建设工程项目组织与项目经理ppt课件.ppt

1 第二章建设工程项目组织与项目经理 第一节建设工程项目组织第二节建设工程项目的团队第三节建设工程项目经理第四节项目经理的选拨与培养第五节建设工程项目经理责任制 2 第一节建设工程项目的组织 一 组织的概念与职能二 建设项目组织机构的作用三 建立建设项目管理组织机构必须考虑的问题四 建设项目管理组织机构设置的原则五 建设项目管理组织形式六 建筑施工企业施工项目管理组织形式七 施工项目组织形式的选择八 项目经理部 3 第一节建设工程项目的组织 一 组织的概念与职能 一 组织的概念组织有两层含义 一是组织机构 是指按一定的领导体制 部门设置 层次划分 职责分工 规章制度和信息系统等构成的有机整体 是社会人的结合形式 可以完成一定的任务 并为此而处理人和人 人和事 人和物的关系 二是组织行为 是指通过一定的权力和影响力 为达到一定的目的 对所需资源进行合理配置 并为此而处理人和人 人和事 人和物的关系的行为 管理职能通过以上两种含义起作用 二 组织职能组织职能包括五个方面 1 组织设计 2 组织联系 3 组织运行 4 组织行为 5 组织调整 4 第一节建设工程项目的组织 二 建设项目组织机构的作用1 组织机构为工程项目管理提供组织保证 2 形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 3 形成责任体系和信息沟通体系 三 建立建设项目组织机构必须考虑的问题1 适应项目特点 2 有利于利用国家及企业改革的成果 3 有利于企业内多项目间的协调和企业对项目的有效控制 4 有利于合同管理 强化责任 5 有利于减少管理层次 精干人员 提高办事效率 强化业务系统化管理 5 组织机构设置的程序 第一节建设工程项目的组织 6 第一节建设工程项目的组织 四 建设项目组织机构设置的原则 一 目标统一原则 二 责权利平衡 三 适用性和灵活性原则 四 组织制衡原则 五 保证组织人员和责任的连续性和统一性 六 管理跨度与管理层次 七 合理授权 7 第一节建设工程项目的组织 一 目标统一原则为了使项目顺利实施 达到项目的总目标 必须 1 项目参加者应就总目标达成一致 2 在项目的设计 合同 计划 组织管理规则等文件中贯彻总目标 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益 使项目参加者各方满意 4 为了达到统一的目标 则项目的实施过程必须有统一的指挥 统一的方针和政策 8 第一节建设工程项目的组织 二 责权利平衡1 权责对等 参加者各方责任和权力互相制约关系 互为前提条件 2 权力的制约 组织成员有一项权力 如果他不正当地行使该权力就应承担相应的责任 3 一组织成员有一项责任或工作任务 则他又应有为完成这个责任所必需的 或由这个责任引伸的相应的权力 4 应通过合同 组织规则 奖励政策对项目参加者各方的权益保护 特别对承包商 供应商 5 按照责任 工作量 工作难度 风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬 或奖励 6 公平地分配风险 9 第一节建设工程项目的组织 三 适用性和灵活性原则1 选择与项目的范围 项目组的大小 环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式 2 项目组织结构应考虑到与原组织 企业 的适应性 3 顾及项目管理者过去的项目管理经验 应充分利用这些经验 选择最合适的组织结构 4 项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作 便于领导 5 组织机构简单 人员精简 项目组要保持最小规模 并最大可能地使用现有部门中的职能人员 10 第一节建设工程项目的组织 四 组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡 它包括 1 权职分明 任何权力须有相应的责任和制约 2 设置责任制衡和工作过程制衡 3 加强过程的监督 4 通过组织结构 责任矩阵 项目管理规则 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 5 通过其它手段达到制衡 例如保险和担保 11 第一节建设工程项目的组织 五 保证组织人员和责任的连续性和统一性1 许多项目工作最好由一个单位或部门全过程 全面负责 2 项目的主要承担者应对工程的最终效果负责 让他与项目的最终效益挂钩 3 防止责任的盲区 即出现无人负责的情况和问题 无人承担的工作任务 4 减少责任连环 