以“收入统一”理念深入推进企业转型发展

1 / 7以“收入统一”理念深入推进企业转型发展我们中国集团实施企业战略转型已有一年多时间，就我们局来说，怎样实施转型，才能对推动改革产生更大影响，对维护企业发展与稳定有更大促进，对企业的营销渠道建设、保存量以及非话业务发展有更大作用。本文结合我局经营工作的一些想法、做法及分析，提出以下观点：树立“收入统一”的理念，以务实的精神，从制度上和执行上追求企业收入与员工个人收入的逐步统一和完善，是企业发展的原动力，是深入推进企业转型和员工职业生涯共同发展的有效途径。第一、 “收入统一”的理念在工作绩效中已有较好体现。今年以来，收入统一的理念在我局前端员工的工作绩效中进一步得以实施，对企业转型和业务发展的良好作用正在逐渐体现，主要表现在以下几个方面。一是客户经理已经初步理解并接受这一绩效管理办法。所有的大商客经理和大多数支局长已经熟知企业收入与个人收入的考核关系和绩效计算方法。新的绩效执行以来，客户经理间的收入，差距逐步显现。由于是通过信息系统量化的数字说话，与个人努力息息相关，有相当大的2 / 7说服力，加上管理者的分析解释，客户经理基本能够接受。二是所有客户经理都开始关注业务收入。从存量、增量，到增值业务、综合信息，每个收入变化都对他们有促动，使企业收入不再仅是管理者关心的事，很好的将企业的发展与收入细化的动态的传递给了每个员工。客户经理们空前关心企业收入，提出了许多建议，甚至包括目标市场的合理划分，改变了原来只关心营销发展数字的习惯。这其实不仅是对个人收入的关心，也是对个人职业价值的一种期待。三是客户经理有针对性的主动营销积极性不断上升。为了保持存量，对他网竞争的敏感度大大提高，对增量创收也有空前的热情，对自己的每个收入弱项时时关注，千方百计想改变现状。四是员工，特别是客户经理在工作中有了一定的自我充电意识，积极要求培训。营销是科学，也是艺术，企业转型，有了压力，才感到知识的贫乏、能力的缺乏。对营销越是投入的员工，这种感觉越强烈。这对企业整体营销能力的提升确实是一件很积极的事情。通过追求“收入统一”的理念，制定“收入统一”的制度，将收入指标分摊到每个员工，达到企业发展层层传递的效果，也正是推动转型最好的原动力。我局员工中3 / 7出现的可喜变化，正是一个良好的开端。第二、 “收入统一”的执行制度现实中依然存在一些问题。“收入统一”的理念和执行制度改变了传统的管理模式，通过收入责任田“承包”方式，达到了企业发展层层有效传递的效果，从原来的领导急变成了领导、员工一起急市场，从收入大锅饭变成了收入多少靠自己精耕细作，总体上调动了员工的工作积极性，是实现员工与企业共同发展的有效途径，其大方向上毫无疑问是正确的。但在执行过程中如何更快更大地发挥作用，仍需进一步探索和完善。经过我们调研总结，我局在执行制度上仍主要存在以下几个问题。一是，渠道营销冲突日渐严重，大客与 AB 类商客、AB 类商客与 CD 类商客之间，包括大商客和一些公客之间，由于新客户的划归而产生矛盾。现行客户群划分方法比较机械，高端客户可能因为收入下降划为低端客户，为低端客户服务的客户经理认为，将没有发展潜力的客户下划，使自己背上包袱，有些还有欠费，会影响收入；而自己培育的最好的客户明年就要上交，所化心血白费。社区经理与营业厅之间也存在矛盾，认为他们要主动营销，而营业厅坐等上门，不劳而获。这方面，确有制度的不完善。4 / 7由于以收入为绩效，势必造成小利益群体，在新客户认领、短信等增值业务、号码百事通等综合信息诸方面，都存在对企业资源的争夺和市场的内部竞争，并在客户中产生一定消极影响。二是，商客渠道分城区与乡镇二块，支局长不能很好定位乡镇客户，缺乏可操作的营销办法，更多的是将其按公众客户的营销模式进行；加之没有及时有力的支撑，实际上乡镇商客有很多商机并未能很好发掘；而且，在支局长的收入绩效中尚未能更好细化商客收入，重点仍是公众客户的发展和收入。