江昌河组织结构优化报告.ppt

TaiheConsulting 太和顾问 九江昌河汽车有限责任公司组织结构优化报告2004年8月25日 1 组织结构设计方法基于职能的组织结构设计方法基于流程的组织结构设计方法九昌公司的组织结构设计方法2 九昌公司组织结构设计3 讨论 目录 TaiheConsulting 即 组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么 包括 财务业绩指标和战略业绩指标 指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素 包括组织资源的获取和组织资源的利用 职能模式 按职能来组织部门分工的组织形式矩阵模式 按照职能组织业务活动 以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式 将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块 每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责 分基本模块和延伸模块 岗位设置的目标是保证组织职能发挥的全面性 准确性 就是职能模块内 按照基本业务项目 延伸业务项目进行岗位细分化设置 检验职能完成途径 寻找岗位设置盲区 组织设计参数 组织经营目标 组织设计模式 职能模块确定 合理设置岗位 组织看成是由一系列工作岗位构成的系统 设计时按专业化分工原则 先把系统中的全部活动划分成许多岗位 职能 然后组成系统 传统的基于职能的组织结构设计方法 对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征 指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素 包括组织资源的获取和组织资源的利用 进行职能分解 明确了各部门在价值创造的地位和作用 树立了以 顾客 为中心的指导思想 部门的职能将更主要是提供服务 考核激励机制要能调动每个部门 岗位和个人的积极性 既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益 又要有利于保证整体流程的顺畅运行 业务流程本身的调整优化 组织环境及行业分析 部门和岗位职责的调整 建立合理的考核激励机制 组织结构的设计是按照价值链 主导业务流程 进行的 基于流程的组织结构设计方法 九昌公司的组织结构设计方法 最有助于消除部门本位主义最能实现机构精简最能实现流程优化最能迅速适应变化的组织环境最能体现客户的要求最能实现部门定位清晰 建议方法 评价要素 以职能分解为主 辅以流程梳理首先进行职能分解 确定各部门定位及职能在关键环节采用流程梳理 5 3 5 3 5 1 1 3 5 3 5 基于职能 基于流程 5 1 组织结构设计方法2 九昌公司组织结构设计九昌公司组织结构设计原则组织变革成果的强化组织变革计划九昌公司活动价值链九昌公司部门设置及职能定位3 讨论 目录 TaiheConsulting 任务目标原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权利结合原则 集分权原则 执行与监督分设原则 稳定与适应原则 更好地实现企业经营任务和目标 机构精 人员少 管理效率高 注重协作配合 发挥管理整体效率 行政命令与研发 生产指挥的统一 保证适当的幅度前提下减少管理层次 责权利对应并同相应经济利益结合起来 必要的权利集中与适当的权利分散相结合 保证有序运行与适应内外部变化相适应 执行与监督分设 监督与服务并重 九昌公司组织结构设计基本原则 组织设计是一场变革 科学分析 细心准备 充分参与 快速行动是组织设计成功的关键 在这个过程中要综合运用多种手段 包括行政 制度 领导 文化 激励和培养等 来不断强化和固化组织变革成果 思想 行为 习惯 绩效 行政 制度 领导 文化 激励 培养 组织的目标实现是不断设计和不断实践的结果 管理权要高度集中 特别是资金和人员应统一调度和管理 宜采用扁平化管理 尽可能减少中间管理层次 专业化分工设置相应的职能部门 按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门 职能部门的管理层次要高 人员要精干 组织变革成果的强化 对组织结构的现状做出系统评估 