培训的执行与评估-(下)

11 八 培訓需求 目標 執行與評估的互動關係八 培訓需求 目標 執行與評估的互動關係 為了培訓的績效 也為了便於做正確的評估 我們必須針對培訓需求 目 標 執行與評估之間的互動關係加以說明如下 一 需求與目標 必須根據需求來發展目標 所以 目標足以涵蓋需求 達成了目標即意味著 需求得到滿足 目標如不夠清楚 確定 常因為需求掌握不足或轉化的動作 不足 二 需求與評估 需求愈清楚 具體 日後將愈容易與評估的結果相比較 而評估結果應能夠 顯示需求被滿足的程度 三 目標與評估 評估中有不少措施在於從事完成目標與否的測試 因此 沒有目標常難以評 估 而評估的結果除了可以顯示目標被達成的程度外 也可檢視目標本身的 正確性 需 求 評 估目 標 執 行 12 四 目標與執行 目標是執行培訓活動的核心依據 培訓進行中無論培訓人員或學員都須一再 檢視有無朝向目標進行 達成目標的狀況如何 五 執行與評估學習目標達成率 執行的培訓內容應考慮是否利於評估作業 是否引導學員產生學習遷移 也 為學員建立某些未來評估的依據 相信您可以發現上述的環境相扣關係 如果要將培訓做好 不但相信您可以發現上述的環境相扣關係 如果要將培訓做好 不但 我們要有整體的概念 也需要所有相關人員的共同努力 我們要有整體的概念 也需要所有相關人員的共同努力 13 九 個案分組研討 確認需求與目標九 個案分組研討 確認需求與目標 前面談過培訓需求與目標的重要性 如果培訓需求 目標不清楚 我們 日後將很難給予培訓 也很難作培訓的評估 以下的個案讓我們來練習一下 如何確認需求與目標 並且請您注意 這些需求與目標最好能易於發展成為 培訓評估的依據 廠內上週五來了一位新進的品質檢驗員名叫王莉 女性 年紀很輕 今 年才從專科學校電子工程科畢業 只有二個月的相關工作經驗 在電子錶的 製造工廠 但是個性開朗而積極 細心又踏實 是一位挺有潛力的新進員工 假設您是他的直屬上級主管 有著對她培育教導的責任 需依照公司的 規定 王莉剛來報到 不但必須參加公司辦理的新進人員訓練 還必須由您 負責一段時間的工作教導 才能讓她在工作逐步正常化並且發揮績效 如果我們暫時著眼於王莉進入公司的頭三個月 請問 您確認王莉的培訓需 求是什麼 培訓目標是什麼 一 進行方式 1 由各組 Leader 先帶領大家在了解上述個案內容後 先作研討主題的溝通 並完成共識 2 Leader 帶動成員進行討論 並須將討論出的結果內容書寫於空白的投影 片時間 20 分鐘 3 各小組指派 或推舉 一名代表出列對大家報告討論的結果 4 由講師為大家進行歸納及講評 二 您的心得 1 2 3 14 十 十 Kirkpatrick 的培訓評估模式與內容的培訓評估模式與內容 一 反應 學員在培訓課程或活動結束後 所表現出的整體反應 其內容包括課程設 計 講師教學方法與表達 教具教材 行政服務 等 例如 課程一結束我們立即對學員進行的問卷調查 二 學習 學員在學習結束時 他們學習了什麽 學習到如何的程度 是否達成了課 程目標 三 行爲 學員在完成學習後 其有哪些行爲的改變 例如 培訓結束後學員是否表現了其學習到的某些良好或正確的行爲 其 表現的次數如何 程度如何或某些學習前的錯誤行爲得到了多少改 善或消失 四 成效 學員發揮所學習到的成果 不但有了行爲上的改變 且明顯而具體地轉化 成工作上的效益或績效 特別是轉化為財務利益 注意 注意 雖仍有其他培訓評估的理論 但以雖仍有其他培訓評估的理論 但以 Kirkpatrick 評估模式最受評估模式最受 推崇與最普遍使用推崇與最普遍使用 15 十一 小組交流分享 現行評估的觀察心得十一 小組交流分享 現行評估的觀察心得 我們大多都參加過公司所提供的培訓 無論參加公司內自辦的培訓課程或參加 外派培訓的課程 而根據我們自己的經驗或了解 歷來多少也配合過公司培訓 作業的規定或要求而實際參與了一些培訓評估的動作 那麼 就您所知或做過 的 或我們公司現行採取的 培訓評估措施 您有何心得呢 且讓我們互相交流一下 請大家踴躍發言 談一談您所知的培訓評估實例 也 談一談您的心得 並且請各小組成員儘量對發言者給多反饋 一 進行方式 1 由各組 Leader 帶領組內成員進行上述之交流 時間 8 分鐘 2 組內交流完畢後 請各小組指派 或推舉 