行界定 2 获取要害事件 3 将要害事件分配到评定要素中去 4 将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序 然后将两组一致的要害事件保留下 来 作为最后的关键事件 5 保证关键事件与其分配的要素和等级匹配 绩效考核的方法多种多样 以上几种是比较常用的考核方法 另外还有三种 行为 观察评价法 组织行为修正法 评价中心法 101 101 绩效考核模式的新趋势 绩效考核模式的新趋势 1 1 360360 度反馈评价度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价 360 度反馈评价主要应该服务于员工的发展 而不是对员工进行人事管理 如提升 工资确定或绩效考核等 作用 1 要求员工提供反馈促进了组织的参与 2 强化了领导的优良绩效 运用一套多个评定者系统 上级就可以承担更重要的角色 3 增进了对领导反馈的兴趣 4 在领导者和他们的下级 同事 顾客和上级之间促成良好沟通 5 领导行为的改善 6 将组织文化更具参与性变革 7 在正式的绩效考核中注入更多的输入 8 综合性强 9 信息质量可靠 10 推动全面质量管理 11 减少偏见对考核结果的不良影响 12 增强员工的自我发展意识 2 2 平衡记分卡 平衡记分卡 是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出 它的核心思想就通过财务 financial 客户 customers 内部经营过程 internal business progress 学习与成长 四个方面指 标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 102 102 绩效考核中可能存在的问题及解决的方法 绩效考核中可能存在的问题及解决的方法 论述论述 问题 问题 1 工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 解决这种问题最好的办法是用一些 描述性的语言来对考核标准加以界定 如果可能的话 最好能进一步就每一评价要素的等 级区分作出说明 2 晕轮效应 某一方面评价较高或较低时 往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低 在实践 中解决这一问题的有效办法是 要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能 会出现这样的问题 以便督促其有意识地去避免这一问题的出现 3 居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏 都被简单的评定为 中 的等级 避免这 种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法 4 偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例 5 评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价 这些实际上是人们对老年人 和女性员工的偏见引起的 6 员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象 而这些印象往往又是 深深地植根在考核者的心中的 一旦形成就难以改变 注意避免 简答 注意避免 简答 要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题 有意识地加以避免 要根据需要正确地选择绩效评价工具 考虑到各个工具分别有其优缺点 可以考虑集 中工具的综合使用 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 要排出一些外部因素对绩效评价的影响 比如时间约束的强度 员工流动率的高低等 103 103 绩效面谈的目的一般有 简答题 绩效面谈的目的一般有 简答题 1 让员工了解上个考核周期中的考核结果 作为改进其今后工作的依据 2 给下属提供一个良好的沟通机会 了解下属工作的实际情况和困难 并让员工确信企业 可以给予他们所需要的帮助 3 共同讨论下属未来的发展规划和目标 确定企业 主管 员工个人的绩效改进行动计划 104 104 绩效面谈的主要类型 绩效面谈的主要类型 1 以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中 被考核者的工作绩效是令人满意的 并且即将被提升 2 以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意 但却暂时不能得到提升的员工 3 以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意 但有改善的可能时 进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况 105 105 面谈准备包括 面谈准备包括 1 管理人员的心理预备和资料预备 2 让员工做好预备 3 选择面谈 时间和地点 106 106 如何进行绩效面谈 如何进行绩效面谈 1 营造良好的面谈氛围 2 说明面谈的目的 3 告知考核的结果 4 请下属自述原因 主管说取意见 5 制定绩效改进计划 6 结束面谈 7 整理面谈记录 向上级主管报告 107 107 绩效面谈应注意事项 主持面谈的管理人员在面谈中注意 绩效面谈应注意事项 主持面谈的管理人员在面谈中注意 1 真城 建立和维护信任关系 2 谈话要直接而详细 3 双向沟通