基于淡马锡模式的职业经理人机制探讨

基于淡马锡模式的职业经理人机制探讨基于淡马锡模式的职业经理人机制探讨 党的十八届三中全会审议通过的 中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定 明确提出 建立职业经理人制度 中共江苏省委十二届六次全会的 贯彻落实 中共中央 关于全面深化改革若干重大问题的决定 的意见 也作出了 建立职业经理人队伍 培育 职业经理人市场 的部署 北京 上海 广东等地区已率先提出推行国有企业职业经理人 改革相关制度 推进市场化选人用人和管理机制 从而保持企业领导人合理的稳定性和必 要的流动性 一 一 市市 国国 有有 企企 业业 现现 行行 领领 导导 人人 任任 免免 制制 度度 当前的制度背景下 我国国有企业领导人在遴选机制上主要有 3 种 企业内部选拔 面向社会公开招考国有企业管理者 组织任命 目前 市国企仍普遍采用服从上级组 织安排的领导人任免方式 在 市国有企业领导人员任期管理暂行规定 中 企业领导人员 是指由上级党 委批准 任命 或由国有股东推荐 委派的下列人员 1 董事长 执行董事 副董事长 董事 不含外部董事 2 党委 总支 书记 副书记 纪委书记 统称党组织负责人 3 总经理 行长 副总经理 副行长 总工程师 总会计师 总经济师 统称经理层 4 监事会主席 监事长 不含外派监事会主席 省是全国开展地方职业经理人资质评价制度建设的第一家试点省份 市在管 理体制改革方面也进行了一些积极尝试 2012 年 市在市属集团全面推行外部董事制 度 内部董事由董事长 总经理和职工董事担任 其中职工董事由党委副书记兼纪委书记 担任 外部董事由市国资委负责从专业人士中遴选 代表出资人进入董事会 目前 市属集团推行领导人员任期制和聘用制 具体来说 企业董事会 监事会 经理层成员全部实行任期制 每届任期三年 企业党委成员和纪委书记任期与其他领导人 员任期一致 届中新任企业领导人员 按其所在领导班子任期执行 国有企业经理层成员 实行聘用制 由董事会履行聘任手续 与董事会签订任期合同 按合同管理 董事会 党 委会成员实行委任制 参照聘用制管理 分别与出资人和上级党委签订任期目标责任书 通过推行任期目标管理 把企业领导人员的使用 激励约束引导到与企业业绩挂钩 与市 场接轨的市场化管理轨道上来 市属集团空缺的领导职位 面向国资系统或全市进行选聘 正职实行公推直选 由市委任免 副职实行公开招聘或竞争上岗 由市委组织部 市国资 委党委任免 市国资委按照干部管理程序依法推荐 任用或聘任 市属集团子公司领导人 员任用实行公开招聘或竞争上岗 非经公开竞聘的须报市国资委党委批准 探索社会化 市场化招聘人员第三方派遣制 二 二 市市 国国 有有 企企 业业 职职 业业 经经 理理 人人 制制 度度 建建 设设 现现 存存 问问 题题 1 1 职业经理人独立性不足职业经理人独立性不足 我市国有企业内部职业经理人制度匮乏 已有的职业经理人机制在独立性方面也显得 不足 实际当中 职业经理人往往从属于企业的董事会 甚至受制于董事会 董事长对企 业经营行为有决策权 此外 亦受到国资委 财政等政府部门的监管 这对经理人独立性 造成极大的负面影响 2 2 董事会机制不完善董事会机制不完善 虽然一些国企建立董事会制度 并尝试外部董事设置 然而 其经营管理机制却没发 生实质性的变化 董事会与经营管理层交叉重叠 董事成员与经理人高度重合 未真正实 现决策权与执行权的分权制衡 董事会未能独立于管理层面作出判断和选择 国企负责人 大多数来自政府官员 企业董事 高管人员都有相应的行政级别 使得部分经理人身兼数 职 具备多重身份 不利于国有企业建立职业经理人制度 