在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性 5 保证项目组织的稳定性 包括项目组织结构 人员 组织规则 程序的稳定性 12 六 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多 反之管理跨度宽造成组织层次少 见图 第一节建设工程项目的组织 13 第一节建设工程项目的组织 七 合理授权项目管理必须是授权管理 授权的原则有 1 依据为完成的任务 预期要取得结果进行授权 构成目标 任务 职权之间的逻辑关系 并订立完成程度考核的指标 2 根据要完成的工作任务选择人员 分配职位和务 分权需要强有力的下层管理人员 3 采用适当的控制手段 确保下层恰当的使用权力 以防止失控 不能由于分权导致独立王国 4 保持信息渠道的开放和畅通 使整个组织运作透明 5 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励 6 谨慎地进行授权 分权的有效性与组织文化有关 14 第一节建设工程项目的组织 五 建设项目管理组织形式 一 建设单位自管建设单位设置基建机构负责建设项目规划 调研 编制各种计划 委托勘查设计 施工准备 施工招标 设备物资采购 监督施工 工程质量验收 工程结算等全部管理工作 有的还自行设计 自行施工 此管理方式是我国传统的工程管理方式 但已开始向工程监理方式过渡 见图所示 15 第一节建设工程项目的组织 二 工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式是由建设单位 设计单位 施工单位 项目所在地政府 物资主管部门 金融等有关部门共同派代表组建项目管理机构 指挥部的主要领导由政府部门负责人兼任 是一种典型的计划经济的产物 他适应以国家或地方行政拨款为主体的投资管理体制 工程指挥部管理方式具有以下特点 16 第一节建设工程项目的组织 1 指挥部领导是相应政府的领导 他们是兼职而非专职 很难将主要精力用于建设项目 2 工作人员临时调集 随工程竣工而转入生产或使用单位 缺少项目管理经验 也不利于经验积累 3 政企不分 只对建设期负责 而不对投资回收或还贷负责 考虑全寿命经济效益少 4 指挥部的任务是确保项目建成 往往只考虑工期而考虑投资控制少 5 指挥部的工作范围广泛 难以将主要精力用于项目控制 17 第一节建设工程项目的组织 18 第一节建设工程项目的组织 三 工程承发包管理方式工程承发包管理组织方式又称交钥匙工程或一揽子承包 建设单位将项目管理的所有工作都委托给一家总承包单位 只提出要求 等工程完成后象征性接过钥匙 即可使用 19 第一节建设工程项目的组织 四 工程托管方式建设单位将整个工程项目的全部工作委托给工程项目管理公司 工程承发包公司或咨询公司 去做 工程承发包公司或咨询公司委派项目管理 组建项目管理机构对建设项目进行管理 20 第一节建设工程项目的组织 五 三角管理方式由建设单位分别与承包单位和咨询单位或监理单位签订合同 由咨询单位或监理单位代表建设单位对承包单位进行管理 见图所示 21 第一节建设工程项目的组织 六 建筑施工企业施工项目管理组织形式 一 部门控制式 22 第一节建设工程项目的组织 1 特征按职能原则建立项目组织 不打乱企业现有建制 把项目委托给某一部门 施工队 在本部门内造建项目管理机构 项目完成后恢复原貌 2 适应范围这种项目组织形式一般适应 小型企业 小型 专业性强 不涉及众多部门的施工项目 3 优点人才作用发挥充分 启动快 责任明确 职能专一 关系简单 对项目建立无特殊要求 4 缺点不能适用大型项目 而大型项目却需要采用项目管理 不利于对组织体制进行调整 不利于机构精简 23 第一节建设工程项目的组织 二 混合工作队式1 特征 1 按对象原则组建项目管理机构 2 项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构 工作队 由项目经理指挥 独立性大 24 第一节建设工程项目的组织 3 项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系 原单位领导只负责指导 考察 但不能随意干预其工作或调回人员 4 项目管理机构与项目同寿命 项目完成后所有人员仍回原单位 5 企业职能部门处于服从地位 只提供服务 2 适应范围适用于工期紧 大中型项目 多工种多部门配合项目 大中型企业 3 优点 1 有利于培养全才 2 形成办公体系 减少了扯皮等待时间 办事效率高 解决问题快 25 第一节建设工程项目的组织 3 项目经理权力集中 行政干预少 指挥灵便 4 减少了与企业职能部门的结合部 矛盾少便于项目经理工作 5 不打乱企业现有建制 