汽车服务企业管理实务.ppt

汽车服务企业管理事务 晋东海机械工业出版社2013年4月Portia读后总结 目录 应对市场变化的措施薪酬体系薪酬设计人力资源诊断客户关系管理 应对市场变化的措施 设定企业未来中长期发展的目标 制定比较完善的发展规划 例如在发展初期 应该设定多长时间达到盈亏平衡点 应该如何制定内部的激励措施 如何进行成本分析 计算折旧等 如果进入盈利阶段后 内部的核算措施是否应该修订 内部的激励措施是否应该调整 内部的折旧计算是否应该加快 如果进入稳步发展阶段 应该考虑是否扩大规模 是否消减成本 是否应该建立更加稳重的发展措施等 鱼竿和鱼的故事 短期目标和长期目标如何获得平衡 应对市场变化的措施 与厂家建立共赢的伙伴关系 共同挖掘汽车行业的大金矿与区域负责人及厂家高层以及市场部等建立良性互动关系 便于了解厂家未来发展规划和战略决策 以便设定与之匹配的运营计划 加强内部系统化管理 实现管理流程化树立以客户服务为中心的经营理念 应对市场变化的措施 努力打造企业的服务品牌 从汽车服务这个产品的创造者 员工身上着手开始 1 从企业的经营理念 企业文化 服务意识 服务态度 服务专业水平和专业技术等方面进行培训 建立完整的服务培训体系及教材2 培养团队中的经验分享 分销售 客服 维修和美容加装等团队进行成功的案例分享会 对工作进行总结 交流和提升3 保持服务团队的稳定性 从员工待遇 培训晋升和激励制度方面服务好员工 树立 只有公司服务好员工 员工才会服务好本公司的顾客 的理念来打造服务团队的稳定性加强客户管理严格控制成本和费用 应对市场变化的措施 要使利润来源多元化 除车辆销售利润 加强售后维修保养和美容加装的利润来源 增加新的服务项目 二手车交易也可以作为利润增长点 建立售后服务专家顾问团队 团队的水平直接关系到维修业务量 要从服务态度 专业水平 产值和接车台次等制定相关激励政策 提高SA的积极性和业务能力 打造和培养维修保养明星工程师 向客户展示优质的维修技术和服务水平 维修保养车间必须按要求将看板管理 工艺流程 质量监控 工具及物料管理等方面融入到日常管理中 使之成为维修车间的行为习惯 应对市场变化的措施 加强对企业各团队成员的培训 提高技术能力和执行能力加强各部门之间和部门内部的沟通 各部门负责人轮流主持月会制度 制定针对不同层面和不同目的的奖励制度 定期机会增进沟通 努力打造自己的服务品牌 在内部可以为知名的美容装饰汽车音响等品牌设立单独车间 逐步打造自己品牌 应对市场变化的措施 内部人力资源的全面提升设立系统的服务补救方案 提升客户满意度服务失误 无论是企业内部原因 客户方面原因 或者不可分辨原因 针对三个原因制定三个灵活机动的处理方案 力争在第一时间进行服务补救 使客户满意 同时避免给自己企业造成较大损失 设定一套紧急情况处理方案 应对突发事件应急处理小组 视事件的性质来确定小组组长 设立一套事件处理流程 限定当事人 中层领导 总经理和小组有多大的权力 何种情况下要向董事会汇报 何种情况要向厂家汇报 薪酬体系 研究表明 及时的激励有效性为80 滞后的激励有效性为8 薪酬体系 工资发放方式 记效工资 业绩挂钩工资小组业绩挂钩工资 与产值有关 与利润无关 适用于企业初期阶段 与产值及利润有关 适用于企业盈利阶段 订立目标 按设定的评估体系评估 得出结果 分配报酬 薪酬设计 职位分析 岗位说明书职位评估 要素 权重 分数 计分比较法 hey 解决内部公平性两个目的 得到内部职位等级序列 为薪酬调查建立统一的职位评估标准薪酬调查 解决外部公平性描绘薪酬曲线 职位等级和工资等级为坐标轴 薪酬设计 薪酬定位 25P 50P 75P 领先或跟随外部影响 国家宏观政策 通货膨胀 人才供求水平 行业特点 行业竞争关键因素 公司盈利能力 支付能力 对人员素质的要求影响因素 企业品牌和综合实力 企业发展阶段 人才稀缺度 招聘难度 薪酬设计 薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正 职位工资 技能工资 绩效工资 预算 测算 定期调整 人力资源诊断 人力资源诊断 定义 通过对企业人力资源管理诸环节的运行 实施的实际情况和管理效果进行调查评估 分析人力资源工作的性质 特点和存在的问题 提出合理的改进方案 