一位成員代表其小組 針對組 內交流的狀況 摘要出一項最有價值或最具代表性的意見對全體學員報告 以供分享 3 由講師為大家進行歸納或提出參考意見 二 您的心得 1 2 3 16 十二 培訓評估的方法十二 培訓評估的方法 培訓評估的方法很多 性質卻不盡相同 如果我們根據前述的 Kirkpatrick 模式 來劃分 則四個層級的評估各使用如下的方法 一 反應層級 1 問卷調查法 即培訓結束時立刻發問卷請學員填寫繳回 2 座談 對某些特定問題可透過全部學員在培訓後舉辦座談 以求進一步較深的了解 二 學習層級 1 筆試 針對學員在培訓內容方面作培訓前 培訓後的書面考試 2 口試 一位或一組 二至三位 主管或專業人員對學員進行口試 3 線上測試 透過網路以電腦的操作完成培訓內容的測試 三 行為層級 1 演練 請學員依評估者的要求及指定內容進行親身的演練 評估者會根據演練表 現給予評分 2 模擬測試 評估者根據學員培訓的內容模擬相關的工作項目 對學員進行操作有關的 測試 17 3 工作觀察與記錄 於特定期間至學員工作現場觀察學員的相關行為表現 並加以評估與記錄 其重點內容例如 某些與培訓內容有關的行為項目產生的次數 行為的 正確性 完整性等 4 360 度評估 原理與前項方法相同 不同者在於運用多種不同角度並且在工作上與學員 有相當接觸者來進行觀察記錄的評估 5 模組實驗 設定二個群體 一為接受培訓的群體 另一為未接受培訓的群體 在培 訓前後分別觀察他們某些與培訓內容相關的特定行為 並儘可能排除其 他影響行為的變數 再作細部的比較 四 成效層級 成效層級的評估必須特別注意到績效問題分析與成效計算基礎 且同樣必須 儘可能排除與培訓無關的變數 否則準確性太低就沒有太多的意義 其主要 的方法為 1 產值比較法 即比較培訓前後學員工作上的產值 當然 產值本身的形成結構愈簡單愈 有利於計算與比較 因為此法須計算金寶 此法常並不計算培訓本身的成 本 2 投資回收法 即計算投入與產出二者的財務數字差異 進行此項方法除了前項所述比較 培訓前後學員工作上的產值之外 尚須加入培訓本身造成的成本 也因為 這個因素 計算的時間基礎與前項方法不同 18 十三 培訓評估的作業步驟與技巧十三 培訓評估的作業步驟與技巧 一 作業步驟舉例 1 訓練主管或相關承 辦人 2 主持訓練講師或 顧問 3 接受訓練之學員4 學員之直屬主管 一 瞭解及 評估學習成果 親自或委由主持訓 練講師 顧問 執 行評估 並將結果 整理建立資料 再 將相關部份交由學 員及其直屬主管參 考 設計 提供學習成 果之評估方式 並 親自或配合訓練主 管 或承辦人 執 行評估 接受評估 並應瞭 解評估結果 供學 習上及運用上之參 考 亦對訓練單位 回饋相關意見 支援 配合此項評 估 並應瞭解評估 結果 二 訂定行 動計劃 Action Plan 包括發 揮所學於工作 上之目標及相 關進度 得到學員訂定此目 標與相關進度的資 訊 可對學員或其 直屬主管提出可能 的意見 如有所變 動 應得到最後確 認的資料且建立記 錄 對學員進行帶動 引導 讓學員完成 此目標的設定及相 關進度的行動於書 面並作留存與交訓 練主管 或承辦人 學員直屬主管參考 即行動計劃 學員完成此目標與 相關進度之訂定 應在一周內與直屬 主管面對面討論 除讓主管瞭解外 亦可作必要之修正 或調整 直屬主管與學員進 行面談及討論 對 完成之目標及相關 進度作修正 調整 與確認 並議定追 蹤評估方式及提供 配合措施 最後將 結果資料知會訓練 單位 三 進行階 段性追蹤 依上述進度 對學 員直屬主管發出通 知及制式表格 一 則提醒 一則請其 回饋學員執行之情 況 程度與有無實 際問題 並整理交 原訓練主持講師 或 顧問 參考 此作業 依上述進度期間 對學員發出通知 至少一次 以爲 促進學員行動之提 醒與激勵 亦根據 訓練單位告知之追 蹤結果 規劃設計 一次增強性質的研 討會 提交給訓練 依上述進度執行 並整理資料及問題 接受直屬主管的追 蹤 同時提供必要 的回應 依上述進度進行追 蹤 以瞭解階段性 成果 可對學員加 以協助與督促 並 將實際狀況填寫於 訓練單位所交的表 格及快速繳回 充 分回應 19 至少一次 單位 1 訓練主管或相關承 辦人 2 主持訓練講師或 顧問 3 接受訓練之學員4 學員之直屬主管 四 興辦增 