传统直线职能组织仍可保留 4 缺点 1 各类人员来源于不同部门 配合不熟悉 难免配合不利 2 各类人员一次抽调到现场 由于工作任务变化很大 可能造成人员浪费 3 工作人员长期离开原单位 易影响其积极性发挥和产生不满情绪 4 企业职能部门优势无法发挥 26 第一节建设工程项目的组织 三 矩阵式 27 第一节建设工程项目的组织 1 特征 1 项目与企业共用职能部门 即企业职能部门同时又是项目职能部门 2 将职能原则与对象原则相结合 既发挥了企业职能部门的纵向优势 又发挥了项目横向优势 3 将永久性与临时性相结合 4 双 多 重领导 矩阵中的工作人员既接受部门的领导 又接受项目经理的领导 但领导的力度不同 部门领导力度小于项目经理的领导力度 5 项目经理对工作人员有使用 部门领导有调配权 6 项目经理有多个部门支持 无后顾之忧 28 第一节建设工程项目的组织 2 适用范围 1 适用于大型 复杂 多部门多工种配合项目 2 大中型企业 3 优点 1 兼有部门控制式和工作队式两种项目组织优势 同时又克服了两种组织方式的缺点 2 能用尽可能少的人实现对多个项目的管理 3 有利于培养全才 4 缺点 1 影响项目优势的发挥 2 易造成顾此失彼 3 双重领导 4 对企业 领导者的素质提出了更高的要求 29 第一节建设工程项目的组织 四 事业部式1 特征事业部对内是企业的职能部门 对外享有相对独立的经营权 可以是一个独立的单位 事业部可以按地区设置 也可以按工程类型或经营内容设置 事业部下还可以设项目部 见图所示 30 第一节建设工程项目的组织 2 适用范围事业部适用于大型承包企业 特别是远离公司本部施工 事业部是针对市场设立 若只有少量的项目 可以设项目部 事业部的寿命同市场寿命 地区没项目时应予撤销 3 优点有利于快速延伸企业的经营职能 扩大企业的经营业务 便于开拓企业的业务领域 以适应市场环境变化 4 缺点企业对项目部的约束力减弱 减少了协调与指导的机会 企业有时显得过于松散 缺少凝聚力 31 第一节建设工程项目的组织 七 施工项目组织形式的选择选择什么样的项目组织 应由企业作出决策 要综合分析企业的素质 具备的条件 管理的基础性工作状况 施工任务性质 规模 要求等 然后作出决策 一般可考虑以下方法 1 大型综合性企业 人员素质高 管理基础性工作强 可承包大中型项目 可采用混合工作队式 矩阵式 事业部式项目组织 2 简单项目 小型企业 承包内容单一的项目 宜采用部门控制式 3 在同一企业内可同时采用多种组织形式 但不能将混合工作队式与矩阵式混合使用 以免造成管理混乱 32 33 第一节建设工程项目的组织 八 项目经理部 一 项目经理部的作用1 项目经理部在项目经理的领导下 完成项目从开始到结束全部管理任务 实现项目目标 2 项目经理部是项目经理的办事机构 为项目经理决策提供信息 执行项目经理决策 向项目经理负责 3 项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体 对最终建筑产品 业主全面 全过程负责 34 第一节建设工程项目的组织 二 建立项目经理部的原则1 根据所设计的项目组织形式建立项目部 2 根据工程项目的规模 复杂程度 专业特点建立项目部 3 项目部应具有弹性 流动性的一次性管理组织 随施工任务变化而变化 不应是固定性组织 工程项目开始建立 工程项目完成后应及时解体 4 项目部管理人员的配备应面向施工现场 不应设置与现场无关的机构部门 5 应建立健全各项工作管理制度 35 第一节建设工程项目的组织 三 项目部应建立的部门项目部一般应建立以下部门 1 经营核算部门 主要负责预算 合同 索赔 资金收支 成本核算 劳动力配置及劳动分配等工作 2 工程技术部门 主要负责生产调度 文明施工 技术管理 施工组织设计 计划统计等工作 3 物资设备部门 主要负责材料的询价 采购 计划供应 材料管理 运输 工具管理 机械设备租赁等工作 4 监控部门 主要负责质检 安检 消防保卫 环境保护等工作 5 测试计量部门 主要负责计量 测试 试验等工作 36 某建设项目项目经理部组织结构示意 37 第一节建设工程项目的组织 四 项目部工作管理制度1 工作管理制度的概念及作用工作管理制度是为保证其任务完成和目标实现 对例行性活动应遵循的方法 程序 要求及标准所作的规定 是根据国家 地方法规和上级部门的规定 制定的内部法规 对任何人都有约束力 其作用是 一是贯彻国家和企业 项目所在地有关的法律 法规 方针政策 标准 规范规程 规范组织及职工的行为 二是确保正常的管理秩序 防止工作中出现事故和纰漏 提高工作管理的效率 38 第一节建设工程项目的组织 2 建立工作管理制度的原则 1 执法 2 实事求是 3 配套 4 