第10章供应链管理下的企业组织设置与运行管理ppt课件.ppt

2020 3 31 南国商学院 1 第10章供应链管理下的企业组织设置与运行管理 第一节传统企业组织结构特征分析第二节业务流程重构 BPR 的基本内涵第三节供应链管理的组织结构第四节供应链执行管理系统第五节供应链管理绩效评价 2020 3 31 南国商学院 2 第一节传统企业组织结构特征分析 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式 可以追溯到200多年前英国经济学家亚当 斯密在 国富论 中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率 在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家 使处理某一问题的单位效率提高在有大量的信息需要处理的情况下 一项工作花在检查 核对 协调上的时间大大增加 从而降低了由专业化分工所带来的效率 2020 3 31 南国商学院 3 传统企业典型的 金字塔 型组织结构 图10 1传统企业典型的 金字塔 型组织结构 金字塔 型的组织体系 特点是多职能部门 多层次 严格的等级制度适合于稳定的环境 大规模的生产 以产品为导向的时代以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率 代价是整个工作时间的延长 2020 3 31 南国商学院 4 采用计算机管理后 金字塔 型组织结构 图10 2传统企业采用计算机管理后的 金字塔 型组织结构 采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化 只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分某些原因并不是所有的部门都安装了计算机 部门间差距更大了 2020 3 31 南国商学院 5 第二节业务流程重构 BPR 的基本内涵 业务流程重构 BPR 的提出基于BPR的企业组织结构几点启示 2020 3 31 南国商学院 6 业务流程重构 BPR 的提出 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式 代之以业务流程为中心 重新设计企业管理过程 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响 福特汽车公司北美财会部 下图 美国惠普公司 HP 人事管理部 美国通用公司组织扁平化的管理革命 2020 3 31 南国商学院 7 基于BPR的企业组织结构 企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体 使流程内的步骤按自然的顺序进行 工作应是连续的而不是间断的流程 经理 的作用流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人 不仅要有激励 协调作用 而且应有实际的工作安排 人员调动 奖惩的权力职能部门也应存在职能部门为同一职能 不同流程的人员提供了交流的机会 在新的组织结构中 其重要性已退位于流程之后 更多地转变为激励 协调 培训等人力资源部门的重要性执行人员被授予更多的决策权 并且使多个工作汇总为一个 以提高效率 这对于人员的素质要求更高现代信息技术的支持和使能 enabler 作用现代信息技术使得多种工作汇总 迅速决策 信息快速传递 数据集成 共享成为可能 2020 3 31 南国商学院 8 基于BPR的企业组织结构 图10 5BPR的企业组织结构示意图 2020 3 31 南国商学院 9 几点启示 BPR是在打破原来职能分工的基础上 按业务流程或按具体任务来重新组合 它不是在原有部门上的专业化划分 也不是对原有业务的计算机化BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率 而是一种跃进式的改革BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的信息技术不是将原有业务处理自动化 而是成为新工作流程的使能器 enabler 2020 3 31 南国商学院 10 第三节供应链管理的组织结构 企业物流管理组织结构的变化构建新的管理组织时应注意的问题 2020 3 31 南国商学院 11 企业物流管理组织结构的变化 传统的物流组织结构简单功能集合的物流组织形式物流功能独立的组织形式一体化物流组织形式从功能一体化向过程重构转移 2020 3 31 南国商学院 12 传统的物流组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式 部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割 虽然有上级主管部门进行协调 但是由于各个部门总是从各自的利益出发 很难达成一致 2020 3 31 南国商学院 13 简单功能集合的物流组织形式 20世纪50年代出现 功能集合只集中少数核心业务上 例如 在制造领域 集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段 大多数的部门并未改变 组织层次也未做大的改变 因此其功能整合的效果有限 2020 3 31 南国商学院 14 物流功能独立的组织形式 20世纪60年代末70年代初出现 物资配送和物料管理的功能独立出来 在企业中的地位也提高了 尤其是随着市场需求量逐渐加大 企业为了更快地 成本更低地做出反应 纷纷建立面向零售业的物流配送中心 2020 3 31 南国商学院 15 一体化物流组织形式 20世纪80年代初期 物流一体化组织的雏形出现了 这种组织结构试图在一个高层经理的领导下 统一所有的物流功能和运作 目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理 以使企业产生最大利益 这一时期计算机管理信息系统的发展 促进了物流一体化组织的形成 2020 3 31 南国商学院 16 从功能一体化向过程重构转移 自从BPR提出后 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 或称流程 的重构上来 传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客 地区或产品之间的合作 而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计在新的环境下 功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足 因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样 不彻底改变原有流程就不能实现新的目标所以 人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心 这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着 2020 3 31 南国商学院 17 构建新的管理组织时应注意的问题 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想建立 扁平化 组织 要求先设计流程 而后依流程建立企业组织 尽量消除纯粹的中层 领导 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用面向客户和供应商整合企业业务流程利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾 2020 3 31 南国商学院 18 第四节供应链执行管理系统 供应链管理的实施方式供应链管理实施的核心内容供应链执行管理系统模型 2020 3 31 南国商学院 19 供应链管理的实施方式 中枢式供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题 或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题核心企业通常是供应链管理的投资方 也是收益最大方 