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第6章绩效管理 学习目标 学习本章之后 你将掌握或了解 绩效的概念和个体绩效的特点绩效管理的含义 作用和原则绩效评估的各种方法个体绩效评估方法多人评估体系组织战略和目标导向的绩效评估模式目标管理关键业绩指标法平衡记分卡绩效评估的标准 周期和主体绩效面谈绩效评估结果的运用 1 绩效管理概述 1 1绩效概述绩效的含义企业中的绩效一般包含三个层次 组织绩效 组织在一定期间战略目标的达成情况 组织满足利益相关者需要的程度 组织的可持续发展能力等部门 团队 绩效 指部门的任务完成情况等个人绩效 指的是员工个人的工作态度 工作行为和工作结果情况 1 1绩效概述 员工个体绩效的特点多维性 从指标的表现来看 绩效可以体现在多个方面 这就是绩效的多维性多因性 从激励理论来看 员工的绩效可以看作是受到的激励 能力水平 环境因素相互作用的结果动态性 员工的工作绩效经常受到激励状态 能力水平及其环境因素的变化影响 其结果经常处于动态变化过程中 具有动态性 1 2绩效管理 绩效管理 是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致这样一个过程 绩效管理中主要包括绩效计划 绩效沟通 绩效评估 绩效反馈 绩效应用等环节绩效管理的目的战略目的 企业人力资源管理是在企业战略目标的引领下开展的与人的获取 配置 评估 定薪等相关的管理活动管理目的 绩效管理作为企业人力资源管理的职能之一和支撑企业人力资源管理的重要手段 在提高组织的有效性方面具有多种功能员工发展目的 现代企业应用绩效管理这一手段 更主要的目的是为了提高员工工作绩效 进一步开发员工技能能力 1 2绩效管理 绩效管理的原则公正公平原则过程与结果并重的原则真诚原则责任原则服务原则动态调整原则 1 2绩效管理 绩效管理和绩效评估的关系绩效管理不等于绩效评估绩效评估只是绩效管理其中的一个环节 绩效评估的实施有效与否直接关系到组织的整个绩效管理工作的顺利进行绩效管理离不开绩效评估 同时 绩效评估也应该与绩效管理的其他方面紧密联系必须将绩效评估纳入绩效管理制度中 才能对绩效进行有效的监控和管理 从而实现绩效管理的目标绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与培训开发 2 绩效评估 2 1绩效评估的作用 2 2个体绩效评估的方法 对员工本人进行评估图尺度评价法 graphicratingscale 向评估者提供一系列绩效构成因素和每一个因素相应的评分标准 评估者对照此标准给员工在每个绩效构成因素上进行打分 优点 方法简单 容易操作能为每位员工提供定量化的评价结果 缺点 评价标准可能不够清楚可能出现晕轮效应 居中趋势 偏松倾向和评价者偏见等问题 2 2个体绩效评估的方法 对员工本人进行评估强迫选择法在对绩效指标设计若干陈述句基础上 评估者为被评估者强迫选择一种行为 并记上一定分数 作为该评估因素上的分数 优点 一般不把每组陈述句的评估内容 指标 告诉评估人 只对提供的陈述句进行核对 因而评估的信度和效度比较高缺点 对陈述句的设计要求高 它的记分方法好坏直接影响着评估分数 因此在设计时一般需要注意记分方法评述评估法 essayevaluation 评估者围绕被评估者的工作态度 工作行为和工作业绩情况进行具体表述的方法 在评述评估时 这些表述可以是开放性的 但大部分情形下受到评估的主题和评述目的等内容的引导 优点 适合于整体性评估 比较方便使用缺点 定性描述的多 没有一定的规则和维度 很容易受评估者的个人主观因素影响 信度和效度不高 2 2个体绩效评估的方法 对员工本人进行评估关键事件法 criticalincidentapproach 要求评估者 特别是主管人员 将每一位员工在工作活动中表现突出的 与绩效密切相关的关键事件 或者事故 记录下来 然后在一定的期限内 主管和员工根据所记录的这些事件来讨论和评估后者的工作绩效 优点 为主管向员工解释绩效评估结果提供了确切的具有说服力的事实和证据以整个评估期内的行为为基础 避免了评估中的近因误差保存一种动态的关键事件记录可以获得一份关于员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例 