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第二章人力资源管理基础 目录 第一节人力资源管理的基本理论第二节人力资源管理环境分析第三节人力资源成本第四节人力资源战略规划 第一节人力资源管理的基本理论 一 关于人性的认识人性指人的本性 它是哲学 人类学 社会学 心理学及文学等许多学科研究的对象 例如 组织行为学中国的古语 人之初 性本善 雇员 天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全 雇员 天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求 人性假设 X理论vs Y理论 一 X理论 Y理论 X理论X理论的观点认为 1 大多数人生性都是懒惰的 他们尽可能地逃避工作 2 大多数人都没有什么雄心壮志 不喜欢负责任 宁可让别人领导 3 大多数人都是以个人为中心的 这会导致个人目标与组织目标相互矛盾 为了达到组织目标必须靠外力严加管制 4 易受别人影响5 保守6 利益最大化7 只有少数人能够克服自己 担负管理责任 Y理论1 工作与偷懒视环境而定2 外来的控制和惩罚并不是惟一的方法 人们愿意实行自我管理和自我控制3 个人目标和组织目标并不总是冲突的 可以统一 4 接受责任是可以通过学习获得的 逃避责任是经验的结果 5 承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 是达成目标的报酬函数 6 大多数人的聪明才智仍有发挥的余地 管理方式 X理论 管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划 组织 指挥 监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织 规则 制度用金钱收买下属的效力和服从 管理方式 Y理论 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者 调节者或监督者 而是辅助者 支持者 帮助者让下属承担更多的责任 促使其做出成绩 满足其自我实现需要给与更多自主权 实行自我控制 参与管理和决策 简评 X理论的人性假设是静止地看人 相应的管理方式是胡萝卜加大棒 一方面靠金钱收买和刺激 一方面严密控制 监督 和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构 政策 制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面 但并非所有人都是如此因此 X Y理论是对人性认识的两个极端 二 四种人性假设理论 经济人假设观点 1 管理工作的特点在于提高劳动生产率 完成生产任务 而不是考虑人的感情 管理就是为完成任务而进行计划 组织 指导和监督 2 管理是少数人的事 与一般员工无关 员工的任务就是听从指挥 努力生产 3 在奖励制度上 主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性 同时对消极怠工者予以严惩 4 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工 社会人假设 社会人 又称 社交人 这一假设来自霍桑实验 其最基本观点是 驱使人们工作的最大动力是社会 心理需要 而不是经济需要 人们追求的是保持良好的人际关系 自我实现人假设1 人的最终目的是满足自我实现的需要 2 人们力求在工作上有所成就 实现自治和独立 发展自己的能力和技术 以便富有弹性 能适应环境 3 人们能够自我激励和自我控制 外部激励和控制会有不良后果 4 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的 而是能够达成一致的 在适当的条件下 个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合 复杂人假设1 每个人都有不同的需要和不同的能力 工作的动机非常复杂而且变动性很大 2 人们的需要不是与生俱来的 人在组织中可以形成新的需求和动机 3 人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式 人们在正式组织和非正式组织中分别有不同的动机 4 人们依据自己的动机 能力以及工作性质 会对一定的管理方式产生不同的反应 三 西方人性理论发展的历程与新趋势1 物本管理阶段以 经济人 假设为基础和前提2 人本管理阶段以 社会人 假设为基础和前提3 能本管理阶段以 能力人 假设为基础和前提 二 人本管理理论 一 人本管理的基本要素员工管理环境文化背景价值观 二 人本管理的理论模式主客体目标协调 激励 权变领导 管理即培训 塑造环境 文化整合 生活质量法 完成社会角色体系 三 人本管理的基本内容1 人管理第一2 以激励为主要方式3 建立和谐的人际关系4 积极开发人力资源5 培育和发挥团队精神 Teamwork 三 激励理论 一 激励的基本过程激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机 使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程 激励过程1 需要未满足 内心不平衡2 寻找和选择满足需要的途径3 导向目标的行为和绩效4 绩效评价5 奖励或惩罚6 重新衡量和评估需要7 满足需要产生满足感 不满足则激励过程重复 需要激励理论 马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论 二 内容型激励理论 1 