卓有成效的管理者ppt课件.pptx

卓有成效的管理者 1 德鲁克 大师中的大师 全世界的管理者们 都应该感谢这个人 因为他贡献了毕生的精力 来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色 我认为彼得 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点 在所有的管理学书籍中 德鲁克的著作对我影响最深 德鲁克是我心目中的英雄 他的著作和思想非常清晰 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜 2 卓有成效是可以学会的 3 谁是管理者 管理者的工作必须要卓有成效 及必须要按时做完该做的事情 但事实是 在担任管理职位的人中 真正卓有成效的并不多见 智力 想象力及知识都是重要的资源 但只有通过管理者卓有成效的工作 才能将这些资源转化为成果 4 为什么需要卓有成效的管理者 VS VS 5 管理者在本书中的定义 在本书中 管理者 一词 泛指知识工作者 经理人员和专业人士 由于其职位和知识 他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策 6 管理者必须面对的现实 VS 7 使管理者缺乏有效性的四项现实因素 8 使管理者缺乏有效性的四项现实因素 管理者的时间往往只属于别人 而不属于自己 时间管理管理者往往被迫忙于 日常运作 除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 要事管理管理者本身处于一个 组织 之中 只有当别人能够利用管理者的贡献时 管理者才能有效 组织是使个人才干得以增值的一种工具 载体 沟通 协作 管理管理者是身处一个组织的 内部 受到组织的局限 成果 客户 管理以上四项现实问题 是管理者无力改变的 也是管理者之所以存在的必要条件 因此我们必须明白 如果不致力于学习提高自己的有效性 就不可能成为卓有成效的管理者 9 对有效性的认识 想要提高管理者的绩效和成就 使工作达到令人满意的程度 唯一可行的办法 就是提高有效性 我们必须学会这么一种建立组织的方式 若某人在某一重要领域具有一技之长 就要让他充分发挥这一特长 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效 更不能期望万能的天才来达成绩效 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 而不应该期望人的能力突然提高 我们应当学会善用那些专精于某一领域的人 也就是说 我们必须提高有效性 我们既然不能增加资源的供应量 就应该设法增加资源的产出量 所谓有效性 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段 10 卓有成效可以学得吗 11 卓有成效是可以学得的 卓有成效的管理者有一个共同点 那就是他们在实践中都要经历一段训练 这一训练使他们的工作卓有成效 不管他们身处何种组织 从事何种工作 这些训练的内容都是一样的 反之 一个人如果没有经过这些训练 则无论他有多大的智慧 多大的努力 多大的想象力和丰富的知识 也必是一位缺乏有效性的管理者 换句话说 有效性是一种后天的习惯 是一种实践的综合 既然是一种习惯 便是能够通过学习和实践获得的 12 卓有成效管理者的五项习惯 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 他们所能控制的时间非常有限 他们会有系统地工作 来善用这有限的时间 有效的管理者重视对外界的贡献 他们并非为工作而工作 而是为了成果而工作 他们不会一接到工作就一头钻进去 更不会一开头就探究工作的技术和手段 他们会首先自问 别人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用长处 包括自己的长处 上司的长处 同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势 做他们想做的事 他们不会把工作建立在自己的短处上 也绝不会去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域 在这少数重要的领域中 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果 他们知道 要事第一 有效的管理者必须善于做有效的决策 13 掌握自己的时间 14 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 15 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 如果将人的一生按照平均78 6岁来计算 那么以下事实可能会让你感到惊讶 睡觉 25年工作 10 3年看电视 9 1年交通 4 3年 往返月球三次 吃饭 3 66年做饭 2 5年看广告 2年搞卫生 1 1年洗澡 1 5年上厕所 92天亲吻 14天女生决定穿什么 1年男生瞟美女 1年 16 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 17 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 18 