此外 虽然有一些国企也学习 淡马锡模式尝试了从市场招聘高级管理人才 但这些招聘的人员还远远达不到影响公司决 策的程度 3 3 国有企业国有企业领导人选聘方式影响领导人选聘方式影响 无论企业内部选拔 公开招考或组织任命形式的国有企业干部遴选机制都要求竞选者 事先己经具备一定的行政级别 参选者通常已有相应的科级 副处级 处级等身份 这也 是职业经理人制度建设的一大障碍 组织任命的选聘方式 强化了行政级观念 忽视了经 理人和企业间的委托代理关系 使得经理人和企业间的契约关系难以真正形成 4 4 职业经理人改革配套制度不完善职业经理人改革配套制度不完善 目前对于经理人制度改革措施更多的只是聘任环节的改革 而后的管理 考核 薪酬 福利 培养等其他环节还没有配套的改革跟进 如职业经理人薪酬竞争力不足 薪酬结构 单一 评价体系不完善 信誉机制欠缺等 这些也会极大的影响经理人聘用环节的效果 上海地区针对国企经理人制度改革的调研结果也显示 近80 的被调查者认为经理人选聘制 度改革应有更细化 更全面的配套措施保证 三 三 淡淡 马马 锡锡 职职 业业 经经 理理 人人 模模 式式 借借 鉴鉴 1 1 淡马锡董事会结构淡马锡董事会结构 淡马锡模式最核心 最成功的经验是其高效运行的董事会制度 淡马锡公司董事会作 为连接政府与淡马锡公司 以及总公司与子公司 分公司之间的纽带 其地位十分重要 既要代表政府行使权利 又要切实地实现公司盈利 淡马锡公司实行董事会决策 总裁执 行 董事会主要由外部董事构成的模式 淡马锡公司董事会由股东董事 独立董事和执行董事三部分人员构成 其中 股东董 事是来自财政部的出资人代表和政府的高级公务员 独立董事大部分为独立私营企业的商 界领袖 为公司管理层提供全面的指导和政策指引 执行董事来自本企业的经营管理层 前二者被称为 外部董事 目前 淡马锡公司董事会共有10名成员 除了作为首席执行官 的何晶在董事会里充当执行董事一职外 大部分都是外部董事 甚至是独立董事 董事会 独立于管理层 在很大程度上保证了所有权和经营权 监督权和管理权的分离 并让董事 会拥有更大的决策能力 使得企业可以按照自身发展的规律来进行重大项目的决策 此外 董事会每年更换约三分之一的董事 每6年全部更换 以减少董事与企业间的关联关系 在 这样 多元化 平衡的董事会中 三类成员在合作时互相制衡 淡马锡在政府目标设计和 商业利益之间实现了最佳的平衡 董事会下设多个专门委员会 包括审计委员会 领袖提名与薪酬委员会 执行委员会 和风险管理委员会等 为董事会决策提供专业化建议 专门委员会的主席均由独立于管理 层的非执行董事担任 其工作贯穿于整个运营过程 但又保持高度独立性 对董事会决策 进行监督 确保了管理权与监督权分离 其中 领袖培育与薪酬委员会负责向淡马锡董事 会推荐董事会及管理层的领袖计划 包括董事会及首席执行长的继任计划 以及提供有关 业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策 在淡马锡和绝大多数淡联企业 董事长和总裁职位是由两个人分别担任的 董事长是 独立董事或外部董事 也有个别企业这两个职务是一人兼的 淡马锡要求凡一人兼任的淡 联企业 董事会需另行委任一名首席独立董事 且董事会每年至少召开一次董事长 总裁 本人不参加的董事会会议 董事长和总裁分设能更好地区分董事会 管理层的权利与任务 可以避免权力过于集中并形成权力的制约机制 同时能增强董事会决策的独立性 从而更 好地建立对管理层的问责机制 董事会和委员会会议上的决议采用简单多数票的方式 若董事会成员的利益与淡马锡 的特定利益有所冲突 他们会回避相关信息 审议与决策制定 因此 淡马锡本身的公司 