并采取变革措施 组织结构调整切入 建立良性的改善机制 Chinasom 工作流程再设定工作职责再分配 完善考核手段考核结果反馈 薪酬结构调整与岗位价值及考核结果挂钩 重新界定各部门职能职责 流程管理制度 绩效考核制度 薪酬激励制度 管理改进 部门及岗位职务说明书 工作分析 岗位价值评估 岗位等级制度 组织变革也需要一系列的相互配合的完善的管理机制和制度 特别是人力资源管理制度 进行强化和固化下来 并逐步形成良性的改善机制 组织变革成果的强化 续 组织变革计划 领导层小组员工组织 领导认同 领导参与 领导推动 确认新的利益相关者 赢得认同 共同推动 项目小组认同 建立变革所需的信心和能力 确认新的工作团队 建立新的团队所需技能 确定并培养所需技能 明确岗位职责 建立员工变革的勇气和新的技能 调整人力资源政策 员工过渡调整方案 确定组织中变革的阻力和切入点 沟通方案 成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与 市场研究 设计开发 生产准备 产品策划 产品实现 市场营销 九昌公司活动价值链 人力资源 财务管理 生产管理 管理协调层 直线业务层 计划 执行 规划 控制层 反馈 技术管理 市场研究 产品策划 设计开发 生产准备 产品实现 企划部 工程技术部 生产管理部 采购供应部 品貭管理部 财务部 计划预算 招标采购 市场营销 营销部 设备保障部 质量管理 人力资源部 人员保证 九昌公司部门设置 总经理 方案 1 组织结构 董事会 监事会 企划部 营销部 人力资源部 品质管理部 生产管理部 工程技术部 设备保障部 技术副总 运营副总 财务部 公司党委 党群工作部 经营管理委员会 党委书记 采购供应部 副总 总经理办公室 冲压车间 焊装车间 涂装车间 总装车间 方案 1 分析 说明由公司总经理 三位副总经理组成经营管理委员会 形成公司常务决策机构 将技术 品质管理划归技术副总 便于统一 协调 以生产管理为核心流程 设备保障 采购供应部为支持流程 统一到一个板块 企划部 营销部直属总经理管理 总经理办公室职能类似一般公司办公室 将人力资源和财务划归经营副总 提升人力资源和财务定位和作用 党群部职能集中 专职化 劣势 优势 1 技术系统得到突出 提升 归口统一2 核心流程与支持流程统一归口 便于运作3 强调经营部门由总经理直接管理 突出地位和作用4 结构较为清晰 合理 1 人力资源和财务职能和定位有待进一步提高或独立出来2 产品研发或开发职能不够突出 九昌公司研发职能最终定位仍不确定 3 企划部职能定位有待提升 如归口到经营副总 使总经理更集中于公司战略管理层面 方案 2 组织结构 董事会 监事会 企划部 营销部 人力资源部 品质管理部 生产管理部 工程技术部 设备保障部 技术副总 运营副总 财务部 公司党委 党群工作部 经营管理委员会 党委书记 采购供应部 经营副总 总经理办公室 总经理 冲压车间 焊装车间 涂装车间 总装车间 方案 2 分析 说明由公司总经理 三位副总组成经营管理委员会 形成公司常务决策机构 将技术 品质管理划归技术副总 便于统一 协调 以生产管理为核心流程 设备保障 采购供应部为支持流程 统一到一个板块 企划部 办公室直属总经理管理 将人力资源 财务 销售划归经营副总 突出经营管理定位 提升人力资源和财务定位和作用 党群部职能集中 专职化 劣势 优势 1 技术系统得到突出 提升 归口统一2 核心流程与支持流程统一归口 便于运作3 强调经营部门由总经理和经营副总分属管理 突出定位和作用4 结构清晰 合理 1 人力资源和财务职能和定位有待进一步提高或独立出来2 产品研发或开发职能有待突出 九昌公司研发职能最终定位仍不确定 3 企划部职能定位有待提升 如设立企划总监或企划副总 销售划归经营副总 使总经理更集中于公司战略管理层面 组织结构 董事会 监事会 企划部 营销部 品质管理部 生产管理部 工程技术部 设备保障部 技术副总 运营副总 财务部 公司党委 党群工作部 经营管理委员会 党委书记 采购供应部 经营副总 总经理办公室 总经理 财务总监 研发部 人力资源部 人力资源总监 方案 3 冲压车间 焊装车间 涂装车间 总装车间 方案 3 分析 说明由公司总经理 三位副总 两位总监组成经营管理委员会 形成公司常务决策机构 将研发 技术 品质管理划归技术副总 便于统一 协调 突出研发的定位 以生产管理为核心流程 设备保障 采购供应部为支持流程 