组织设计与工作分析5ppt课件.ppt

组织设计与工作分析 开场讨论 组织职位设计目标的理解 问题 我们怎么知道哪些职位是多的 中国石油180万人 如果能够节省10 的人力 是18万人 如果按照10万一个的劳动成本计算 应该是180亿 相当于中石油一年利润的十分之一 节省十分之一的人工 可以出来十分之一的利润 有没有这个潜力 有没有这个必要 要回答这个问题必须理解人的重要性 企业人力资源管理特点和做工作分析 人的重要性和企业人力资源管理的特点 理解组织 1 组织是什么 30 2 组织决策与工作决策 西蒙的六步骤 40 3 组织文化 40 4 组织类型与管理风格 30 二 理解工作分析 一 理解组织 1 工作分析的三个基本问题 2 设置多少岗位比较合适 3 岗位职责如何界定比较合适 4 岗位资历如何设计比较合适 5 岗位绩效 1 1怎么样理解组织组织是一种最普遍的文化几乎没有人能够脱离组织来获得生存 每个人基本都会加入一个组织 西蒙组织是两个人以上的集合体夫妻是一个组织 家庭是一个组织 人类社会比较重要的组织有 商业组织 精神组织 血缘关系 乡土组织 1 2组织的功能组织是用来实现目的的工具 组织一词来自希腊语 organon 意指工具或手段 企业是为了获取利润 学校是为了培养学生 教会是为了传播交易 家庭是为了安静地生活和繁衍后代 组织最重要的功能是一个交易的平台夫妻 感情交换 责任交换组织是为了解决交易问题解决的是各取所需 组织的寿命 长期存在下去的基础 能够满足所有参与人的目的或者要求 西蒙讲的组织主要是指公司类组织 加入公司的是三类人 股东 顾客 员工 当一个组织不能满足三种参与者的利益的话 就会出现的问题 当一个领导人能够满足各方利益时 他就受人拥戴 1 3组织的根本目的通过一个好的方法把人组织起来产生高绩效盛大软件怎么把人组织起来 游戏式管理 自动加薪 经验值管理 人民大学怎么把老师组织起来 助教 讲师 副教授 教授 学生是怎么被组织起来的 小学 中学 大学 研究生 组织变革遵循的基本规律是效率原则案例 IBM的扁平化组织效率的权变理论引申 什么样的能力是最重要的能够找到一个组织的确切问题 能够根据实际情况找到解决问题地方法 盛大的游戏式管理布置这个特殊的假期作业 陈天桥不仅是为了要在公司里普及游戏语言 更是要为酝酿中的 游戏式管理 做铺垫 作为中国最大的游戏公司的领导人 一段时间以来 陈天桥觉得非常困惑 为什么盛大能够管理好300万付费的用户 但管理2000个发工资的员工却那么困难 300万人同时在线的时候 他们练级涨级从来不需要谁批准 他们付出时间和金钱 游戏仅仅给他虚拟的成就感 他们就很满足 员工从企业拿工资 为什么还老有人闹着要走 经过思考 陈天桥认为其中的关键在于 对于公司员工 我们只记录了他们的虚拟金币 而没有记录他们的经验值 他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接 我们要像管理游戏一样管理公司 像服务用户一样服务员工 盛大 游戏式管理 的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值 平时的表现和工作业绩 都将被经验值忠实地记录 经验值分为 岗位经验值 和 项目经验值 两部分 前者就像游戏里面一般的打怪升级 只要不犯错误 经验值即随时间的推移自然增长 后者类似游戏里面的 做任务 做副本 以项目为单位拿到更多的经验值 在游戏中 经验值达到一定级别就可以拿到 屠龙刀 之类的装备 在游戏式管理中 盛大员工的经验值到了一定级别就 自动 获得晋升或加薪的机会 什么时候给员工晋升和加薪 原来是上司或者HR说了算 现在是 经验值 说了算 9月10日 在经过半年时间的精心准备之后 岗位经验值部分正式上线 盛大尝试搭建基于经验值的员工职业生涯发展平台 目前已经形成了专业岗位和管理岗位的 双梯 发展序列 每一个级别都对应不同的经验值 在盛大的工作平台上 员工可以随时查询并管理自己的任务和经验值 另外 员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性 公司有 明码标价 