需求层次理论 1 基本内容生理上的需要安全上的需要感情上的需要尊重的需要自我实现的需要 需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 求知需求 求美需求 自我实现需求 物质 精神 2 基本观点a 五种需要象阶梯一样从低到高 按层次逐级递升 但这样次序不是完全固定的 可以变化 也有种种例外情况 b 一般来说 某一层次的需要相对满足了 就会向高一层次发展 追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力 C 五种需要可以分为高级两级 其中生理上的需要 安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要 这些需要通过外部条件就可以满足 而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要 他们是通过内部因素才能满足的 而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的 D 马斯洛和其他的行为科学家都认为 一个国家多数人的需要层次结构 是同这个国家的经济发展水平 科技发展水平 文化和人民受教育的程度直接相关的 3 对需求层次理论的评价马斯洛的需求层次理论 在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律 马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为 抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的 这一趋势基本上符合需要发展规律的 因此 需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用 2 ERG理论 奥尔德弗 人的需要 存在 existence 关系 relatedness 和成长 growth 3 双因素理论 赫兹伯格 保健因素 改善后只能消除员工的不满 但不能使员工变得非常满意 也不能激发其工作积极性 提高工作效率的因素 激励因素 改善后能激励员工的积极性和热情 从而会经常提高生产效率的因素 双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 其主要内容有 个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的 不满意 不满意 观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手 赫兹伯格 Herzberg 的双因素理论 续 管理者在实施激励时 应注意区分保健因素和激励因素 前者满足只能消除不满 后者满足可以产生满意 管理者在管理中不能忽视保健因素 否则会导致员工的不满 影响劳动效率的提高 但也没必要过分地改善保健因素 即使在进行物质激励的时候 也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量 管理者要想持久与高效地激励员工 必须改进工作任务进行工作再设计 使工作丰富化和扩大化 注重内在激励 如给人以发展 成长 晋升的机会 4 成就激励理论 1 成就需要理论的基本含义成就需要理论是麦克利兰 D C McClelland 于50年代在一系列文章中提出的 麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力 友谊和成就的需要 他对这三种需要 特别是成就需要做了深入的研究 麦克利兰的成就需要理论 成就需要理论 成就需要 合群需要 权利需要 2 对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义 但是 在不同国家 不同文化背景下 成就需要的特征和表现也就不尽相同 对此 麦克利兰未作充分表述 三 过程型激励理论 1 期望理论代表人物 V H 弗鲁姆激励力的效果取决于效价和期望值两个因素 即激励力 效价 期望值M V EV取值 1 1E取值0 1 期望理论 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的 他认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来去做某些事情 在一个组织中激励作用的发挥 取决于三个关系 第一个是个人努力和个人绩效的关系 第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系 第三个是组织奖励和个人目标之间的关系 理论应用 只有当人们认为经过个人的努力可以取得一定的成绩 所取得的绩效会得到组织的奖励 同时组织的奖励能够满足自己的需要时 他才会努力工作的动机 2 公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的 其内容包括 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响 又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得 自己付出比他人所得 他人付出 员工还会进行纵向比较现在自己所得 现在自己付出比过去自己所得 过去自己付出 当人们感觉不公平时 就会采取措施 减少不公平感 公平理论的基本观点是 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 比较的结果将直接影响今后工作的积极性 公平理论对我们有着重要的启示 首先 