治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离 2 2 淡联公司管理淡联公司管理 淡马锡公司对淡联公司的管理也主要是放在董事会成员和CEO的选择上 对不同性质的 公司选择方式也有所差异 对淡联上市公司 选择和任命权在上市公司的股东会和董事会 对全资和控股的公司批准权则在淡马锡公司 作为股东单位的人员 淡马锡委派进入淡联企 业的外部董事在所任职的淡联企业领取董事费 但需全部上交淡马锡 他们的薪酬在淡马 锡领取 根据淡马锡2005年年报 在其持股占17 100 的34家淡联公司中 独立董事人数 超过2 3 68 这反映出淡马锡及淡联企业极其重视董事会的独立性 他们认为这是董事 会必备的结构和实现最佳运作的一个必备条件 其作用一方面是使董事会独立于管理层作 出自己的判断 另一方面是各独立董事之间没有利益关联关系或领导与被领导关系 每位 独立董事都可以完全依据自己的判断进行表决而不受其他任何人的影响 3 3 淡马锡职业经理人选聘及激励制度淡马锡职业经理人选聘及激励制度 淡马锡公司高级经理层由董事会聘任 与政府完全脱离 并且 淡马锡拥有完善的经 理人市场 鼓励境外聘请专业董事和职业经理人是其重要政策 淡马锡控股与旗下公司保 持密切合作 在全球范围内广泛挖掘经验与专业能力互补 能满足公司各方面需要的人才 建立起一个包括熟悉不同行业 不同区域投资环境的人才库 以此作为公司外部独立董事 及管理层领导的推荐人选 确保高级管理人员更替的可持续性 在淡马锡高级管理层团队 之中 超过40 的成员来自新加坡以外的国家 在淡马锡投资的企业中 其职员担任董事长 的仅占约7 其余均为面向国际市场选聘 淡马锡公司和淡联公司的公司治理原则体现了 完全的市场化 董事会向所有的股东负责 管理层向董事会负责 在薪酬体系方面 对于优秀的职业经理人 淡马锡已经建立起了 使得管理层的兴趣 和为股东创造价值相一致 的薪资福利计划 由此激励着年均只有35岁左右的200余人淡马 锡投资队伍在全球各地寻找和抓获可能出现的巨大财富机会 极富竞争力 挑战性的薪酬 制度是淡马锡吸引高级人才的重要手段 并且 淡马锡注重企业长远 持久的商业效益 因此 管理层的薪酬制度与长远 持续的绩效挂钩 避免了企业的短期投机行为 2004 年 开始 淡马锡推出了一套平衡适中的薪酬制度 强调长期回报而非短期利益 强调员工与 股东利益相结合 在这一制度内 淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬 福利及绩效指标 奖金和财富增值奖励计划四个部分 其中 基本薪酬反映了市场基准水平 绩效指标奖金 取决于个人 团队以及淡马锡整体目标的完成情况 包括财务和非财务目标 其中一个条 件要求淡马锡的3年股东总回报率高于10年期债务的3年平均成本 财富增值奖励计划中的 奖金有一半即期发放 另一半作为长期奖励 考虑到市场风险和不同市场周期下回报率的 可持续性 长期奖励可能递延3至12年派发 并可能被取回 从近5年统计数据来看 可变 薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高 2008年达到67 淡马锡控股薪酬制度的设计理念 体现了职业经理人薪酬制度设计的科学性和艺术性 值得学习和借鉴 四 四 市市 职职 业业 经经 理理 人人 模模 式式 改改 革革 建建 议议 1 1 建立健全国有企业董事会制度建立健全国有企业董事会制度 与淡马锡模式相比 市国有企业的董事会建设及对董事会的考核有待进一步加强 从董事会建设来看 目前我市国有企业的董事会一般人数较少 且成员结构中 经营 层领导兼任董事情况较多而外部董事较少或者没有 