统一到一个板块 企划部 销售划归经营副总 使经营职能更突出和强化 办公室起到综合协调 行政管理和支持服务 将人力资源 财务定位得到突出和提升 党群部职能集中 专职化 劣势 优势 1 技术系统得到突出 提升 归口统一2 核心流程与支持流程统一归口 便于运作3 直接强调经营部门 企划 销售 并由经营副总分管 使得更专职 突出 集中4 人力资源和财务的定位得到提升和突出5 结构清晰 合理 适合九昌3 5年的发展需要 1 对人力资源和财务职能管理的人员素质和能力要求较高2 高层管理人员人数剧增 运营副总经理 监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向全面主持公司的经营管理工作拥有新产品开发方案 公司战略发展方案的提议权主要负责公司对外事务和重大突发事件的处理监管整个公司的绩效 推进公司企业文化的建设工作 协助总经理实现公司经营管理目标及发展目标就分管工作向总经理负责 提高绩效和解决问题从整体上协调相关事务就公司的发展策略 计划等提出建议 经营管理委员会 董事会 总经理 副总经理 九昌公司最高管理层 监事会 包括公司高层管理人员及独立董事拥有对关键问题的最终决定权 如投资决策 预算 担保 新产品开发 经营目标确定等拥有对高层管理成员的任免权及考核权对管理层薪酬总额的决定权 监事会 董事会 总经理 技术副总经理 经营副总经理 九昌公司采用集中管理的组织结构 将关键决策权集中在公司最高管理层 以方案 2 做详细分析 经营管理委员会由总经理领导 负责管理整个公司的经营绩效 经营管理委员会的职责 总经理 运营副总经理 委员会成员在公司内部的作用 经营管理委员会的整体职责 制定公司的策略方向管理运营管理关键的外部关系担任经营管理委员会主席协调各副总经理的分管工作 执行公司策略对分管生产运作进行监督和控制管理企业日常生产运营活动解决部门之间的冲突 执行公司策略对分管工作进行监督和控制为决策制定提供必要的公司经营层面支持 调查市场 客户和竞争的状况制定公司产品 销售 经营策略审阅 修改并向董事会推荐预算建议 批准后执行审阅 修改并向董事会推荐公司的绩效目标 批准后执行监控公司经营绩效 并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定 聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的激励政策 以促进价值创造和绩效改进制定改进基础设施的计划和项目 为提高绩效提供所需决策信息解决日常的经营问题建立制度框架 在集中经营管理的组织结构下进行决策权的分级管理建立并保持有效的财务控制和运营控制管理各部门的日常运营并协调之间的冲突 技术副总经理 执行公司策略对技术全权负责负责日常技术保障及品质管理解决部门之间的冲突 经营副总经理 职能分解定义 在基本职能设计的基础上 将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的 可操作的具体业务活动 目的 明确界定部门功能区分横向部门间边界梳理管理思路设定业务活动 基本要求 业务活动的独立性业务活动的操作性避免重复避免脱节 部门职能设计方法示例 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 建议方案企划部定位 现有的企划部组织层级中的定位有待突出或提升部门内职责划分欠清晰 不够细化 有交叉现象作为以计划 统计为核心的部门 缺乏经营管理上的整体协调职能 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 将信息统计 调研 政策法律等纳入企划部有助于对企业经营信息的整体把握和分析将经营目标下达 公司绩效评价纳入企划部有助于管理层指令的贯彻下达突出战略研究职能公司管理层通过企划部可以了解整个公司的经营或运营状态 企划部 企业管理策划与执行中心项目策划中心公司经营信息调研研究中心 企划部 政策法律 企业管理 市场研究 中长期规划 制度建设 经营目标 公司绩效评价 经营管理方案策划 企业经营环境 行业 市场信息的收集与分析 国家相关政策研究 法律事务管理 法律咨询 诉讼与仲裁 法律文书管理 建议方案将企划部定位为经营管理规划 战略研究 资产管理 项目策划 经营信息调研研究中心当九昌公司发展到一定规模时 企划部的职能会更加突出和重要 建议方案所需条件 