机遇与风险并存(上午XY).ppt

第二部分企业如何推进精益生产 主讲 党新民 目录 下午一 精益生产如何启动二 实施精益生产一般步骤三 具体营造改善机制与全员参与手段和方法 上午一 机遇与风险并存 用精益之道 化风险为机遇二 中国制造业提升之路 如何用工业化思维解决问题 机遇与风险并存 用精益之道 化风险为机遇 主讲 党新民WWW SZ 3A COM 成本三座大山 第一座山 劳动力成本上涨 提高福利保障第二座山 资源成本上涨 环保费用大幅度增加第三座山 汇率上涨 大幅度减少出口退税 中国发展开始进入高成本时代 加工型企业的策略和管理必然需要重新规划 以适应高成本环境 参考其他国家与地区企业 六七十年代日本曾经是全世界成本最低的生产制造中心八十年代中国香港 中国台湾 新加坡 韩国是全世界成本最低的生产制造中心九十年代到现在中国大陆是全世界成本最低的生产制造中心日本和韩国 新加坡的制造商 很快就发现低成本制造只能带来短期繁荣 想要赢得长久成功 就必须注重产品质量与创新 要投资研发和设计 也要注重销售策略和增值服务 从而向价值链的上层转移 中国台湾的企业解决的不好 所以不断迁移厂 员工待遇也很低 吸引高端人才困难 什么样的产品对成本不太敏感 高端产品对成本不太敏感高端产品甚至回流到日本 德国高成本地区 价值链上层转移绝不能单独进行 你能找到高端产品的推广方法 被市场接受吗 你能设计与制造出高端产品 高性能 稳定品质 吗 内部管理机制是否健全 能同高端顶级客户维持愉快沟通和健康合作关系吗 让现有员工提高使之能做顶级产品品质 顶级产品品质依然让现有员工做是最根本他们需要能力提高他们需要在现有产品实践中提高能力需要用更简捷的 傻瓜 方法制造产品 案例分析 产品品质水准提高案例 这就是班组长具备的水准 初中学历 员工开始走向专业化多问为什么 将 每时每刻感受到危机 可视化 暴露问题追究真正的原因 不犯同样的错误 解决问题为什么成功了 追究真正的方法 标准化正因为成功才需要反省 追根溯源追求完美 案例分析 精益生产的装配线实景 案例分析 人工成本快速增长不可逆 我们不是降低人工工资和延长劳动时间而是通过提升每个人的附加价值 做更好的产品 耗用更少的资源 汇率上涨 是风险还是机遇 可以进口高端零部件 生产高端产品 成本在下降 利润在增加到国外扩张与收购 变得容易和便宜80年代日元大幅度升值 在欧美购买或建工厂的普遍成功 买房产 娱乐 金融等第三产业成功的不多收购后你能用不加班 不处罚 不用临时规定来管理欧美工人吗 机会永远给有准备的人 中国制造业提升之路 如何用工业化思维解决问题 主讲 党新民WWW SZ 3A COM 一 从单纯追求结果 走向靠过程控制自主实现目标 我们的思维习惯 出了问题 首先 想到 人的素质 其次 处罚人 考核人最后 要加强管理 严格控制 我们的思维习惯 为了加强管理 严格控制在办公室找秀才写个制度和文件开会 通报情况 处罚结果搞个大检查 贴几个标语与宣传画 方法 标准 可操作性 某企业玻璃粘伤改善案例 玻璃表面粘伤定义 汽车玻璃等在深加工过程 需要通过加热到600 变软 然后依据模具形状 形成要求的弧面的玻璃 如果在加热前或加热中 玻璃表面有异物 灰尘 油墨等 因其软化温度同玻璃不同 在玻璃软化迅速冷却过程中 就会粘伤 粘破玻璃表面 影响外观与使用效果 原来的做法 在作业指导书上用文字规定要求 1 严禁用脏手触摸玻璃2 检查玻璃外观 严禁将有异物玻璃进行热弯 结论 1 管理不能用简单的严禁禁止的规章 就能起作用的2 结果的差异来源过程方法的不同 到现场去找出过程中真正原因 从过程中明确正确方法 才能提高技术与管理水准 实施结果1 玻璃粘伤始终高居不下2 现场巡查有违反上述要求 处罚员工 理由违反操作规程 现在能获得奔驰 宝马 林肯 福特 丰田等高度评价 不断获得订单 不能为考核而考 关注过程控制 对中高层管理人员 业绩论英雄 对基层与职场一线人员 过程论英雄 管理工业化思维 PDCA循环 P D C A 标准化 P 计划 PLAN D 实施 DO C 确认或称检查 CHECK A 报告处置 ACTION 案例分享 传统行业如何对应成本上升 案例 多品种小批量策略 快速换型 企业有两类问题 一类 突发事件 马上采取措施一类 慢性病问题 经常性出现 不能立即杜绝经常出现同类的突发性事件就变成了慢性病问题 慢性病问题必须采用课题进行变革 用4 6月时间获得阶段性成果 有大幅度的改善 课题改善推进模式 引入课题方式 7 确定对策及实施 8 分析对策效果 二 如何找焦点问题 正确认识问题执行力实质是什么 中国人 挣钱 欲望极高 为什么 中国人 拜金主义 盛行 究竟是什么原因 国学能拯救 拜金主义 盛行 贵公司管理中的问题是什么 执行力不够 上下级沟通不好 部门分工不明 扯皮现象多 有制度 但没有人遵守 中层或员工素质差 怎么解决 正确认识问题 问题 问题就是现状和基准 目标 之间的差距 是客观存在的某种事物 好的问题 那些蕴含着好的答案的问题 解决问题的高手 是能够定义好问题的人 问题的归属 问题是有所有者的 问题的解决 问题所有者愿意解决 案例 正确认识问题 问题 感受 执行力不好 做事拖拉上下级沟通不好领导爱听小报告员工责任心不强部门间责任不清 扯皮多多头领导 员工无所适从员工凝聚力不够 问题 可以解决的问题 设计变更错误多 导致呆料300万预算管理精度低 符合率33 换品种时间长 不能做小批量生产计划执行低误工件数42 归属不清 无法解决 所有权清晰 容易解决 造成结果差异的原因在于工作方法的差异 寻找对应