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 19 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 20 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 21 你以为你在认真工作 其实你在浪费时间 22 时间对于管理者的压力 23 掌握自己时间的三个步骤 记录时间 步骤一 步骤二 管理时间 步骤三 统一安排时间 24 如何诊断自己的时间 25 消除浪费时间的活动 问题一 组织是否存在由于缺乏制度或远见导致的时间浪费 问题二 组织是否存在因为人员过多导致的时间浪费 问题三 组织是否因为不健全导致时间浪费 其表现就是会议太多 问题四 组织是否存在由于信息功能不健全导致的时间浪费 26 德鲁克如是说 一个平静无波的工厂 必是管理上了轨道 如果一个工厂常是高潮迭现 在参观者看来所有人都忙得不可开交 就必是管理不善 管理好的工厂 总是单调无味 没有任何刺激动人的事件 那是因为凡是可能发生的危机都早已预见 且已将解决办法变成例行工作了 27 德鲁克如是说 一切卓有成效的管理者都懂得 对时间的控制与管理不能一劳永逸 他们要持续不断地做时间记录 定期对这些记录进行分析 还必须根据自己可以支配时间的多寡 给一些重要的活动定下必须完成的期限 28 德鲁克如是说 总而言之 时间是最稀有的资源 若不将时间管理好 要想管理好其他事情就只是空谈 而分析自己的时间 就是系统地分析自己的工作 鉴别工作重要性的一种方法 29 德鲁克如是说 认识你自己 这句充满智慧的哲言 对我们一般人来说 真是太难理解了 可是 认识你的时间 却是任何人只要肯做就可以做到的 这是通向贡献和有效性之路 30 我能贡献什么 31 重视贡献是有效性的关键 有效的管理者一定注重贡献 并懂得将自己的工作与长远目标结合起来 他常自问 对我服务的机构 在绩效和成果上 我能有什么贡献 他强调的是责任 32 有效性表现的三个方面 33 你应该做些什么 勤奋 成果 34 谁是 高层管理人员 一个人如果只知道埋头苦干 如果总是强调自己的职权 那不论其职位有多高 也只能算是别人的 下属 反过来说 一个重视贡献的人 一个注重对成果负责的人 即使他权轻位卑 也应该算是 高层管理人员 因为他能对整个机构的经营绩效负责 35 我可以做出什么贡献 36 管理者的承诺 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面 直接成果 树立新的价值观及对这些价值观的重新认识 培养与开发明天所需要的人才 对贡献的承诺 就是对有效性的承诺 没有这项承诺 管理者就等于没有尽到自己的责任 这必将有损于其服务的组织 也必将有损于与其共事的同事 37 如何使专业人员的工作卓有成效 卓有成效的管理者懂得自身知识必须能为他人所用 因此他们总想了解别人需要什么 发现了什么以及能理解些什么 他们会向机构内部人员提出这样的问题 为便于你为机构做出贡献 你需要我做出什么贡献 需要我在何时 以何种形式 以何种方式来提供这些贡献 38 正确的人际关系 39 乔布斯 沟通必须直截了当不要拐弯抹角 我辞掉了苹果在洛杉矶的广告代理商的广告创意总监一职 奔赴纽约 到史蒂夫开的新电脑公司NeXT的广告代理商出任创意总监 唯一的问题在于 没有人会料到 史蒂夫会在用我之前来个面试 所以 一切都显得很仓促 显然 史蒂夫很不高兴 我第一次和史蒂夫开会时 紧张不已地穿过楼里长长的走廊 我还没被吓得三魂出窍 不过还是挺害怕的 我不断思忖 倘若这次面试出了什么岔子 我该拿出什么样的应急方案才好 我穿过长长的走廊 走向会议室 心跳得越来越快 我深吸了一口气 然后推门走了进去 史蒂夫就站在那儿 正在和拉尔夫闲聊 拉尔夫见我推门而入 便挥手示意我过去 把我正式介绍给了史蒂夫 史蒂夫则微笑着对我表示欢迎 我们的交流便从握手问好开始了 哦 我听说 你一直在给苹果做广告 他说 我把这看成是一个好兆头 或许 他认为我和他志趣相投 是的 我自豪地说 毕竟 我们赢得过无数赞誉 我很喜欢你们做的电视广告 史蒂夫说道 这又给我吃了一颗定心丸 然后 他直视着我的眼睛 笑嘻嘻地补了一句 但文案简直是狗屁不如 我顿时陷入了束手无策的尴尬境地 根本没有时间思考 我不知道他为什么说这句话 只能努力保持脸上的笑容 谢谢 我从脑海中搜出了唯一可以应对的词汇 不过 我同时也意识到 我这是在感谢史蒂夫贬低了我的工作 好吧 其实史蒂夫的话没有恶意 他只是有什么说什么 好在我用些许自尊消融了尴尬的气氛 我顿时感到 不管是成功还是失败 我都要完全靠自己了 40 说实话 直到多年以后 当我回想起第一次和史蒂夫见面的场景时 我才意识到 这个场景很好地预言了我们的未来 我不会用 为人友善 或 刻薄 来评价史蒂夫 我们之间就是有话直说 在未来的几年里 我们的关系始终如此简单 史蒂夫不喜欢让工作关系变得复杂 就像他不喜欢iPod上有多余的按钮一样 直率就是简洁 迂回就是复杂 在未来的几个月里 我渐渐领悟到的就是史蒂夫做事的方式 他会直接告诉别人自己的想法 完全不顾别人的感受 很少有人愿意或能做到在任何时候都开诚布公 这并不是说大多数人不够光明正大 只是在某些情况下 我们会感到苦恼 不愿吐露自己的真实感受 与此同时 我们会考虑别人的感受 设法避免破坏和谐的氛围 但对史蒂夫来说 这些都与他无关 无论你是敌是友 真理就是真理 他的意见就是他的意见 