行政性领导较多而专业技术型领导较 少 部分董事会没有设立专门委员会 董事会决策偏向保守 导致重大事项决策缺乏科学 合理性 我市国有企业应首先明确董事会职权 将董事会作为最高决策与监督机构 由董事会 对企业的管理人员和经营负责 并且 董事会和经理层之间的职责有明确的划分 董事会 负责公司的长期发展策略与规划 并代表全体股东监督公司经理层 但不参与 干预公司 的具体业务 具体的业务经营由经理层负责 实现决策层和经营层的分离 通过明确的权责 分离 建立股东 董事 管理层间权利合理分配的法人治理结构 发挥其不同的监控功能 实现其职能上的相互补充配合 协调运作 相辅相成 在董事会成员的组成方面 应积极推进以外部董事占多数且由外部董事担任董事长的 董事会建设 确保外部董事的 独立性 目前 国有企业的外部董事通常由专家和社会知 名人士担任 许多外部董事仅仅满足于向公司提供学术支持和决策咨询 无法实施对董事 会和管理层的监督 我们应借鉴淡马锡公司 从市场选聘优秀商界人才出任企业外部董事 为公司决策层提供更全面的指导和建议 同时 应加快专门委员会的建设 可设立审计委员会 领袖提名与薪酬委员会 执行 委员会和风险管理委员会等 为董事会决策提供专业化建议 提高董事的决策水平和治理 绩效 其中提名委员会负责新进入董事的提名 对现有董事 高管人员的工作进行评估 并决定他们是否有资格继承留任 薪酬委员会主要为高管人员和董事制定合理的薪酬结构 以调动他们的积极性 另一方面也防止高管人员以不合理的薪酬损害公司利益 在董事会考核方面 应重视对董事会的集体考核 而非对董事长的个人考核 切实发 挥董事会的集体决策 科学决策的作用 并且 在考核中 应更加注重企业的长远绩效而 非中 基层干部的打分 投票 避免削弱经理层与董事长之间的权责相互制衡作用 此外 应保证每年董事会成员一定得更换频率 减少董事与企业间的关联关系 并及时更换不能 胜任的董事 保证董事会的高质量运作 2 2 逐步增加国有企业经理人市场化选聘比例逐步增加国有企业经理人市场化选聘比例 市在探索推行职业经理人制度中 应逐步过渡到由董事会决定公司内部管理人员 的选聘 提高市场化选聘比例 更好发挥企业家作用 上海率先落实了国企分类监管方式 将国企分为竞争类 功能类和工本服务类 其中竞争类的国资将会以市场为导向 在经理 人选聘中 可首先提高竞争性国企的经理人市场化选聘比例 并且 可先在二三级子公司 中试点推行经理人市场化选聘 逐步建立和完善国企职业经理人制度 对于选聘职位 可 从副总经理 财务总监等副职人员试点开始 逐步过渡 条件成熟时 总经理也可由董事 会选聘 同时需注意 国企的职业经理人应区别于国家干部和公务员身份 与股东是合作 关系 做到去行政化 落实企业与经理人之间委托代理关系和聘用契约关系 这样的职业 经理人团队经营机制才能真正推动以市场为主体 才是真正的现代化企业管理制度 此外 应积极建立并完善职业经理人市场 鼓励全国范围甚至境外聘请职业经理人 广泛挖掘能满足企业各方面需求的人才 由组织部门 人事部门以及国有资产管理部门等 机构共同推进职业经理人市场的建立 如建立职业经理信息人才库 通过网络信息平台实 现职业经理人资源共享共建 保证企业选得到优秀职业经理人 同时 应建立职业经理人 个人信誉档案 包括从受聘职业及受聘业绩等方面对职业经理人的能力及道德的评价 为 每一位职业经理人建立全面的 真实的 连续的 公开的业绩档案记录 信用记录 从而 保证职业经理人在市场上规范有效地流动 充分发挥市场在选任和约束职业经理人方面的 有效性 3 3 优化职业经理人薪酬激励制度优化职业经理人薪酬激励制度 在职业经理人薪酬体系方面 淡马锡公司极富竞争力 