中层管理人员团队培训ppt课件.ppt

2012中层管理人员专题培训 打造高绩效团队 人力资源部2012年2月 2 精彩观点 老板在外 手机响的次数越多 就越是证明员工的自主性不强 70 的意见自下而上 这就是团队 自己主动先提供协助 然后才要求对方配合 这就是协作 学习型组织 就是要求不断地提出改进工作的方法 3 精彩观点 团队有如一座冰山 下面看不见的部分比上面看得见的部分更重要 超市员工的衣服穿得干干净净 是因为老板从一开始就不断要求员工讲卫生 沟通不一定非得开会 能够站着沟通 就不要进会议室 4 团队与群体有什么不同 5 团队和群体的差异 团队与群体是有区别的 群体只是一群人 而团队却要具备高度的战斗能力 团队的第一条件 自主性 要告诉手下 这是你的公司如果一个领导不在公司 也没带手机 员工能自主做事 正常运作 这就是一个团队 可以这样说 老板或领导不在公司 手机响的次数越多 就表明员工的自主性越不强 这个自主性不强一个是他们自己造成的 就是他们不够主动 一个是你造成的 你没有授权 所以只好事事打手机 以后出现了这种情况 你要提醒你自己 我们公司的自主性为什么不强 案例 这是你的船 美国一个舰队的舰长迈克尔 阿伯拉肖夫他写过一本书叫做 这是你的船 1997年他在美国的一个舰艇上当一个舰长 当时在海战中他们舰队的命中率特别的高 团队效率也特别的高 后来海军总部给他颁奖 就问他 你为什么能够把这支舰队搞得这么好 他回答说 我没有别的秘诀 我就是一天到晚告诉那几个家伙 船员 这是你的船 这是你的船 这是你的船 的启示 这个故事告诉我们如何提高员工的自主性 公司不管在墙上写了什么样的愿景 都要注意分析一下 如果公司的愿景没有和员工自己的愿景结合起来 员工就不可能认为 这是我的公司 如果公司赚钱 没有拿钱出来分红 那员工就会认为这是不公平的 应该考虑怎么把 我的公司 让员工当作是 自己的公司 如果没有做到 员工是很难有自主 自发的精神的 这是我的船 一句很简短的话 却凝聚着一种最强烈而真挚的团队精神和主人翁意识 一种深刻的使命感和责任感 由这句话 我得到的启示是 每一位员工如果都能充满自豪和激情地喊出 这是我的公司 那将会迸发出巨大的能量 公司的事业也将更加辉煌 所以 我想 首先从自己做起 告诉自己 也告诉别人 这是我的公司 9 团队第一条件 自主性 反思 自主性 所有人要养成主动回报 反馈 主动沟通 主动关切的习惯 反思 在日常生活中 有没有主动回报 反馈 主动沟通 主动关切的习惯 关于提高自主性给出的参考建议 理清你的授权范围和他的有效 有效操作空间 重申他可以自主处理的权限并记录 确认他知道各项工作的 优先顺序 重要性 和他共同讨论授权范围的扩张和缩减 提醒他没能自动自发的地方 机会教育 11 团队第二条件思考性 许多企业都存在这样一种现象 即领导下达意见 领导做出决策 都是员工依照领导的指挥做事 长期下去就会导致领导一人思考 一人决策 这就是一个没有思考意识的团队 也容易养成员工的惰性 作为领导者 要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议 反思 团队思考性 如何培训一个团队具有思考性 培养团队具有思考性给出的建议 养成收集信息的习惯 我不认为信息就是上网 我提醒 所谓网络或者互联网都是人家弄上去的信息 这些信息绝大多数对企业没有针对性 其实我们是应该把网络上的信息或报纸上的信息 同行听到的信息有计划 有组织 有条理的收集 这才是信息 培养团队具有思考性给出的建议 善于抓住缺点去思考 即改变现状 案例 现在全世界的酒店都在注意环保 就是希望减少酒店的洗衣粉的用量 还减少一些不必要的浪费 以下是我观察到的中国三家酒店为客人留下的不同提示语 第一家酒店的提示语是 请您把毛巾和浴巾使用后放回挂架 如果您觉得不需要更换的话 第二家酒店的提示语是 如果您觉得不必要 请您把这个卡片摆在枕头上 我们就不更换您的床单 被单 第三家酒店的提示语是 我们决定两天换一次 如果您特别想更换请您拨打电话 