2 2个体绩效评估的方法 对员工本人进行评估行为锚定评分法该方法将评估中每一职务的评估维度都设计出一个评分量表 并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度 评分标准 相对应和联系 即将其 锚定 给主管等为被评估者实际表现评分时作为参考依据 优点 通过对员工行为从最劣至最佳的典型绩效的 有具体行为描述的锚定 使得绩效评估更为准确缺点 由于行为表现较多 导致评估比较复杂 花费时间也较多 而且必须以日常的行为记录为基础 2 2个体绩效评估的方法 多人评估体系排序法 ranking 配对比较法 pairedcomparison 强制分配法 forceddistribution 3 组织战略和目标导向的绩效评估模式 3 1目标管理目标管理 managementbyobjectives MBO 是一种管理制度 也是一种绩效评估方法 这一管理制度和方法最早由德鲁克提出 他是指组织 部门和每一岗位的员工根据企业的整体战略目标 层层建立起特定的组织目标 部门目标和个人岗位目标 并通过目标的自我计划 执行 检查 调整和反馈等阶段对员工的业绩进行评估的管理制度和评估方法 3 1目标管理 目标管理的特点强调参与强调 自我控制 促使下放权力强调工作结果目标管理实施的三个阶段目标的设置对实现目标的过程进行管理对整个过程进行总结和评估采用目标管理的注意点科学合理地对目标进行分解构建与目标管理相适应的企业文化 3 1目标管理 目标管理的优缺点优点有利于员工个人目标与组织整体目标保持一致结合了行为管理和结果管理的两个方面的优点 在关注结果的同时 也能达到关注达到结果的过程为控制提供明确的标准 较为公平有利于管理人员与员工的沟通减少了绩效评估工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评估准则促进员工的发展和提高 有利于更好的开发人力资源更准确地判断什么是需要解决的问题让员工有参与感缺点比其他方法需要花费更多的时间和精力 订立目标 对进展情况的评估以及提供反馈耗时费力它要求主管和员工具备一些制定目标和标准的技能 以保证这些目标和标准有意义且可衡量它倾向关注短期行为 目标管理使得岗位越高 短期行为出现的可能性就越大在完成工作目标的过程中 经常会受到不可控因素的影响 3 2关键业绩指标法 关键业绩指标 KeyPerformanceIndication KPI 一种通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 而应用关键业绩指标法进行评估是把企业的战略目标分解为可运作的绩效指标的一种评估工具 3 2关键业绩指标法 构建关键业绩指标的基本原则目标导向原则重视对非财务指标评估的原则可操作性原则结果与过程并重原则关键业绩指标的应用程序确定关键成功要素确定关键评价指标确立关键评价标准确定评估数据来源进行持续性的沟通应用关键业绩指标时的注意点员工参与组织发展目标和激励目标的合理平衡KPI的可量化程度 3 2关键业绩指标法 关键业绩指标的优缺点优点关键绩效指标与企业战略目标 部门使命 岗位职责紧密衔接 是对企业战略目标的分解和细化 直接反映既定目标的实现程度用数据和严格的计算公式进行评价 结果确定 唯一 避免了评估者对评估方式 效果认知程度带来的评估结果差异评估方法简便 可操作性强 通过软件系统易实现自动化 程序化评估结果的可比性 说服力强 被评估者和其上级易接受缺点所有的岗位都可以全部用关键绩效指标评价 有些岗位的关键绩效指标很难量化体系建立初期工作量较大 需投入较多的人力和物力忽略了实现绩效目标过程中的其他影响 对关键任务的过程性评价无能为力 3 3平衡记分卡 平衡记分卡平衡记分卡业绩评价工具旨在系统考察组织或者部门及其主管管理者的业绩情况 推动组织的变革 平衡记分卡所涉及的四项指标分别是 财务 Financial 顾客 Customer 企业内部流程 InternalBusinessProcesses 学习与成长 LearningandGrowth 平衡记分卡既是一种新的绩效评估系统 更是企业管理过程的核心组织框架 3 3平衡记分卡 