对于问题猴子的处理

第 3 讲 主管的角色定位 二 本讲重点 1 管理的层次和技能 二 2 主管的常见病症 3 管理的两难现象 管理的层次和技能 二 问题猴子问题猴子 的管理的管理 1 1 问题猴子问题猴子 的涵义的涵义 问题猴子 就是由窜岗现象引发的常见问题 指员工在工作中动辄请示主管 让主 管替他代为解决问题 而主管没有对所请示问题加以区分 一概代为解决 从而恶性循环 形成了员工给管理者布置任务的怪圈 主管不堪重负 而员工反而得到了过多的空闲 2 2 对对 问题猴子问题猴子 的管理的管理 对于 问题猴子 的管理 应当做到 判别 问题猴子 属于谁 通常在评判 问题猴子 属于谁时 实际上就是涉及到了授权层级的分类 可以根据 风险 责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准 当风险 责任较大 下属能力远远不够时 要将这作为一次对下属进行教育训练的 大好机会 让下属有一次锻炼学习的机会 当风险 责任较小而下属能力足够 或即使不够但发挥潜力就可以完成时 要将 问题猴子 还给下属 适当地进行过程控制和进度监督 尽量不直接参与问题的解决 怎样处置 问题猴子 当风险 责任较大 下属能力远远不够时 主管可以和下属一起共同思考 分析拟 订计划 制定相关的时间进度表 然后带领下属一步步地做 下属可以完成的部分要让其 自己完成 不能独立完成的部分可以演示给他 工作完成后要让他做工作总结 这样下次 再遇到类似问题时 下属就可以独立完成 或是只需要主管在适当时施以援手即可 当风险 责任较小而下属能力足够 或即使不够但发挥潜力就可以完成时 有一个 与下属沟通的基本技巧叫做 甜蜜开始 就是首先给予下属适当的认同和肯定 鼓励他独 立完成 当下属进一步请求主管做出明确指示时 则要发出明确的工作指令 让下属独立 完成 当然也要在必要时提供相关的帮助 案例 一天 王主管正坐在办公室 下属员工来请示说 隔壁那个车间在漏水 空调水滴到我们车间仓库 这边了 给我们带来了不少麻烦 可因为涉及到别的部门 是不是请您过去跟他们打个招呼 王主管马 上说 好呀 我去看看 但刚走出门时心里想 不对 怎么又变成我去干了 怪不得我这么忙 于是马上把该员工叫了回来说 刚才这个问题你完全可以处理的 所以还是麻烦你自己去协调一下 协 调的结果告诉我 如果协调不行 再来找我 去吧 15 分钟之后 该员工过来汇报说 不需要您去了 小事一桩 我们已经搞定了 自检 请您回答以下问题 1 请您认真反思自己的管理工作 并思考 第一 在工作当中 您帮员工代劳了哪些 问题猴子 第二 以后面临这些 问题猴子 时 您应当如何处理 2 请您根据以下情景回答问题 员工甲说 领导 您看这件事情 应该怎样处理 经理乙说 那你说该怎么办呢 员工甲说 我不懂才问您呀 您怎么反过来问我 请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题 应当如何去做 见参考答案 2 1 管理的技能管理的技能 管理者需要掌握的主要技能有专业技能 概括技能和人际技能三类 1 1 专业技能专业技能 专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力 这类技能较为务实 职务越低 对专 业技能的要求就越高 2 2 概括技能概括技能 概括技能指理性的思考 分析 判断 决策能力 这类技能相对务虚 职务越高 对 概括技能的要求也就越高 3 3 人际技能人际技能 即人力资源管理的能力 这是不论职务高低 都应当掌握的技能 当然 高阶主管与 一线主管的人际技能内涵有所不同 高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上 人尽其才 人才资本运用 一线主管是调动员工积极性 使其能愉快地做事 员工激励和训练 人力 资源管理的能力常常被管理者忽视 这是常见的现象 对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示 图图 2 32 3 管理技能示意图管理技能示意图 思思 考考 1 三国的刘备虽不具备文 武等专业能力 却具有当蜀国皇帝的能力 为什么 2 做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件 去一家知名软 件公司当 CEO 他能胜任吗 为什么 如果他当一线主管呢 由员工提升为主管的人 专业技能和工作积极性一般都比较高 但是往往由于没有受 过管理的训练 人际技能 概括技能较低 他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工 这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管 因此 随着职务的提升 要重视管理理论的学 习 注意努力培养自己的概括技能 主管的常见病症 主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种 年轻主管并发症年轻主管并发症 1 1 症状症状 20 