一致 5 针对性 6 程序性等原则 3 项目经理部的规章制度一般应包括 项目管理人员岗位责任制度 项目技术管理制度 项目质量管理制度 项目安全管理制度 项目计划 统计与进度管理制度 项目成本核算制度 项目材料 机械设备管理制度 项目现场管理制度 项目分配与奖励制度 项目例会及施工日志制度 项目组织协调制度 项目分包及劳务管理制度 项目信息管理制度 39 第一节建设工程项目的组织 五 项目经理部的解体 1 项目经理部解体的条件 2 项目经理部解体的程序与善后工作 3 项目经理部效益审计评估和债权债务处理 4 项目经理部解体时的有关纠纷裁决 总结 40 第一节建设工程项目的组织 五 项目经理部的解体 1 项目经理部解体的条件 工程已经交工验收 已经完成竣工结算 与各分包单位已经结算完毕 已协助企业与发包人签订了 工程保修书 项目管理目标责任书 已经履行完毕 经承包人审计合格 各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理有关手续 41 第一节建设工程项目的组织 2 项目经理部解体的程序与善后工作 企业工程管理部门是项目经理部组建和解体善后工作的主管部门 主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理 包括因质量问题造成的返 维 修 工程剩余价款的结算及回收等 在施工项目全部竣工并交付验收签字之日起十五天内 项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告 同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员名单及时间 经有关部门审核批准后执行 42 第一节建设工程项目的组织 项目经理部解聘工作人员时 为使其有一定的求职时间 应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资 项目经理部解体前 应成立以项目经理为首的善后工作小组 其留守人员由主任工程师 技术 预算 财务 材料各一人组成 主要负责剩余材料的处理 工程价款的回收 财务账目的结算移交 以及解决与甲方的有关遗留事宜 善后工作一般规定为三个月 施工项目完成后 还要考虑项目的保修问题 因此在项目经理部解体与工程结算前 要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例 43 第一节建设工程项目的组织 3 项目经理部效益审计评估和债权债务处理 项目经理部剩余材料原则上让售给公司物资设备部 材料价格根据新旧情况就质论价 双方发生争议时可由经营管理部门协调裁决 对外让售必须经公司主管领导批准 由于现场管理工作需要 项目经理部自购的通讯 办公等小型固定资产 必须如实建立台账 按质论价 移交企业 44 第一节建设工程项目的组织 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据 由审计牵头 预算 财务和工程部门参加 于项目经理部解体后第四个月写出审计评价报告 交经理办公会审批 项目经理部的工程结算 价款回收及加工订货等债权债务处理 由留守小组在三个月内完成 若三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的 其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算 45 第一节建设工程项目的组织 经审计评估 整个工程项目综合效益除完成指标外仍有盈余者 全部上交 然后根据盈余情况给予奖励 整个经济效益审计为亏损者 其亏损部分一律由项目经理负责 按相应奖励比例从其管理人员风险 责任 抵押金和工资中扣出 亏损额超过一定数额者 经企业党委会和经理办公会研究 视情况给予项目经理个人行政与经济处分 亏损数额较大 存在严重的经济问题 性质严重者 企业有关部门有权起诉追究项目经理的刑事责任 项目经理部解体 善后工作结束后 项目经理离任重新投标或聘用前 必须按上述规定做到人走场清 账清 物清 46 第一节建设工程项目的组织 4 项目经理部解体时的有关纠纷裁决项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时 由企业经理办公会裁决 与分包及作业层关系中的纠纷依据双方签订的合同和有关的签证处理 47 第一节建设工程项目的组织总结 一 组织的概念与职能二 建设项目组织机构的作用三 建立建设项目管理组织机构必须考虑的问题四 建设项目管理组织机构设置的原则五 建设项目管理组织形式六 建筑施工企业施工项目管理组织形式七 施工项目组织形式的选择八 