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对值 其次 激励时应力求公平 使等式在客观上成立 尽管有主观判断的误差 也不致造成严重的不公平感 再次 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导 使其树立正确的公平观 一是要认识到绝对的公平是不存在的 二是不要盲目攀比 三是不要按酬付劳 按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手 四 行为改造型激励理论 斯金纳所提出的强化理论为代表 认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应 当行为的结果对自己有利时 这种行为就会加强或重复出现 当行为的结果对自己不利时 这种行为就会减弱或停止 对行为进行改变通过四种方法来实现 1 正强化2 负强化3 惩罚4 衰减 应用 建立完善的绩效管理体系和奖励制度 对员工的绩效考核不仅注重目标 还要注重过程 要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚 以达到引导和纠正员工行为的目的 另外 还要通过培训强化 使员工的行为与组织的目标紧密结合起来 企业要想有效地激励员工 就应正确地选择强化方式 强化物 强化时间 同时还要强调员工的社会学习 即通过观察他人的行为并识别其后果 进而达到改造自身行为的目的 五 内外综合激励理论强调在采用激励方法时 不能片面地使用某种激励方法 而是将内部激励与外部激励结合起来 从人性发展的要求出发 采取民主与参与管理的方式 形成一种综合的激励技术 第二节人力资源管理环境分析 一 人力资源管理的环境所谓人力资源管理环境 实际上就是组织人力资源管理活动的不可控制的参与者和影响力 人力资源管理环境主要由两部分构成 即外部环境 Externalenvironment 和内部环境 Internalenvironment 外部环境 宏观环境 是由那些从外部影响组织人力资源管理的因素构成 诸如劳动力市场 经济因素 政治因素 法律因素和社会文化因素等 内部环境 微观环境 是由那些从内部影响组织人力资源管理的因素构成 诸如组织的目标 组织的政策 组织的管理方式 组织文化 组织的性质与员工的类型等 身为企业的决策者或高层管理者 您可曾思考过 最近2 3年 有哪些重大内 外环境的变迁 改变了企业经营的生态 未来2 3年 将会有哪些重要的变化因素 影响贵公司的营运和发展 贵公司将会以什么样的心态和方式来应对这些改变 达尔文适者生存论 不是最强壮 最有权力的会活下来 而是那些最能适应环境改变的会赢 我们所处的环境 鹿要么被狮子吃掉 要么比狮子跑的快 我们所处的环境 优胜劣汰 适者生存 市场不相信眼泪 经济环境 技术环境 销售 经营 企业 财务 文化环境 研发 政治环境 人力资源管理环境 1 外部环境 劳动力法律问题社会工会股东竞争对手顾客技术经济 2 内部环境 经营销售融资研发财务 二 人力资源管理外部 宏观 环境分析 PEST分析 一 政治 法律环境分析 Politics1 国家的有关政策2 起着基本保障功能的法律制度宪法 公民的基本权利和义务劳动法 保护劳动者的合法权益3 有关劳动保障的法律 法规社会保险的规定 对劳动安全卫生的规定 人力资源开发的法律体系 1994年中国颁布 中华人民共和国劳动法 2007年颁布 中华人民共和国就业促进法 1988年以来 颁布了 中华人民共和国残疾人保障法 中华人民共和国妇女权益保障法 中华人民共和国未成年人保护法 和 女职工劳动保护规定 禁止使用童工规定 残疾人就业条例 等法律和行政法规 2007年颁布的 中华人民共和国劳动合同法 及此后出台了 中华人民共和国劳动合同法实施条例 党的十六大和新的中央政府提出了全面建设更高水平的小康社会的宏伟目标 经济更加发展民主更加健全科技更加进步文化更加繁荣社会更加和谐人民生活更加富裕 二 经济分析 Economy1 人口分析对我国人口总量 素质及人力资源结构的分析2 收入3 消费4 家庭 个人收入 年内所有经济来源 个人可支配收入 个人可任意支配收入 收入层次 贫困 温饱 小康 富裕 富豪 中国人力资源的基本状况 人口众多 劳动力资源丰富是中国的基本国情 多年来 中国政府采取积极有效的政策措施 大力加强人力资源的开发利用 使中国的人力资源状况发生了显著变化 人力资源规模不断扩大 截至2009年底 中国总人口达到133474万人 不含香港 澳门特别行政区和台湾省 其中 劳动力资源106969万人 比2000年增加11267万人 就业人员77995万人 其中 城镇就业人员31120万人 分别比2000年增加5910万人和7969万人 我国人口的整体素质 中国实行教育优先的发展战略 建成了比较完善的现代国民教育体系 2000年实现了基本普及九年制义务教育和基本扫除青壮年文盲的目标 高中阶段教育普及率大幅提升 职业教育得到重点加强 高等教育进入大众化阶段 2009年 全国普通高中在校生2434 28万人 各类中等职业教育在校生2195 16万人 普通高等教育本专科在校生2144 66万人 在学研究生140 49万人 教育事业的发展 使就业人员的受教育水平显著提高 截至2009年底 全国15岁以上人口平均受教育年限接近8 9年 主要劳动年龄人口平均受教育年限为9 5年 其中受过高等教育的比例为9 9 新增劳动力平均受教育年限达到12 4年 人力资源结构与素质问题 目前我国城镇企业共有1 4亿名职工 其中技术工人7000万人 1 技术水平断档 技术工人中 初级工占60 中级工占35 高级工仅为3 5 而发达国家高级技工达40 技术工人短缺 尤其是高级技术工人的不足 已与我们振兴制造业的目标不相适应 我国的企业产品平均合格率只有70 