和他是否喜欢你 是否重视你毫无关系 与氛围是否和谐更是毫无瓜葛 我只能说 供职于英特尔和戴尔的市场营销团队时 坦诚而残酷的谈话并不像你想象中的那么常见 那些企业喜欢零星的真理 更喜欢 粉饰 的措辞 例如 你可能听说 首席执行官认为你的工作存在致命缺陷 事实上 这件事很容易解决 但当消息传到你耳朵里时 你听到的可能大多是掺入水分的别人的演绎 而非真实的反馈 中间人 在这种情况下 中间人就是你的用户 可能会戴着有色眼镜看问题 这样一来 你就无法了解全部的真相 而你的团队就得重做项目 而且要越快越好 于是 复杂 便悄然潜入组织内部 开始大肆破坏 乔布斯 沟通必须直截了当不要拐弯抹角 41 相反 当你供职于苹果时 你能确切知道自己的立场和目标 知道要用多快的速度去执行任务 与此同时 你也深知搞砸事情会有什么后果 透明化 能推动组织的发展 但 透明化 并非一时之举 它应该是无处不在的 全天候的 赤裸裸的 横扫一切的 大多数人从来没有意识到自己的组织缺乏透明度 但组织十之八九都是这样的 只要随便打开一个公司账号里的邮件 试着用 鸡蛋里挑骨头 的方式阅读 你就会发现 混乱不清的消息到处都是 如果大家敢在邮件里说实话 我们花在整理收件箱上的时间肯定会减少一半 史蒂夫 乔布斯要求大家沟通时必须直截了当 他对那些拐弯抹角的人毫无耐心 一旦发现你的谈话漫无目的 就会立即打断你 他认为 做生意可没有用来浪费的时间 这种理念在苹果公司和其他重视竞争的公司身上都得到了很好的反映 这可能是 简洁 不易达成的原因之一 它要求你和你的同事 说实话 别绕远 也许你的做法会让一些人感到局促不安 但只要人人都清楚自己的立场 事情一样能做好 如此一来 你的团队就能全心全意地攻克项目 而无须费神解读别人说的话 人们普遍认为史蒂夫 乔布斯是令人生厌的暴君 他会要求别人效忠 会厉声发令 也会向周围的人灌输 服从命令 的思想 尽管史蒂夫确实有过这些行为 但这种描述不够完整 除此之外 他还是个风趣 亲和 甚至魅力十足的人 要知道 敢说真话 和 本性残忍 之间存在很大的差别 直来直去 并不会让别人以为你是个没良心的浑蛋 也不会让你变成 善于摆布别人 或 对人苛刻 的人 它只会告诉你 怎么才能让你的团队取得最好的成绩 乔布斯 沟通必须直截了当不要拐弯抹角 42 有效的会议 会前 会议规划 设定目标确定会议的必要性确保参会者的合理性预先下发会议相关资料 会中 会议管理 主持人明确目标 成果 议程 确保专注和有成效使用预先下发的会议相关资料确保所有参会者参与到行动之中制定行动计划 事项 责任人 时间节点 会后 下发会议纪要 24小时内有效的行动 执行 行动过程中的跟踪检查为持续改善 执行情况的汇报至关重要 好 坏的方面 改善 43 如何发挥人的长处 44 卓有成效管理者的五项习惯 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 他们所能控制的时间非常有限 他们会有系统地工作 来善用这有限的时间 有效的管理者重视对外界的贡献 他们并非为工作而工作 而是为了成果而工作 他们不会一接到工作就一头钻进去 更不会一开头就探究工作的技术和手段 他们会首先自问 别人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用长处 包括自己的长处 上司的长处 同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势 做他们想做的事 他们不会把工作建立在自己的短处上 也绝不会去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域 在这少数重要的领域中 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果 他们知道 要事第一 有效的管理者必须善于做有效的决策 45 有效的管理者能使人发挥其长处 卓有成效的管理者知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的 为实现目标 必须用人所长 用同事之所长 用上司之所长和用其本身之所长 利用好这些长处可以给你带来真正的机会 充分发挥人的长处 才是组织存在的唯一目的 46 卓有成效的管理者懂得用人所长 47 卓有成效的管理者懂得用人所长 48 避免因人设事的四原则 原则一 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任 原则二 职位的要求要严格 而涵盖要广 原则三 卓有成效的管理者在用人时 会先考虑某人能做些什么 而不是考虑职位的要求是什么 原则四 卓有成效的管理者知道用人所长的同时 必须容人所短 49 马歇尔 如何用人所长的最佳说明 50 管理者必须用人所长 用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质 是一个组织是否有效的关键 也是知识工作者和社会不可或缺的素质 51 如何管理上级 上级的成功与自身的成功息息相关 要使上司能够发挥其所长 不能靠惟命是从 应该从正确的事情着手 并以上司能够接受的方式向其提出建议 有效的管理者常问 我的上司究竟能做些什么 他曾有过什么成就 要使他发挥自己的长处 他还需要知道些什么 他需要我完成什么 至于上司不能做什么 就不必细究了 有效的管理者知道他的上司是人 所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式 