项目经理部 48 组织的有关概念组织的涵义施工项目管理的组织项目管理的组织职能 建设工程项目的组织形式业主自管方式工程指挥部形式项目总承包形式工程托管形式三角管理形式 施工企业的组织机构 项目部 项目部设置的目的和原则 项目部的主要模式混合工作队式部门控制式矩阵式事业部式 各种模式的特点 优点 缺点 适用范围 49 第二节建设工程项目的团队 一 项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 二 项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织 具有很强的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性 项目团队的成员有时同时接受双重领导 50 古代有一个最成功的项目团队 那就是西游记的取经团队 其中唐僧是项目经理 孙悟空是技术核心 猪八戒和沙和尚是普通团员 这个团队的高层领导是观音 51 第二节建设工程项目的团队 三 项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 震荡阶段 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下 项目团队的创建与发展阶段示意图 52 第二节建设工程项目的团队 1 形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队 归属的需求得到满足 总体上有一种积极向上的愿望 团队成员的情绪特点包括 激动 希望 怀疑 焦急和犹豫 在心理上处于一种极不稳定的阶段 此时项目经理需要为整个团队明确方向 目标和任务 为每人确定职责和角色 53 第二节建设工程项目的团队 2 震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望 结果产生矛盾和抵触 此时团队成员情绪的特点是 紧张 挫折 不满 对立和抵制 项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾 消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突 消除团队中的震荡因素 54 第二节建设工程项目的团队 3 规范阶段此时项目团队成员的情绪特点 信任 合作 忠诚 友谊和满意 项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为 应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与 应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务 55 第二节建设工程项目的团队 4 辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作 项目团队不断取得辉煌成绩 此时团队成员开放 坦诚 相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理 56 第二节建设工程项目的团队 四 团队精神与团队绩效 57 第二节建设工程项目的团队 团队精神的内涵1 高度的相互信任2 相互依赖性3 统一的共同目标4 全面的互助合作5 平等的关系与积极的参与6 自我激励和自我约束 58 第二节建设工程项目的团队 影响团队绩效的因素除团队精神外 其他影响团队绩效的因素有 1 领导不力 项目经理和管理人员能力不足 2 目标不明 项目和项目管理的目标不清楚 3 职责不清 项目相关利益者之间的职责不明确 4 缺乏沟通 项目相关利益者和项目团队沟通不利 5 激励不足 项目团队和项目相关利益者缺乏激励 6 规章不全 项目管理和变更制度不全或实施不利 7 约束无力 主要对于项目团队成员行为约束不力 59 第三节建设工程项目经理 一 项目经理企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人 项目经理概念的要点 1 项目经理是企业法人代表在项目上的代表 代表企业法人对建设单位直接负责 2 项目经理是项目决策的关键人物 要作出许多重大决策 3 项目经理是项目上的最高行政长官 4 项目经理不是行政职务 5 项目经理具有一次性 有项目是项目经理 项目完工就不在是项目经理 是具有项目经理资格的人 60 第三节建设工程项目经理 二项目经理在项目管理中的作用1 领导者的作用 2 协调者的作用 3 管理者的作用 4 谈判者的作用 5 专家的作用 6 决策者的作用 7 