每年不良产品造成的损失近2000亿元 2 年龄结构断档 如机械行业产业工人中 平均年龄为42 1岁 其中高级技师平均年龄为48 9岁 50岁以上的占一半 天津人才库中 没有45以下的高级技工 高级资质的技工年龄都在55岁以上 2010年中国居民收入稳定增长 统计显示 年中国农村居民人均纯收入 元 比上年增长 扣除价格因素实际增长 中国城镇居民全年人均可支配收入 元 增长 实际增长 2009年人均可支配收入排名 1 东莞33045元 粤1 2 深圳29245元 粤2 3 上海28838元 沪 4 温州28021元 浙1 5 广州27600元 粤3 6 宁波27368元 浙2 7 杭州26800元 浙3 8 北京26738元 京 9 苏州26320元 苏1 10 厦门26130元 闽1 中国部分地区重新调整最低工资标准 元 每月 深圳680 440上海490江苏430 360 300 250天津412 402海南400 350 300山东370 340 310 280 260安徽340 320 310 290 260 240湖南325 305 285 265 245 225广西275 260 235 210 到目前为止 全国已有30个省 自治区 直辖市建立最低工资标准 3 社会文化分析 Culture定义由社会群体成员所共享的一种生活方式由群体中年长的成员传递给年轻一代塑造行为与对世界的结构性知觉 1 地域文化 内容差异 好厌差异 水平差异好 四川人 辣椒山西人 醋山东人 大葱 大饼广东人 蛇北方人 面食厌 日本人 不吃鳝鱼 泥鳅南方人 不吃羊奶 2 宗教文化生活方式 生活禁忌 宗教情感 3 审美文化审美习惯 审美趋向 流行 4 企业文化环境 企业文化对企业兴衰 企业发展所起的作用将越来越显著 越来越大美国哈佛商学院的著名教授约翰 科特推出了一本很有名的 的著作 提出了一个重要论断 就是 企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用 在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素 企业文化是一种力量 企业文化力 就是凝聚力 激励力 约束力 导向力 纽带力 辐射力 企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来 企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围 企业价值观 企业精神 经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式 4 技术分析 Technology 1 产品生命周期有明显缩短的趋势 2 技术革命极大促进经济的发展 3 消费模式和生活方式的变革 4 当今世界科学技术发展的特点a以电子技术和生物技术为标志的尖端技术发展速度加快 b应用技术的发展速度加快 c重视在民用产品上采用最新科技成果 第三节人力资源成本 一 人力资源成本定义人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标 创造最佳经济和社会效益 而获得 开发 使用 保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和 二 人力资源成本的类别经济学和会计学的成本 直接成本和间接成本 原始成本和重置成本 实收成本和应付成本 固定成本和变动成本 机会成本等 一 人力资源获得成本1 招聘成本直接劳务费 直接业务费 间接费用 2 选择成本3 录用成本 直接成本 4 安置成本 间接成本 二 人力资源开发成本1 上岗前教育成本入职教育 Mabuchi的入职教育2 岗位培训成本上岗培训成本和岗位再培训成本 举例 电子厂流水线工人的日常培训 3 脱岗培训成本委外培训和自行培训 三 人力资源的使用成本1 维持成本工资 津贴 劳保 福利及分红等 例如 对销售人员的电话补贴 2 奖励成本3 调剂成本日常文体活动等的费用 四 人力资源保障成本1 劳动事故保障成本2 健康保障成本3 退休养老保障成本4 失业保障成本 五 人力资源的离职成本1 离职补偿成本2 离职前低效成本3 空职成本 第四节人力资源规划 一 人力资源规划概述 凡事预则立 不预则退 废 一 概念人力资源规划 HRPlanning 是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程 包括的活动 人员档案资料 人力资源预测 行动计划和控制与评价 二 人力资源规划的作用企业人力资源规划的目标是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 包括数量和质量两个指标 企业人力资源规划的要求是配合企业发展的战略 满足企业发展战略对人力资源数量和质量的要求 二 影响人力资源计划的因素 内部因素 企业目标的变化 员工素质的变化 组织形式的变化 企业最高领导层的理念外部因素 劳动力市场的变化 政府相关政策变化 行业发展状况变化 科学技术的发展影响人力资源需求的因素 企业发展目标 企业的经营计划 企业现有的员工位置空缺影响人力资源供给的因素 现有人力资源的存量 企业内部的人力资源流动 企业员工的培训 三 人力资源规划种类 1 按规划的时间跨度划分 短期规划 未来3年中期规划 未来5年长期规划 未来10年2 按规划的适用范围划分企业人力资源规划 适用整个企业部门人力资源规划 适用部门3 规划的内容划分 战略性人力资源规划 企业未来人力资源配置应采取的策略 战术性人力资源规划 具体的人力资源供需预测和供需平衡 四 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