他会设法探寻出上司的这套方式 52 充分发挥自己的长处 53 要事优先 54 卓有成效管理者的习惯 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 他们所能控制的时间非常有限 他们会有系统地工作 来善用这有限的时间 有效的管理者重视对外界的贡献 他们并非为工作而工作 而是为了成果而工作 他们不会一接到工作就一头钻进去 更不会一开头就探究工作的技术和手段 他们会首先自问 别人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用长处 包括自己的长处 上司的长处 同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势 做他们想做的事 他们不会把工作建立在自己的短处上 也绝不会去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域 在这少数重要的领域中 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果 他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序 而且坚守优先次序 他们知道 要事第一 重要的事情先做 不重要的事情放一放 除此之外也没有其他办法 否则反倒会一事无成 55 卓有成效的秘诀 卓有成效如果有什么秘诀的话 那就是善于集中精力 卓有成效的管理者总是先做重要的事情 而且每次只做好一件事 56 制药公司总裁的要事优先 集中力量于研究工作 推动研究计划 搜罗研究人才 基于健康保健和大众医疗服务必将是刺激药品用量主因的判定 推动国际化进程 集中力量制定新策略 以配合现代医疗制度 公用事业 的战略 57 杰克 韦尔奇的管理之道 数一数二 群策群力听证会无边界 绩效管理 业务全球化电子商务化 六西格玛 58 德鲁克对韦尔奇的评价 杰克 韦尔奇是本世纪最优秀的公司领导者 他身后留下的通用电气公司将成为日新月异的美国经济的代名词 59 为什么很努力的工作 却一事无成 60 有效的管理者知道要事优先 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作 但他们在一段时间内只集中努力做好一件事 集中他们本人的时间和精力 以及整个组织的时间和精力 他们坚持把重要的事情放在前面先做 而且每次只做好一件事 61 Anditcomesfromsayingnoto1 000thingstomakesurewedon tgetonthewrongtrackortrytodotoomuch We realwaysthinkingaboutnewmarketswecouldenter butit sonlybysayingnothatyoucanconcentrateonthethingsthatarereallyimportant 卓有成效的秘诀 专注 62 摆脱昨天 Ourmainbusinessisnottoseewhatliesdimlyatadistancebuttodowhatliesclearlyathand 63 经营管理上的自我主义的资产 Ourmainbusinessisnottoseewhatliesdimlyatadistancebuttodowhatliesclearlyathand 人遭遇了重大的失败 改正并不难 他们能检讨自己 可是昨天的成功 却能留下无尽的影响 远超出成功的有效期 尤其危险的是 有些活动本应该产生良好的效果 但是由于一些原因却没能产生效果 过去的成功和活动 往往演变成 经营管理上的自我主义的资产 并且是神圣不可侵犯的 但是 这些过去的成功和活动最需要无情的检讨 否则组织的血液都流失到这种自我之中了 而且这种 经营管理上的自我主义的资产 往往占用了组织中最能干的人才 却还说那是 值得的 64 先后次序的考虑 原则一 重将来而不重过去 原则二 重视机会 不能只看到困难 原则三 选择自己的方向 而不盲从 原则四 目标要高 要有新意 不能只求安全和方便 65 要事优先需要勇气 要想集中精力 全神贯注于一项工作 首先要有足够的勇气 要敢于决定真正该做和真正需要先做的工作 只有这样 管理者才能成为时间和任务的 主宰 而不会成为他们的奴隶 66 决策的要素 67 管理者在本书中的定义 在本书中 管理者 一词 泛指知识工作者 经理人员和专业人士 由于其职位和知识 他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策 68 体验式练习 你刚刚就任一家大型集团的CEO 这个集团由几个企业合并而成 但合并后 各部门的主管 都像是地方军阀一般 完全不听命于 中央 针对这一问题 你将如何决策 69 有效决策的经典案例 70 费尔和斯隆的决策 主要的意义 绝不是表示决策应该标新立异 也不是表示决策应有引人争议的特性 而是表示出决策的以下五点特征 要确实了解问题的性质 如果问题是经常性的 那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 要确实找到解决问题时必须满足的界限 换言之 应找出问题的 边界条件 仔细思考解决问题的正确方案是什么 以及这些方案必须满足哪些条件 然后再考虑必要的妥协 适应及让步事项 一起改决策能被接受 决策方案要同时