推动者的作用 三项目经理在项目管理中的位置1 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代理人 企业法人代表不可能对所有建设单位直接负责 需要找一位代理人代理他向建设单位负责 2 项目经理是协调各方各项 使之相互密切协作 配合的桥梁与纽带 3 项目经理是各种信息的会聚中心 4 项目经理是项目责 权 利的主体 61 第三节建设工程项目经理 项目经理与相关利益主体的关系 62 第三节建设工程项目经理 四 项目经理的责 权 利 一 项目管理目标责任书可包括下列内容 1项目管理实施目标 2组织与项目经理部之间的责任 权限和利益分配 3项目设计 采购 施工 试运行等管理的内容和要求 4项目需用资源的提供方式和核算办法 5法定代表人向项目经理委托的特殊事项 6项目经理部应承担的风险 7项目管理目标评价的原则 内容和方法 8对项目经理部进行奖惩的依据 标准和办法 9项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法 63 第三节建设工程项目经理 二 项目经理应履行下列职责 1项目管理目标责任书规定的职责 2主持编制项目管理实施规划 并对项目目标进行系统管理 3对资源进行动态管理 4建立各种专业管理体系并组织实施 5进行授权范围内的利益分配 6归集工程资料 准备结算资料 参与工程竣工验收 7接受审计 处理项目经理部解体的善后工作 8协助组织进行项目的检查 鉴定和评奖申报工作 64 第三节建设工程项目经理 三 项目经理应具有下列权限 1参与项目招标 投标和合同签订 2参与组建项目经理部 3主持项目经理部工作 4决定授权范围内的项目资金的投入和使用 5制定内部计酬办法 6参与选择并使用具有相应资质的分包人 7参与选择物资供应单位 8在授权范围内协调与项目有关的内 外部关系 9法定代表人授予的其它权力 65 第三节建设工程项目经理 四 项目经理的利益与奖罚 1获得工资和奖励 2项目完成后 按照项目管理目标责任书规定 经审计后给予奖励或处罚 3获得评优表彰 记功等奖励 66 第三节建设工程项目经理 五 项目经理的工作特征项目经理的工作特征是由项目的特征和项目管理的职能决定的 归纳起来有以下几方面 1 项目经理的管理工作有高度的专业性 因此 项目经理实际上是在做专家的工作 他必须是一个训练有素的工程技术专业人才 2 项目经理领导着的是项目经理班子 项目经理班子的成员是一批专家 熟练的工程师和经济师 是脑力劳动集团 因此 项目经理必须根据这个特点确定自己的工作标准 职责和办法 决策要科学化 民主化 67 第三节建设工程项目经理 3 项目经理的任务有规定的期限和明确的目标 需要项目经理及经理班子全体成员是精明能干的 独挡一面 善于协作 以确保在限定的时间内完成既定的任务并做到质量好 消耗低 4 项目经理处在项目建设的各种矛盾之中 因此其工作头绪很繁杂 需要当机立断者又较多 故要求项目经理既要提高效率 又善于应变 具有高超的组织能力和决策能力 5 项目经理的工作负担沉重 生活紧张 条件艰苦 故要求项目经理有强壮的体魄 有顽强的毅力 有干劲和献身精神 68 第三节建设工程项目经理 6 由于项目建设周期长 许多变化着的情况难以预测准确 技术发展也会不断出现新情况 因此 项目经理要特别注意信息情报的掌握 在设计阶段 施工阶段及采购方面都要尽量采用新技术 使建成的项目技术寿命长 减缓老化和无形损耗 7 项目经理的工作具有挑战性和开创性 由于项目的一次性 项目管理工作的风险性等 项目经理必须尽一切力量控制质量 工期和造价 与各其它承包企业进行激烈的竞争 努力学习 敢于探索 敢冒风险 善于应变 69 第三节建设工程项目经理 六 项目经理应做好的工作1 项目经理的工作应遵守下述原则 1 从实际出发 按经济规律办事 按基建程序办事 2 以提高经济效益为中心 3 在技术经济比选中 要十分注意采用成熟的新技术 新工艺 新设备 新材料 2 根据上述原则 项目经理应首先做好三项根本工作 第一 规划建筑工程项目管理目标 第二 制定规范 第三 选用人才 70 第三节建设工程项目经理 3 在做好上述三项根本性工作的基础上 项目经理要做好下述四项经常性工作 1 决策 2 联系群众 3 学习 4 实施合同 71 第四节项目经理的选拨与培养 一 项目经理应具备的素质博学多识 通情达理 即具有马列主义 现代管理 科学技术 心理学等基础知识 见多识广 眼光开阔 通社会主义人情 达社会主义的事理 按照社会主义思想 品质 道德和作用的要求去处理人与人之间的关系 多谋善断 灵活机变 即解决问题主意多 点子多 善于选择最佳的主意和办法 能当机立断 坚决果断地去实行 当情况变化时 