挑战性的薪酬制度是其吸引高 级经理人的重要策略 并且 淡马锡公司董事会中股东董事作为政府公务员兼职不兼薪 薪水仍由政府支付 但是政府根据公司经营状况 对委派的董事实行奖惩 因此 应将国 企高管薪酬与其选聘方式挂钩 即政府任命人员由政府确定薪酬 对于市场选聘的职业经 理人 薪酬应与市场接轨 提供富有市场竞争力的薪酬 并将职业经理人的薪酬待遇与企 业的经济效益和经营业绩直接挂钩 真正实现责权利的统一 在具体薪酬结构方面 应实行职业经理人薪酬结构多元化 调查显示 我国职业经理 人薪酬结构绩效奖金超过固定月薪占据首位 占80 0 其次为固定月薪 占72 8 年薪 制比例占39 6 股权和期权比例仍为最低 占20 9 2013年 我国职业经理人薪酬激励 仍以短期激励为主 中长期激励为辅 从纵向已有调查年份看 固定月薪和绩效奖金比例 在逐步上升 年薪比例有所下降 股权期权激励比例则是很小幅度的上升 企业应将职业 经理人薪酬结构分为基本薪酬 福利及绩效指标奖金和财富增值奖励计划四个部分 构建 以经营业绩为核心的多元分配体系 基本薪酬代表职业经理人市场平均水平 细小指标奖 金与企业经营绩效相关联 同时 可实施股权激励或激励基金计划 上海国资改革20条 指出 人才密集的高新技术和创新型企业 可实施科技成果入股 专利奖励等激励方案 承担战略性新兴产业的投资公司探索市场化项目收益提成激励 符合条件的竞争力企业实 施股权 现金两种中长期激励 功能类和公共服务类企业完成重大任务后 经考核配套实 施专项激励 此外 应重视加强职业经理人长效激励机制 如财富增值奖励计划可有效避 免职业经理人短期经营行为 使得企业得以长期发展 上海国资改革20条 中的期权激励 制度 即高管能够获得部分的现金激励 且在正常离职或退休之后 才能够兑现 该制度 既可以作为退休保障机制的一部本 成为金降落伞 同时也作为违法违规时追索扣回的抵 押金 成为金手铐 作为长期激励方式 该制度使得职业经理人更关注企业的长远利益和 目标 并增强了职业经理人对于企业的责任感和归属感 同时也有效保障职业经理人的信 誉机制 除物质激励外 还应增加职业经理人的精神激励 具体包括 为职业经理人在企业改 革发展 结构调整 高新技术改造和提升传统产业方面提供舞台 增强其事业成就感 授 予优秀的职业经理人荣誉称号 进行宣传表彰 扩大其社会影响 用优秀的企业文化满足 职业经理人精神层面的需要 使其产生归属感 自尊感 并能发挥巨大潜能 为职业经理 人成长提供提升能力的继续教育机会 使他们能根据企业发展需要不断提高业务技能 调 整知识结构 适应企业发展的需要 4 4 完善职业经理人评价监督体系完善职业经理人评价监督体系 职业经理人考核评价体系 应以职业能力和工作业绩为导向 以岗位职责为基础 以 绩效目标为核心 并且考核结果应与任免 奖惩相挂钩 将绩效考核贯穿到企业管理的全 过程 同时 应建立分层 分级考核机制 首先强化对董事会的战略管理及重大事项决策 的考核 再由董事会向经营层分解短期经营目标 将董事会的长期战略绩效考核与经营层 短期经营业绩考核相结合 实现长短结合 分级考核 逐级约束 目前我国对职业经理人的评价考量上 笼统的评价居多 精准的评价很少 传统的道 德审判和伦理判断居多 职业化判断和多元价值能力判断极少 上海市出台 职业经理人 职业标准 可作为职业经理人评价指标建立的参考 该标准提出应从战略管理 组织管理 营销管理 知识管理 运营管理和企业文化建设六个方面评价职业经理人能力 但其重点 关注于职业经理人的能力评价 对职业经理人的评价是不全面的 并且 指标设置较为笼 统抽象 没有结合企业经营绩效 可操作性不强 不容易客观真实的对职业经理人进行评 价 职业经理人绩效考核指标可从财务绩效