多岁第一次走上领导岗位的年轻主管 往往会走这样两个极端 急于求成 具体表现为由于惯性作用 仍然将自己定位于骨干员工 为了把工作完成好 埋头忙 于各项事务 却忘记了管理的职责是计划 安排 督导 在管理工作中虽然敢于管理 但 过于急躁 方法简单粗暴 有时还会将自己意愿强加于人 导致人际关系处理不当 过于和缓 具体表现为不习惯培训和授权员工 害怕得罪人 如同好好先生 不敢管理 认为很 多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做 使团队疏于管理 缺乏凝聚力 2 2 治疗治疗 建议建议 针对以上病症 年轻主管应当这样要求自己 正确面对必然的挫折和痛苦 敢于管理 严格管理 善于管理 掌握技巧 老主管综合症 1 1 症状症状 老主管综合症的症状主要有 经验主义 惯性思维 思想保守 不愿创新 无功无过 得过且过 工作目标不明确 制定计划不周详 管理执行不到位 行为过程控制不利 事后检讨不予改进 对下属的指导 纠正和严格要求不够 过于泛人情化 2 2 治疗治疗 建议建议 老主管并不是指年龄大的主管 在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新 没有进取 成长的主管都可以称为老主管 因此 包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己 不能安于现状 要适当地给自己 下属以压力 努力创新 否则只会使得部门乃至企业走 向衰亡 员工管理的两难现象 主管与下属的关系主管与下属的关系 对于管理者而言 存在这样一个两难现象 即在对待员工时 到底应该严格管理 还 是亲情管理 管理过于严格 员工有可能产生抵触心理 并出现消极怠工的现象 人际关系也会随 之紧张 但一味的温情管理 员工又可能对主管不够尊重 布置工作任务时可能还会出现 讨价还价的现象 那么 应该怎么办呢 积极的人性假设积极的人性假设 对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择 管理学家求助于对人性 的理解 1 X1 X Y Y 理论理论 首先 产生两个相对的经典理论 X Y 理论 X Y 理论分别对人性持有消极和积极的 看法 其内容如下图所示 图图 2 42 4 两种人性假设两种人性假设 2 Z2 Z 理论理论 在这两种理论的基础上还产生了一种 Z 理论 即认为员工既不是简单的 X 型 也不是 简单的 Y 型 而是既有 X 又有 Y 同时存在积极和消极两种品格 基于这种理论 对待员 工既要设法激励他积极的品格 又要用适当的管理制度对之加以约束 简单地选择严格管 理或是亲情管理都是行不通的 对待员工的法则对待员工的法则 通过上述理论 我们可以总结出这样三点对待员工的法则 1 1 有情的领导有情的领导 有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理 自尊和情绪 要关心 尊重 激励 培育员工 这可以称为领导艺术 因为人与人不尽相同 人的需求也不一样 所以要因人 而异 对症下药 这种领导艺术是柔性的 以人为本的 2 2 无情的管理无情的管理 然而作为主管 面对企业交付的工作任务时 就应该严格按照企业的标准 要求 一 丝不苟的完成 相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求 不能因人而异 为了符合 绩效标准 管理就必须严格 甚至是残酷 无情的 这称为管理科学 管理科学是刚性 是有一定的规范和标准的 是对事不对人的 3 3 绝情的制度绝情的制度 有情的领导 无情的管理 都要建立在制度管理这一基础之上 现代企业必须用制度 管理团队 制度第一 领导第二 管理模式 当然 管理的模式不是固定的 要根据员工 团队 企业发展的不同阶段而采取相应 的管理模式 通常管理模式可以分为内容型 行为型 结果型 人文型四种 1 1 内容型内容型 内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情 随时置身于工作和困难的第一线 企 业在危机 变革 重大转变或初创期的时候 管理模式应采用内容型 2 2 行为型行为型 行为型具有两个特点 1 行为过程强化管理 加以控制和监督 2 严格要求的同时 对员工工作技能进行教育训练 企业发展到一定的规模 程度时 适合采取行为型 3 3 结果型结果型 也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下 不问具体的过程 只注重工作实效和结 果 以绩效为导向 这主要适用于企业发展到较成熟阶段时 4 4 人文型人文型 是指较之于业绩 更为重视企业文化的创立 这只适用于企业发展十分成熟 不需要 过多管理就完全可以自动运转时 所以说 企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家 思想家和精神领袖 本讲小结 本讲讲述的重点是主管的角色定位 首先介绍了一些与管理相关的基本定义 理论 探讨了主管在企 业