人员素质要求较高设置办公自动化系统 OA 决策支持系统 项目策划 项目投资可行性研究 项目组织与实施 资产管理 资产总帐建立 管理 统计 汇总 信息管理 招标管理 市场用户反馈 投诉信息的收集 分析与汇报 生产 采供 人事 资金使用等信息统计 维护 参与招标价格的审核与确定 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 财务部 财务决策中心执能不突出 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 财务部决策执能的提升有助于提高经营决策方案制定的合理性 加强方案实施中各部门的沟通与合作 建议方案所需条件 优秀的财务管理与决策人材强大管理信息系统的建立 建议方案突出财务决策中心执能 建议方案财务部定位 财务决策中心成本核算中心资金管理中心 财务部 预算管理 成本价格核算 财务核算 资金管理 税务筹划 费用管理 资产管理 工资管理 财务会计信息编制与披露 采购价格审核 产品目标成本预算与成本控制 方案制定与实施 监控实施情况及财务分析 税务筹划方案的设计及具体实施 政策信息跟踪了解 费用报销 统计及分析汇总 存货与固定资产的帐目建立与核算 固定资产的产权登记及监督管理 财务信息管理 财务信息系统的建立与维护 工资 福利奖金的核算与发放 资金筹措 合理财务结构建立 资金使用风险控制 内部审计 内部审计制度的建立与执行 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 建议方案人力资源部定位 缺乏完整的人力资源开发体系多项职能缺失 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 建议方案形成完整的人力资源体系 是提高公司运作水平的前提将人力资源的职能提升到了战略层面 人力资源部 人力资源部 招聘 绩效考核 HR规划 薪酬与福利 人事管理 培训 HR战略制定 组织与职能优化 解决方案 开发计划的实施 考核制度的制定 考核实施 奖惩 薪酬和岗位调整建议 培训体系建立 需求调查 培训计划 实施和效果分析 招聘计划 招聘制度制定及实施 选择招聘途径 薪酬制度制定与实施 确立薪酬体系 保险管理 福利基金预算与实施 考勤 人员变动 劳动合同 劳务纠纷 出国手续 职称与技能鉴定 档案 保险 建议方案所需条件 对执行人员的素质普遍提出了更高要求 建议方案完整包含了人力资源的各项职能 突出了人力资源开发规划 对原有人力资源的职能进行了提升 人力资源开发与管理中心干部管理中心 干部管理 干部甄选 晋升 继任 考核 队伍建设 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 采购供应部 建议方案采购供应部定位 成本分析与策划职能不突出 未体现采购部降成本目标大型固定资产零配件采购的商务执行职能没有体现 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 建议方案从质量和价格上保证所采购物品符合要求加强了对供应商的管理将九昌公司内部的各项采购执能统一归口管理 降成本中心物流配送中心 采购供应部 采购计划 采购政策 供应商管理 物流配送 采购成本 降成本目标与方案 采购计划制定及实施 组织并参与项目招标 参与采购价格的制定 成本分析策划 统计 同类商品价格的市场信息调研 统计与分析 商品信息库完善 供应商评价 优质供应商培育 对不合格产品索赔程序的管理与执行 建议方案所需条件 需要强大的信息系统支持 建议方案突出了降成本概念 在采购策略制定 采购计划性加强 采购成本分析及质量检验索赔方面体现出来增加固定资产零配件采购的商务执行职能 索赔管理 采购件的仓储 物流 配送上线管理 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 工程技术部 建议方案工程技术部定位 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 工艺设计 改进中心 工程技术部 工艺设计 综合工艺 工艺管理 工艺发展规划 生产准备 工艺路线管理 产品结构性审查 工艺平面图设计 标准设备选型 文件编制 现场工艺执行的监督 新技术的推广 建议方案所需条件 有关技术的所有执能统一在工程技术部集中管理 技术管理比较分散 资源重叠现象较重 