培养团队具有思考性给出的建议 实在想不出来主模仿别人 模仿的时候拿出来改良 案例 像电子表 是瑞士发明的 日本人买回来拆开研究 就果弄出今天的电子表王国 数码相机是美国发明的 70年代发明了电子技术 到了91年美国柯达公司第一个数码相机上市 但是数码相机世界前三名都没有柯达 日本人把柯达相机买回去 打开看 结果发明了数码技术 现在世界上数码相机第一名应该是索尼 他的数码技术做得最好了 我讲这两个案例是说明 日本仿冒加改良等于创新 全世界没有一个国家没有抄袭别人的东西 最重要的是抄完了以后还要改良 培养团队具有思考性给出的建议 一个人不改变生活习惯是不会有创新的 人的左脑负责逻辑和分析 人的右脑负责概念和思考 一个全方位的思考一定是左右脑都很发达的 所以不要常常去喝一种饮料 不要常常去同一家餐厅 不要常常穿同一种衣服 不要常常跟同一种朋友交往 不要总是去同一个电影院看电影 不要总是听同一个歌星的歌曲 西方人不太像东方人遵守一成不变的生活 这是西方人比较好的思考方式 他们运动 他们骑马 谈们爬山 他们喝咖啡 他们喝汽水 他们吃西餐 西方人敢于尝试 17 反思 我自己会不会经常发掘问题点 会不会对这个问题点寻求对策 会不会对自己的工作定期提出流程改善建议 18 关于提高思考性给出的参考建议 扩大新知摄取量 通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失 并提出他的改进意见 模仿他人 优化改良 创新 和他共同讨论授权范围的扩张和缩减 打破没有必要的习惯和规定 创意思维 团队第三条件协作性 协作性 如果没有员工 部门之间的合作 再聪明的点子也没有用 这就是协作 要形成同部门 同水平部门之间的相互沟通和配合 这就是成为一个团队的重要特征 服务承诺 公司有两种客户内部客户和外部客户 先将内部客户服务好 才能更好的服务外部客户 我们加起来不应该是条虫 案例 北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账 而是在飞机降落的时候 财务人员冲到机场一线 一手拿钱 一手拿凭据盖章 先对这些空姐说 大家辛苦了 来 开始报账了 而其他公司的财务人员呢 其他公司财务人员大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员 这个票不对 这个票不规范 只会一味地批评 没有一点团队协作精神 一个团队由于各个部分利益不尽相同 所以就不可避免地会发生冲突 对于冲突 我觉得不是一棒子打死 控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效 21 反思 我能不能接受一个冲突 能不能排除自己的自私 只帮助自己认识的人 自我 我的利益重于一切 自大 我的想法就是答案 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通 检查公司里有哪些事情是 自顾自 针对处理业务中最难沟通或难协调的部分 好好的解决 22 关于提高协作性给出的参考建议 开会前 对敏感问题先个别沟通 不同的想法或意见可以相互发送参考 但需说明事实依据 经理人要培养自己的人格魅力 才可以抑制冲突的激化 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 那么如果冲突已经发生呢 有争议的问题先搁置 做汽车销售的人都明白 如果刚开始就谈价格往往会失败 一般先从车型 排气量等逐步谈起 最后就会水到渠成地谈到价格 23 关于提高协作性给出的参考建议 通过让步 剥离 交易解决矛盾冲突 对主要冲突要寻找可以松动的第一步 把握节奏 逐步展开 关键是找到一个切入点 公司决定的 就是对的 因为世界上没有一个公司是完美的 也没有一个公司每一次决定都是正确的 所以一旦公司决定下来 就要毫不犹豫地贯彻下去 24 团队沟通 团队沟通的三个方向 即往上沟通 往下沟通和水平沟通 25 