平衡记分卡实施步骤确定公司的战略及其目标确定经营单位和部门的具体战略绩效目标目标和指标的沟通与落实绩效评估指标的分解及其落实构建良好的BSC管理基础评估和反馈平衡记分卡的应用前提企业战略目标的合理分解 高素质的员工 高效的管理信息系统 健全的组织内部配套制度 3 3平衡记分卡 平衡记分卡的优缺点优点管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值在保持对财务业绩关注的同时 平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素缺点使用难度大工作量极大非财务指标确定难度大实施时间长 3 4影响绩效评估的因素 绩效评估体系绩效评估体系主要由绩效评估的周期 绩效评估主体的选择 绩效评估的指标设置 绩效评估的方法 绩效评估的程序等组成 这些因素是影响绩效评估是否有效的主要因素 个体因素个体因素包括评估者和被评估者的因素 评估者的个性特征 情绪 评估态度 价值观念 内隐的评估指标体系以及与被评估者之间关系等都会对评估结果造成影响 评估者常见的心理偏差有以下几种 1 晕轮效应 2 刻板效应 3 宽大和严厉误差 4 趋中效应 5 第一印象 6 近因误差 8 类似误差 7 感情效应评估环境 4 绩效管理的实施 绩效管理过程绩效计划绩效实施绩效反馈绩效应用 4 绩效管理的实施 4 1绩效计划绩效计划含义和表现形式作为绩效管理的起点 绩效计划是绩效管理系统中最为重要的环节 绩效计划是由管理者根据企业战略目标的层层分解与员工共同制定绩效目标 绩效标准以及实现目标的过程 从具体的表现形式来看 绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书 通过这份计划书 员工可以了解绩效周期内的工作安排及其工作目标 并将了解到可能遇到的障碍及其应对办法 4 1绩效计划 绩效计划的准备绩效信息的获得绩效沟通方式的选择绩效计划的审定和确认阶段绩效目标的确定绩效目标的设定原则绩效目标的衡量标准确立绩效评估标准的工作步骤有效的绩效目标标准的特征 4 1绩效计划 绩效评估周期的确定绩效评估周期是指多长时间对员工进行一次绩效评估 由于绩效评估需要耗费一定的人力 物力 评估周期过短 会增加企业管理成本的增加 绩效评估周期过长 又会降低绩效评估的准确性 不利于员工改进工作绩效 从而影响绩效管理的效果 绩效评估周期的确定 要考虑以下几个因素 岗位的性质指标的性质标准的性质专项任务的考核 4 2实施阶段 绩效沟通含义指管理者与员工就各种绩效方面的问题进行沟通理解 分享各类与绩效有关信息如绩效目标标准 绩效评估的程序和手段等过程 狭义的绩效沟通是连接绩效计划和绩效评估的中间环节 广义的绩效沟通还贯穿在绩效管理的所有环节 4 2实施阶段 绩效评估主体的确定一般而言 与员工有工作接触的对象都有可能成为评估主体 包括员工的直接上司 同事 客户 下属 员工本人 专家 360度绩效评估法 360DegreePerformanceFeedback 又称多评估者评估或者多角度反馈系统 即将绩效评估者的范围从一般的主管延伸到被评估者自己 同事 下级 顾客和专家等 所有的这些评估者从不同的评估角度 运用不同的评估方法对被评估者进行绩效评估和反馈 优点 1 评估源的多样性 2 以发展为目的 3 全面的绩效反馈缺点 1 信息易失真 2 易导致小团体现象 3 文化适应性问题 4 难以加工信息 4 2实施阶段 绩效评估这一过程是根据企业确定的绩效文件 绩效指标及其权重 绩效评估主体 绩效评估周期等基础上 由人力资源部门组织 并通过于直线部门一道进行 绩效跟踪和监控阶段所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时 不断了解其绩效完成情况 一方面可以为绩效评价收集信息 另一方面可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差 帮助员工纠正偏差 保证企业绩效目标的最终实现 4 3反馈阶段 绩效反馈面谈在绩效面谈中需要把绩效评估的信息及时传达给被评估者 指出期绩效的优点和不足 并提出具体的绩效改进建议和方案 以便激励被评估者得到持续的改进 在具体实施面谈时需要注意几点 拟定面谈方案掌握面谈时机面谈内容深入保持双向沟通提问聆听理解换位绩效反馈效果的衡量 4 4绩效应用 用于人事决策用于员