在现有支局长的综合水平基础上，我们也没有提供一个可实际操作的营销模式。此外，支局没有把新进企业划给商客经理去营销，面临其他运营商的激烈争夺，特别是移动，目前正将农村作为营销重点，势必牵制支局长许多的精力，各项营销工作不能很好区别处理。这急需一个销售模式和流程，整合多方的力量去抓好这个收入增长点。否则，这一渠道将流于形式。三是，公客渠道营销能力偏弱。公客渠道主要有社区经理、外包代理、营业厅组成。如果按人均收入形成量来衡量，去掉营业厅非主动营销部分，公客渠道低于大商客渠道。这从营销积分排行就可以看出来，也就是说，实际上是其他员工（包括后端、管控）在帮助公客渠道发展业务；甚至，会出现业务外包代理与员工相结合的尴尬营5 / 7销现象。这主要是渠道自身的主动营销不够和营销外包代理的不力引起。四是， “收入统一”理念在后端尚不能很好体现。企业转型和发展不能最大限度的传递给后端员工。没能将服务时限、时效及质量落实到“收入统一”的绩效制度中来。上面几个问题的剖析过程中可以看出，问题发生在员工身上，原因却是管理问题。考核方法的解读，工资额度的设置，促销费的发放，渠道间的协调，我们确实没有及时有效的解决发生的问题和完善制度。企业发展中必然有管理问题，这也是管理者存在的理由。管理就是要通过企业收入的发展从理念上、制度上实现对员工个人收入的关心；反之，亦然；从而来引导员工，实现共同发展。第三、深度推进“收入统一”制度的几点措施针对“收入统一”制度执行过程中出现的这样那样的问题，如何去解决，才能使收入统一理念真正成为企业发展的原动力，真正实现员工与企业共同发展？经过调研分析，我们认为有以下措施可以实施。1、把“收入统一”的绩效精神，向客户经理进一步讲深讲透。存量保有的重要性，如何尽早地获取增量，增量与年度目标的关系等等概念，必须要明白无误地传递给6 / 7他们，不能回避，不能掩盖矛盾。绩效目标制定后，定期的绩效沟通是管理的一项重要内容。2、由于历史原因，客户划分在客户的收入结构、行业组成、高低端结合等诸方面确实存在一定问题；我们出于营销贯性，需要保持一定稳定，但更需要完善。对客户经理经营很好的客户应给以保持，对收入下降客户、竞争客户和新客户，坚决执行竞争认领的制度，打破城区乡镇区别、大商客区别、岗位级别区别，在个人收入绩效中充分体现价值，高创收、高回报，当然也要承担一定风险。同时，在公客渠道中也同样可以实施发展与收入任务竞争认领的制度。3、完善 IT 支撑系统，不唯 BSS、渠道等系统说话，更重要的是调动人的主观性，用具备个性化分析的数据和事实来说话，做到流程具体化，管理精确化和透明化。4、建立闭环的服务质量管控体系，打造前台、后台、支撑联动的服务链，向后端实时传递企业转型与发展压力，营造后台围绕前台转，前台围绕用户转的良好服务氛围；将后端绩效很好的联系前端，体现收入因素；同时提倡跨渠道合作的企业文化，制度不能解决的问题，用人文的办法，能够起到更好的效果。5、探索派单式营销、电话上门混合营销、针对性营销等新方法，让客户经理有可依靠的营销模式和脚本。7 / 76、利用各层关系帮助客户经理建设和深度发展客户关系。在督促客户经理加强拜访的同时，对客户经理提出的代表客户的服务要求，通过一定的流程及时予以满足。企业发展和员工全面发展之间有着天然的相互依存关系，两者互为前提，互为因果。员工的全面发展有赖于公司的全面发展，员工的全面发展也必将进一步促进公司的全面发展。而“收入统一”的制度分田到人、调动员工积极性、推动企业发展等功效，恰恰顺应了员工与企业共同发展的要求，因此不断完善收入统一的理念和制度，帮助员工完全适应企业转型与发展的要求，调动各种资源，包括管理、流程、技