能够随机应变地追究追踪决策 见机处理 公道正直 以身作则 即要求下属的 自己首先做到 定下的制度 纪律 自己首先遵守 72 第四节项目经理的选拨与培养 知人善任 善与人同 即要知人所长 知人所短 用人所长 避人所短 尊贤爱才 大公无私 有任人唯贤 不任人为亲 不任人为顺 不任人为全 宽容大度 有容人之量 善于与人求同存异 与大家同心同德 与下属共享荣誉与利益 劳苦在先 享受在后 关心别人胜于关心自己 铁面无私 赏罚严明 即对被领导者赏功罚过 不讲情面 以此建立管理权威 提高管理效率 赏要从严 罚要谨慎 在哲学素养方面 项目经理必须有讲求效率的 时间观 能取得人际关系主动权的 思想观 有处理问题注意目标和方向 构成因素 相互关系的 系统观 在根据客观环境和主观可能 适时选择最恰当的管理方法的 权变观 73 第四节项目经理的选拨与培养 1 符合项目管理要求的能力 善于进行组织协调与沟通 2 相应的项目管理经验和业绩 3 项目管理需要的专业技术 管理 经济 法律和法规知识 4 良好的职业道德和团队协作精神 遵纪守法 爱岗敬业 诚信尽责 5 身体健康 总之 项目经理不能是一名一般性的行政领导人员 必须是内行 专家 项目经理也不能只是一名只知个人苦干 成天忙忙碌碌 只干不管的具体办事人员 而应该是会运筹的 帅才 74 第四节项目经理的选拨与培养 二 项目经理的选拨 大中型建设项目经理 可以按照隶属关系 由主管部门或省 自治区在下列范围内挑选任命 1 项目主管部门的规划单位 设计院的总工程师 副总工程师 正副院长 正副主任 2 各部主管该项目的司 局或专业公司的总工程师 副总工程师 正副司局长 正副经理 3 各省 市 自治区主管该项目的厅局的总工程师 副总工程师 正副厅 局 长 设计院总工程师 副总工程师 正副院长 4 大型企业的技术改造项目经理 除可在上列范围内挑选外 也可以由该企业的总工程师 副总工程师 副经理担任 75 第四节项目经理的选拨与培养 76 第四节项目经理的选拨与培养 三 项目经理培养项目经理要进行有计划的培养 才能满足项目管理的需要 从长远来看 应该把工程项目人员 包括项目经理 当作一个专业 在学校中进行有计划的人才培养 克服目前项目经理人才资源的贫乏状况 可以在大学培训 再进行实际锻炼 也可以实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训 项目经理预备人才加以有目的的培养 重点内容是项目的设计 施工 采购和管理知识及技能 对项目计划安排 网络计划编制 工程概预算和估算 招标投标工作 合同管理 质量检查 技术措施制定制定及财务结算等工作 均要给予学习机会和锻炼机会 77 第四节项目经理的选拨与培养 培养项目经理的知识应当包括 1 现代项目管理基本知识培训 重点是项目及项目管理的特点和规律 管理思想 管理程序 管理体制及组织机构 项目计划 项目合同 项目控制 项目经理 项目谈判等 2 项目管理技术培训 重点是项目管理主要管理技术 包括网络科学 系统工程 价值工程 计算机 项目管理信息系统等 培训方法可以是系统讲授管理基本知识和管理技术 采用经验交流会或学术会议的方式进行经验交流 推广试点经验 可以重点参观学习先进经验 可以进行案例解剖 可以进行模拟训练 即模拟项目实际情况 谈判现场等 让学员扮演角色亲历其境 处理其事 以接受锻炼 78 第五节建设工程项目经理责任制 一 项目经理责任制的概念企业制定的 以项目经理为责任主体 确保项目管理目标实现的责任制度 项目经理承包责任制和其它承包制比较有以下特点 1 对象终一性 它以建设项目为对象 实行建筑产品形成过程的一次性全额承包 不同于其它行政单位实行的年度或阶段性承包 79 第五节建设工程项目经理责任制 2 主体直接性 它是在实施项目经理责任制的前提下 实行的一种 经理负责 全员管理 集体承包 风险抵押 单独核算 自负盈亏 的经济责任制 它突出了项目经理个人在承包中的主要责任 因此 它既不同于领导班子集体负责的那种承包 又区别于一些单位实行的个人承包 3 内容全面性 项目承包是根据先进 合理 实用可行的原则 在不超过承包费用的范围内 包死基数 确保上缴 并以保证提高工程质量 缩短工期 降低成本 安全 文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标全额全过程的承包 它明显地区别于过去的单项或利润指数承包 4 责任风险性 项目承包充分体现了 指标突出 责任明确 利益直接 考核严格 的基本要求 承包的最终结果与项目经理部职工 特别是与项目经理行政晋升和奖罚等个人利益挂钩 既负盈也负亏 80 第五节建设工程项目经理责任制 二 项目经理责任制的作用项目管理与项目承包制是相辅相成的 前