的招标体系 员工在日常任务之外 如果有能力和愿意再额外承担一些工作 就会获得双倍的经验值 将游戏经验值的概念引入管理 对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则 但是对盛大的直线经理来说 游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力 因为工作需要快节奏地实时分解和考核 但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好 如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务 系统会给出 指令错误 的提示 系统也要求直线经理们做得更好 在传统的年度考核模式下 很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于 黑箱式操作 游戏式管理的规则和系统是透明的 反馈是实时的 员工 左邻右舍 上下级会对他的管理工作有一个即时的评判 基于此 一个更加开放 透明的盛大企业文化或许值得期待 盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段 其成效如何尚待观察 什么是聪明 什么是智慧 做企业最要紧的是什么 做成功的人最要紧的是什么 做成事情很重要 西蒙从决策的角度来探讨组织设计问题 企业要有效就要做两件事情 第一是决策 我们要朝哪个方向去 第二个是决策能够落在是实处 一般来说决策是由高层来做 而把问题落在实处的是基层员工来做西蒙讨论的问题 高层作出的决策如何能够通过不同的层级不折不扣的被基层员工落到实处 从方法论上讲 西门提供了以下六大步骤 1 改变员工的心理结构 解决文化建设问题 从心理上解决问题 就是让员工能够满足心理需要 初级是 对环境的被动反应 更高级点的是 让他养成一个规矩 有一个规则意识 最高级的是 改变习惯 管理的三种境界 最坏的管理 关注他的点滴的行为 稍高级的管理 定规矩 最高级的管理 养成习惯 西蒙讲让员工养成一种习惯 这种习惯是 公司的事是最大的事 案例 联想有一个价值观 企业利益第一 2 和员工进行公平交易 解决动机问题 员工与企业之间的平等交换是一个企业存在的基础 企业必须成为一个满足不同人需求的平台 但只是满足员工的需要而不强调贡献 那么企业也不能长久存在 公平交易的不等式 员工于企业的贡献应该大于对企业的索取 剩下的是企业的利润 否则企业就不会获利和进一步发展 这个方法解决的是员工的激励问题 通过公平交易 让员工不折不扣的执行领导的意图 通过交换手段 让员工自觉的去做企业要他做的事情 交换成了一个指挥棒 3 建立一个权威体系 解决价值判断问题 1 权威当一个人无条件把时间给另一个人支配的时候 那另一个人就是权威 权威是有层级的 比如说总经理副总经理 权威链一级管一级的权威体系 权威链的建立对组织的作用第一建立权威链 是一种很好的控制 第二让下级把上级的命令当成判断事情对错的标准 头说的就是对的 我做什么事情没有其他的判断标准 第三可以帮助企业形成更科学的决策边界 组织中最能够生存下来的人 是那些能够严格执行的人 最不能生存下来的人 是不顾自己的层级去挑战组织规则的人 3 建立一个权威体系 解决价值判断问题 2 组织理性个人理性不等于组织理性 如果没有组织理性 企业就是缺乏判断标准 只有个人理性的组织就是没有理性的组织 组织理性的标准员工按照权威链 即上级的价值判断作为自己的决策判断标准 权威链存在的问题如果领导是错的 那员工肯定也是错的 绩效好不好 关键看领导 组织中最能够生存下来的人 是那些能够严格执行的人 最不能生存下来的人 是不顾自己的层级去挑战组织规则的人 4 组织认同 解决自觉性问题 组织认同的一个标志性的口头语 我们 不是用 我 组织认同是两个事 一是基于工作的兴趣转移 二是利益趋同 组织认同解决问题的方式 一是让员工把兴趣转移到工作上来 二是让员工觉得他的利益就在组织内 5 培训提升能力 解决授权和潜能发挥问题 培训能在员工执行方面起两个作用一是执行的能力提高 二是更有创造性 