关于提高团队沟通给出的建议 一 团队沟通的三个方向 即往上沟通 往下沟通和水平沟通 针对这三个沟通 我觉得存在的障碍是 往上沟通没有胆 识 往下沟通没有心 情 水平沟通没有肺 腑 往上沟通 要尽量给上级作选择题 不要做问答题 时间安排要尽量具体 选择任何地点都可以沟通 关键是瞅准机会 另外 不要仅仅只给一个答案 要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析 作为下属 你不能向上级布设陷阱 26 关于提高团队沟通给出的建议 二 往下沟通 需要了解情况 如果你做销售经理要了解销售员怎么想 这样才能更好地查清问题 另外 你如果要求下属做到你想要的结果 要提供方法 然后还要紧盯过程 防止执行走样 还要接受意见 并给予尝试机会 容忍下属犯错是公司应该支付的成本 所以 要给他不断尝试的机会 给他锻炼的机会 他才会更快地成长 水平沟通 要求主动加体谅 谦让 比你资历深的员工 你可以尊称他为前辈 这样你会赢得对方的尊重 平时先提供协助 再要求对方配合 水平沟通因为牵涉到不同的部门 而且级别平等 所以合作起来要考虑双方的利弊 注意双赢的合作结果 27 处理冲突的聚向 逃避 不愿意面对新状况 不愿意面对改革 但拿不出好的办法 抗争 自我牺牲 妥协 墙头草 两面倒 机会主义 团队协作 有自己的原则 遇到公司利益是愿意放下自己 28 反思 在你的团队中遇到冲突都是怎样解决的 效果如何 1 澄清 冲突是什么 2 目标 共同目标是什么 3 可供选择的方案 可供选择的方案是什么 4排除障碍 存在哪些障碍 如果障碍排除了 情形将会怎样 5 选择 什么样的解决办法符合双方的需求 6 认同 解决办法是什么 29 反思 你认为你的团队中存在哪些沟通上的障碍 主要是什么原因造成的 30 团队中存在的沟通障碍 成员具有不同的文化背景 宗教传统 风俗习惯等等 不可避免地会产生文化冲突 例如由于语言上的差异 在信息交流时 很容易导致信息传递的丢失和失真 由于文化背景不同 每个成员很容易带着自身文化的 有色眼镜 来感知信息 从而导致对信息理解上的偏差 甚至误解 在合作过程中 习惯性的防卫心理和行为 也为团队内部的沟通设置了障碍 31 团队沟通障碍的主要原因 外因 包括环境的干扰 制度的不合理 缺乏沟通的渠道 时间紧张 内因 彼此不了解 不了解对方的想法 缺乏准确的信息 过于自信 个人表达方式存在问题 性格因素 情绪因素 32 关于提高解决冲突给出的建议 与争议性的问题可以先搁置 就矛盾 冲突的部分大家可以研究 让步 剥离 或交易的地方 99 的矛盾都是误会 对主要冲突要先寻找可以松动的 第一步 公司决定的就是对的 33 团队有如一座 冰山 团队细想起来 他就像一座 冰山 看不见的部分比看得见的部分更重要 据有关专家考证 冰山上面看得见的部分与下面看不见的部分的比例是1 8 大部分的公司都喜欢听员工讲着我们的特点 我们的愿景 我们的目标 其实 这统统只是冰山上面的部分 不管你的特点是什么 不管你的愿景是怎么样的 不管你的目标是什么 这些冰山上面的部分做得再好 但冰山底下部分 文化 激励 学习 共识你却没有足够注意到 那这个团队冰山终于要垮塌 34 冰山 理论给我们的启示 我们先来看看下面这句话 团队细想起来 他就像一座 冰山 看不见的部分比看得见的部分更重要 因为 冰山 是藏在下面的 要打造出高绩效的团队 绝不能把目光只放在水平面之上的部分 而应该努力去挖掘水平之下的部分 那么 高绩效团队水平之下究竟隐藏了些什么 35 激励的基本步骤与通病 步骤1要先肯定他人的作为或贡献 我们的通病就是只会批评 只会打击 步骤2要能设法排除他人的限制或障碍 我们的通病就只会旁观 只会看热闹 步骤3要为他人认得需求提供方法与援助 我们的通病就是至放牛吃草 任他自生自灭 36 激励方法反思 你有哪些激励的方法 如果效果不大 又是因为什么 37 团队激励的方法 1 物质方面 你自己或你的部门有这笔 预算 吗 2 精神方面 你每天只有10 20分钟在部署间走动吗 你