强化了工艺管理的专业化程度和作用 对工艺专业程度和要求有所提高 公用基建设备的技术管理 公用技术管理 信息管理 IT信息的规划 实施与全公司范围内的推广 产品的研发与技术改进 产品研发 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 生产安全管理部 建议方案生产安全管理部定位 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 生产指挥中心车间安全管理中心生产信息统筹管理中心 生产安全管理部 安全管理 生产组织 生产计划与管理 统计管理 信息系统 技安环保管理 生产计划的制定 生产管理流程的改进 工位器具制作及维修管理 监控生产情况 解决现场问题 组织生产考核 生产调度 建议方案所需条件 安全制度的建立 事故的调查与处理 劳保用品的管理 生产情况的收集 整理与汇总分析 生产信息系统的建立与日常管理 未充分突出生产计划 生产信息集中和统一原则负担生产 车间物流职能 部分设备保障职能 建议方案突出了生产信息系统的重要地位突出了生产计划管理的作用 需要强大的信息系统 MRP 或ERP 支持 建议方案突出了生产指挥 生产信息管理 车间安全职能 加强了生产计划 生产组织与协调增加信息系统 生产统计 体系管理等职能将生产 车间物流 部分设备保障执能独立出去 环保监测系统的建立与维护 在线物流 在线产品物流计划的制定 车间物流系统的管理与协调 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 设备动力保障部 建议方案设备保障部定位 没有将设备保障的执能从生产部中分离 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 突出设备保障部的重要性 与公司固定资产高投入的计划相符 设备保障中心公用动力管理中心 设备保障部 公用动力管理 设备管理 管理计划 备件采购计划管理 设备维护 编制设备年 月工作计划 状态监测 设备安装 调试 资产台帐建立与管理 生产设备检修计划制定与实施 技术故障排除 维护与保养 公用动力设备的维护与保养 能源供应 管理 备件采购计划制定 建议方案所需条件 因九昌公司所引进的生产设备与同行业比处于领先水平 因此相对来说 对员工的技术与素质要求将较高完善的信息管理系统 将设备维护 维修的执能归口统一到一个部门中 成立独立的设备保障部 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 建议方案品质管理部定位 质量改进的职能需要提升质量保障部与车间质量保障工作在职能上有重叠 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 将质量监督与检查职能集中在质量保障部利于质保工作的统筹 品质管理部 质量标准的制定中心品质监督的执行中心品质改进的执行中心 品质管理部 品质监督 质量改进 质量目标 质量体系 制定质量标准 方案的监督落实 质量改进 考核 改进项目制定与监督落实 制定认证计划 贯彻保证体系标准 参与内审和第三方审核 标准的制定与实施 包括零配件的质量检验 整车检验与路试 四大工艺质量监控与检验 产品品质检验 计量标准监督执行 计量检测设备的配置 鉴定及修理 对外委托计量设备 由于项目在筹备期 方案是参照目前集团的情况作出的建议方案将车间的部分职能纳入车间质量检查人员在行政上归属质量保障部建议方案将该部定位为的质量监督的执行中心 建议方案所需条件 部门负责人的素质要求提高 外供件检验 供货件的检验与审核 参与索赔标准的制定 计量管理 在设计各部门职能时 以3 4年的中长期需要为目标 保证建议方案的可操作性和一定的前瞻性 建议方案营销部定位 现有的销售部仅有仓储职能 不符合以市场和客户为导向的经营管理理念 现有结构的主要问题 建议方案说明 建议方案优势 建议方案提高了营销部对市场的敏感性和主动性 使公司的生产更具备市场导向 营销部 市场营销管理中心销售中心售后服务中心 营销部 销售计划 营销策划 市场调研与分析 库房管理 售后服务 合同管理 市场需求变化了解 竞争情况了解 组织制定及实施营销方案 广告及宣传策划 签订 审核合同 保证合同档案完善 销售计划与生产计划的协调 入库 出库管理 建立台帐 编制入出存报表 提供质量保修等服务 实施三包鉴定及索赔工作及配件供应管理