更有利于他发挥潜能 员工能力通过培训得到提升与目标不折不扣的完成的关系员工能力提升后会提高执行任务的技能 效率会提高 当员工能力提升时 领导可以大幅授权 员工可以自我决策 员工的能力和授权的关系 目标管理和潜能管理的统一的前提 员工有很大的自主性案例 联想 在联想员工的执行有三个正确 做正确的事 用正确的态度做事和用正确的方法做事 联想正确的方法 创造性执行 就是领导只要说个大方向 员工就能把事情做好 并且超出领导的期望 创造性执行来自员工能力的提升 6 对员工进行计划和监督 解决循环和收口问题 让员工把事做成的最重要环节 没有它就不能形成闭环 计划和监督就是基于目标的考核体系 没有目标的组织是没有理性的 每一个组织理性的前提 有清晰的方向感 清晰的方向感不等于精确的目标 明确的方向和精确的目标不是一回事 一 组织是什么 二 组织决策与工作决策 西蒙的六步骤 三 文化与组织的关系 四 组织生命周期 五 组织变革 六 工作分析 3 1文化的定义文化是什么 文化是基于功效的文化是基于解决人类问题而产生的人类产物 一旦文化产生了人就会被文化 模塑 3 2国际关系学说 文化决定利益核心理论 国家建构理论基本意思 文化决定身份文化决定利益文化决定行为组织实际上是把这些人聚集在一起产生高效率的方法 企业其实是根据一些核心价值观被建构出来的 中石油的基本价值理念是什么 大 所以没有小气的事情 因为我认为我是大的 小了不符合我的价值理念 3 3组织是一种文化现象一是组织是有功能的 不能解决问题的组织是不能存在下去的 二是组织一旦产生了就会成为束缚人的工具体系 你进入了这个组织就要按照组织的规则做事 从这里学到了两点组织必须产生利益 组织必须有规则 3 4职位的两个功能 职位是利益的标识职位本身是一种规范联想用文化来获得执行力 而不一定是用职位来获得执行力 3 5中石油的组织文化如何影响职位设计的理念 一 组织是什么 二 组织决策与工作决策 西蒙的六步骤 三 文化与组织的关系 四 组织类型与管理风格 五 组织变革 六 工作分析 组织类型与管理风格 环境 动荡的还是稳定的 策略 防御性的还是进攻性的 技术 程序化的和低决断力的还是复杂的高决断力的 人的作用 工具还是人的自我实现倾向 结构 是机械官僚的还是有机的 管理 独裁的还是民主的 中石油八大业务板块的组织形态 中石油八个不同的板块 说明中石油不同的业务板块应该用不同的组织管理形式职位体系在其中的作用也是不一样的 人员进出不容易薪酬变动不容易关系网密布潜规则盛行领导意志主导职位是重要的激励在这种情况下如何做职位设计 1 设计完了 有怎么样 2 短期减少人员了 是否能够坚持 3 裁谁 4 有没有别的办法 用提高效率的方式来解决劳动成本问题 理解工作设计 机械组织与工作设计 把组织视为一个有零部件构成的系统通过分权实现有限的灵活性 尽可能精确地运营通过自上而下的控制实现目标将工人机械化达到目标 机械组织与工作设计 泰勒的观点将所有工作的组织工作从工人身上转移到经理人身上 经理人考虑工作的设计 而工人执行 使用科学的方法确定最有效的工作方式 设计工人的职责 详细规定工作完成的最佳方式 选择最好的工人执行工作 培训工作提高工作技能 监督工人表现 确保工人遵循正确的工作程序和取得最好的结果 泰勒还展开动作研究 麦当劳的标准化工作 向顾客打招呼1 面带微笑2 一声诚挚的问候3 与客户木管接触点菜1 柜台服务员不用看菜单便知道所有的菜2 客户只需点一次菜3 四道菜以内不要用笔记4 向顾客提出点菜建议 饮料开关5 饮料加致适当的水平下单1 按照恰当次序组合菜单2 烤肉片优先处理3 按照恰当次序倒饮料4 倾斜杯子 用手指按6 饮料盖好7 其他 其实大家可以想到 工作分析 把工作看成是一个大机器中的组成部分 的做法可能并不适应所有的业务板块 比方说不适应研究部门 比较适应的是机关 炼油 加油 管道施工 机械制造等等 机械组织与工作设计组织是一架机器 强调官僚层级化和程序化 以保证效率 工作分析的结果 1 定岗定员 要多少岗位 多少人 2 每一个岗位的职责是什么 3 每一个岗位的能力要求是什么 如何做工作分析 讨论 如何确认我们身边的职位是否多余 