外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方平台式供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头 其采用的模式通常为ASP 即由第三方定义协同作业模式 由其组织实施 并由其进行管理这种方式的特点是 供应链的参与者不具有太强的垄断性 供应链管理模式由多方参与定义 ASP方作为经营者投入高额成本 2020 3 31 南国商学院 20 供应链管理实施的核心内容 协同商务开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面 需求和预测数据的协同 采购订单作业协同 生产计划和供应能力协同 质量管理与品质认证协同 价格与成本信息共享等 依据协同作业的范围又可分为 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门或各事业部间的协同 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的 库存最小化和有效管理下的同步运转供应链 可以使公司降低成本 并加速产品在供应链中流转 企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息 并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中 从而成为企业计划的相关约束条件 实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性 2020 3 31 南国商学院 21 供应链管理实施的核心内容 续 供应链高级计划与ERP的缺憾供应链高级计划的两个方面 集制造工厂 多层销售体系 客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围 考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势 供应链管理与ERP计划的范围是不同的 ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限 这种计划方式的不足主要表现在两个方面 一则使计划太片面 计划往往不可行或需要大量的计划员调节 二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束 2020 3 31 南国商学院 22 供应链执行管理系统模型 建立完整的供应链执行管理系统 提供供应链运行状态信息 以便为决策者提供有效信息第一层 委托实现决策层所谓委托实现决策层 是指供应链系统中的某个需求方企业 把相关业务委托给供应链中的供给方企业时 为能更有效地达到实现资源共享 共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程 第二层 运作管理层制定日常的运作计划 这里所说的运作计划 是指对整个供应链系统而言的第三层 供应链系统执行控制层及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息 并进行处理与评价 与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较 使企业能够随时监督供应链系统的运行状况 2020 3 31 南国商学院 23 供应链执行管理系统模型 2020 3 31 南国商学院 24 委托实现决策层 图10 11供应链委托实现决策的主要功能描述 该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层 战术层和执行层统一考虑 2020 3 31 南国商学院 25 运作管理层 目前市场上多数的ERP软件都可以满足这一层次的功能需求 少数软件如SAP在这方面有着出色的功能 2020 3 31 南国商学院 26 执行信息管理层 监控供应链企业的运作状况 防止供应链系统发生波动 风险而给各个企业带来损失 2020 3 31 南国商学院 27 第五节供应链管理绩效评价 供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价指标供应链绩效评价一般方法供应链绩效评价重点 2020 3 31 南国商学院 28 供应链绩效评价应遵循的原则 应突出重点 要对关键绩效指标进行重点分析应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系 评价指标要能反映整个供应链的运营情况 而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法 要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去 因为这要比仅做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时 要采用能反映供应商 制造商及用户之间关系的绩效评价指标 把评价的对象扩大到供应链上的相关企业 2020 3 31 南国商学院 29 供应链绩效评价指标 内部绩效度量它主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价 常见的指标有 成本 客户服务 生产率 良好的管理 质量等外部绩效度量它主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价 外部绩效度量的主要指标有 用户满意度 最佳实践标杆等供应链综合绩效度量从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法 这种透视方法必须是可以比较的 综合供应链绩效的度量主要从用户满意度 订单响应时间 成本 资产增值等 并辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量 用户满意度 企业核心竞争力 核心能力等 2020 3 31 南国商学院 30 供应链绩效评价的一般方法 ROF资源 Resources 产出 Output 以及柔性 Flexibility SCOR 供应链运作参考模型 SCOR体现了 从供应商的供应商到客户的客户 的供应链管理思想 覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节 供应商的供应商到客户的客户的所有物流转运 所有的市场交互 总体需求的了解和每个订单的执行ABC 基于作业的成本法 作业成本会计提出成本动因和增值 非增值作业的概念 认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上 从而突出了作业流程中的核心作业 资源平衡记分法一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标 财务指标和非财务指标 滞后型指标和领先型指标 内部绩效和外部绩效角度之间的平衡 管理的注意力从短期目标的实现转移到兼顾战略目标实现 从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析 2020 3 31 南国商学院 31 供应链绩效评价的重点 供应链组织的角度柔性供应链的组织形式就是为了能够更好的适应激烈竞争的市场 提高对用户的服务水平 及时满足用户的要求集成度供应链集成度是指企业间信息集成 物流集成和管理集成的程度及发挥的作用等协调性供应链的协调性包括利益协调和管理协调简洁性在设计供应链的组织结构时 必须慎重选择链中企业 严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动稳定性供应链是一种相对稳定的组织结构形式 影响供应链稳定的因素包括两方面 一是供应链中的企业 二是供应链的组织结构 2020 3 31 南国商学院 32 供应链绩效评价的重点 续 供应链采购供应角度提前期的评价过长的提前期表现为供应链中的运输周期 加工周期 储存周期较长 并引起高额成本柔性的评价指系统对于外部或内部干扰导致的变化所能作出的调整范围的能力 鲁棒性的评价即稳健性 指变化过程中的稳健性和强壮度成本的评价从供应链整体运营的角度出发 采购供应系统所发生的成本一般以供应链