強性質的研習 活動 興辦一次增強性質 的研習活動 請原 講師主持 並發出 通知請學員參加與 知會學員直屬主管 重點在於協助訓練 遷移 負責主持此項活動 可趁機作重點復習 或強化 並回應或 解決學員的問題 參加此項活動 重 點在於尋求解決相 關問題的指導 有 助於訓練遷移的效 果 被知會此一活動 盡可能支援學員參 加 事後仍保持既 有進度上的追蹤與 建立記錄 五 訓練遷 移的評估 行動計劃結束日期 的一個月內 由訓 練單位對學員發出 通知與相關評估表 同時知會其直屬 主管 促請學員會 同其直屬主管完成 此項評估作業 學員會同直屬主管 以類似績效評估面 談方式進行 以完 成評估表傳回訓練 單位 會同學員完成評估 表作業 並須由其 確認 始可傳回訓 練單位 此項結果 亦可供本身日後對 學員在工作督導之 參考 20 六 彙整及 報告 將前項結果資料收 集完成後 進行集 整與做成相關報告 可供上級 各主管 與原訓練主持人之 參考 此項報告可作爲日 後進行訓練教案設 計及執行主持訓練 上的參考 被知會此項報告 可充分瞭解公司訓 練的推動與部屬的 學習狀況 對於部 門內的管理工作或 高品質 高效能訓 練都能加以促進 21 二 作業技巧 1 事前的溝通與激勵 如果要進行評估 在培訓前應先讓學員了解 並且盡量鼓勵他們努力學 習與接受評估 2 必須依據培訓的內容 評估即須對學員進行某些觀察與測試 在範圍上必須依據培訓的內容 超出則將失去公平性與真實性 3 儘量融入實際的工作 無論評估態度 知識或技能 原則上應儘量融入學員實際的工作 將 有利於以後的運用與績效 4 配合自然與單純的情境 進行評估除了有時在教室之外 選用其他環境時 要配合自然與單純的 情境 讓學員較易專注並保持平常心 而不要給予壓力 5 量化的基準要明確 我們進行培訓評估都朝向能夠量化的方式 但量化的評估基準要明確 最常見的量化分級是五段式 也有七段式或十段式 無論哪一種 您必 須注意到可能的測試結果有哪些不同層級的狀況或表現 並且要很清楚 的定義與區別不同的基準 6 簡明扼要的發問與結束 除了書面與線上測試之外 其他大多數的評估都須運用到口語溝通 特 別是發問與結束談話 應該做到簡明扼要並且準確 才能確保培訓評估 的效率 7 相關評估者須協調一致 進行一次培訓評估常不只一個人在執行 那麼 相關的評估者就要有高 度共識 並且在評估的動作與理解認定上應盡量協調一致 22 十四 個案分組研討練習 培訓評估運用十四 個案分組研討練習 培訓評估運用 一 個案內容 多數企業為了要求經營績效 大都會運用 目標管理 制度 因此 目 標管理對企業來說早已耳熟能響 十分普徧 在培訓方面 目標管理 自然也是個非常熟悉的主題 不論製造業 服務業 甚至政府機關 我們都常看到這項培訓 參與 目標管理 培訓的學員也包括 各級主管 員工 大致來說企業 都希望他們能夠了解到目標管理的意義與內容 並且知道如何推行目標管理 也必須懂得自己 或協助部屬 如何設定目標 如何執行目標的措施 如何 配合等等 以便公司能夠將目標管理的效益徹底發揮 但是就算 目標管理 的培訓被實施 我們還必須在完成培訓後進行評 估 以便持續一些培訓後的作業 那麼針對 目標管理 這樣的培訓課程 我們應如何運用評估呢 希望能聽聽您具體的建議 二 研討主題 1 主題 目標管理 培訓的評估運用 2 重點 依不同的層級各須評估哪些項目 如何評估 三 進行方式 1 請各小組 Leader 在看完上述個案內容之後 先針對研討主題帶動組內成 員進行溝通 並完成共識 2 請 Leader 帶動成員進行討論 並將討論出來的結果內容書寫於空白投影 片上 時間 25 分鐘 3 指 推 派出一位代表出列 為大家報告討論結果 4 由講師為大家進行歸納與講評 四 您的心得 1 2 3 23 十五 培訓評估後的措施十五 培訓評估後的措施 完成培訓評估後 我們可以得到很多的文字與數字資訊 這些資訊與很多 人都有關 例如 學員 學員的直屬上級主管 講師 培訓部門 等 不但 是一種工作績效的回饋 更可作為個別爾後工作改善的參考 或是後續作業 的依據 自有相當大的價值 我們可將培訓評估後的措施依不同的角色摘列如下 一 學員 學習與發展的調整與持續作業 工作改善的參考 二 講師 訓練教學的改善 包括 態度 認知 方法 技巧 等 三 學員直屬