机械组织与工作设计 把组织当成一个机器 工作是其构成部件 需要 计划 组织 命令 协调 控制来提高效率 其组织原则包括 统一指挥直线职权 层级链条 有限控制范围 管理幅度有限 将工作划分成不同的种类对自身工作负责的职权赋予总职权集中员工服从管理个人利益服从组织利益公平报酬人员的稳定性 简明的讲解 工作分析和人力资源各个板块的关系 前提与基础工作分析的主要问题 1 如何定岗 确定一个要哪些岗位和多少岗位 2 如何确定职责 确定每一个岗位要做什么事情 3 如何界定能力 确定每一个岗位什么样的人才可以做 工作分析的方法 1 访谈法 2 问卷法 3 观察法 4 工作日志法 如何做岗位设计 三个步骤 第一步 定岗位和编制有两种做法 在组织构建不动的情况下来定岗位和编制 在组织构架调整的情况下定岗位和编制 一般都是在后面这种情况下进行 罗列每一个部门要做的工作 见后面的例子 事情多少决定职位多少 这是第一原则 所以关键在于清理事情的数量 从三个方面看工作是否有遗漏 战略任务有遗漏吗 流程任务是否有遗漏 有哪些需要解决的问题还会产生一些工作量 然后把事情全部罗列出来 根据能力大小和专业化原则把要做的事情分到岗位上去 如一个人能够做十件事情 一个部门有100件事情就可以分为10个岗位 事情多少基本上决定了职位数量的多少 工作量饱满度到80 就可以设置一个职位 第二步 按照原则来评估每一个岗位的职责是否合适 专业化原则 全面性原则 能力匹配原则 价值递减原则 层级衔接原则 不合适的可以调整 第三步 按照原则来评估能力 人力资源管理方面需要做的事情 人力资源部门应该设几个岗位 一个企业的事情来源 流程的 见链接的一个例子 战略的重大问题和临时性问题 任务 task 任务是指为达到组织的某一特定目标一系列的动作 Action 含括体力和脑力两方面 的集合岗位 position 岗位是一个人履行的任务 义务与职责的集合 Acollectionoftasks dutiesandresponsibilities 职位 job 职位就是一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合 Agroupofsimilarpositionshavingcommontasks dutiesandresponsibilities 工作分析即是jobanalysis职位族 jobfamily 职位族是同一组织中相似职位的集合 Aclusterofsimilarjobsinanorganization 第一步 4 1 即用西方人讲的四个方法 加我说的事情分成的三大类来源的认识 第二步 事情的第一次切割 事情完成之后要按照专业化原则 分成一堆一堆事情 按专业化划分成部门 department 第三步 第二次切割至岗位 把每一个部门的事情分成小块 全面化原则专业化原则企业价值原则层级划分原则事情的数量要和个人的能力匹配的原则 效率原则 德斯勒的方法基于判断 大部分资历要求是根据主管人员 人力资源经理等的经验推测来确定的 基于统计分析 目标是要运用统计方法确定以下两者的关系某些预测因素或个人特点 例如身高 智力或手指灵活性某些体现工作绩效的指标或标准 如主管人员所评定的工作绩效等级我发展出的三大原则 胜任原则行业比较原则内外平衡原则 能力的标准 KSAOKnowledge SkillsAbilityOthersSkill与Ability的区别 会打字叫skill 每分钟打150个字 叫ability 是skills的具体化能力其他的方面可以填 如要求人力资源资格证书等 观察法典型事例法访谈法日志法问卷法 通过观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 把取得的职务信息整理 优点 可以了解到广泛的信息取得的信息比较客观和正确 局限 要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的信息 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述 比如把文秘人员的打字 收发文件等一系