目的 改进工作 提高管理效率 开发和引导人力资源 人力资源诊断 内容 人力资源方针和人力资源管理组织诊断 人力资源考核诊断 能力开发和培训诊断 员工的工资诊断 人力资源关系诊断 人力资源诊断 人力资源方针和人力资源管理组织诊断 1 企业有无明确的HR方针 政策2 HRM组织是否适应企业特点和规模3 员工是否了解HR方针 政策4 HRM制度是否健全5 HR部门与其他部门的关系是否协调 融洽 沟通是否有效 人力资源诊断 人力资源考核诊断 HR记录是否完整 实事求是对评定人员是否进行了培训有无完整的考核制度和考核规程HR考核方法 程序是否适应不同考核项目和不同考核对象HR考核的间隔时间是否适当HR考核结果是否具有权威性 是否被有效运用 人力资源诊断 能力开发和培训诊断 能力开发是否在职务分析的基础上进行有无系统培训计划 实施情况如何系统培训是否能与能力开发和工作调动有机结合系统培训与员工晋升是否做到有机结合系统培训的方法 设施和时期是否合适领导培育部署态度诊断说明 人力资源诊断 员工的工资诊断 工资总额诊断 工资总额如何确定 参照汽车行业平均水平决定 还是根据本企业的工资平均水平决定的 是否考虑内部员工意见 是否考虑本企业对工资费用的支付能力 人力资源诊断 员工的工资诊断 工资体系诊断 现行体系的作用如何 与经营方针是否一致 高层决策者对工资问题的认识如何 是否有改善工资结构的愿望 存在哪些问题 员工有哪些不满和意见 人力资源诊断 员工的工资诊断 基本工资诊断 由哪些要素构成 在工资总额中占多大比重 工作业绩在工资中如何体现 晋升 提薪的标准是否明确 有哪些津贴 与基本工资有何关系 各种工资成分的比例是否恰当 人力资源诊断 员工的工资诊断 奖金诊断 企业奖金与企业经营方针 HR方针关系如何 发放奖金目的和方法与本企业特点是否相符 奖金的固定部分和跟随企业服务企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当 奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当 人力资源诊断 人力资源关系诊断 对提案制度 信息交流制度 人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断 是否有明确的工作目标资讯交流的状况如何人力资源咨询制度的执行情况如何对领导错误进行诊断 人力资源诊断 方法 问卷调查法 量表调查法 统计分析法 面谈调查法 个案分析法 图像描绘法 数据抽样法 客户关系管理 两个重点 对客户有全面系统的了解和备案 要使客户价值最大化把企业内部不同部门过去分散管理的客户数据进行整合 使企业对客户有全面完整系统的认识实施CRM管理后 会有统一的形象 服务标准和统一的客户问题解释 从而让客户满意与客户的每一次交往都有详细记录 部门 方法 与客户的每一次的互动交流中总结经验 增加对客户的了解 加强对行业的了解 并根据市场反馈信息 逐步完善企业整体水平 客户关系管理 目标 为客户提供更好服务 更有效销售产品和服务 提高单车产值 促使销售服务流程更加标准化 发现潜客 实现更低管理成本 客户满意度提升 得到及时的信息促进竞争优势 客户关系管理 功能客户管理 客户基本信息的录入 定期更新及活动的历史记录联系人管理 祝福和提醒服务客户全方位跟踪服务客户抱怨处理增值服务 客户关系管理 妙招客户分类管理 公务车 私家车 政府公务车 企业公务车 报销部分费用的私家车和纯粹私家车 重点客户和普通客户 年度结算总额在前20 的客户为重点客户 特殊客户和一般客户 对工商税务和其他重要政府部门的车辆为特殊客户 客户关系管理 妙招客户需求分类管理折扣 赠品 返点 服务快速等不同需求对客户言而有信 汽车服务企业客户最多的抱怨是 许多承诺不能兑现 不能达到客户的心理预期对客户的承诺要有度 客户关系管理 妙招对客户最好有附加的服务 vip室等出现客户问题 尽量提供两种方案让客户去选择客户的含义可以拓展为除自己以外的所有人 例如公司员工 口碑力量非常大进门就是客 口碑的力量 到店有礼 客户关系管理 处理客户异议的方法转折处理法 承认顾客看法有一定道理 再讲自己的看法 尽量少使用 但是 实际交谈中包含 但是 的意见 转化处理法 顾客的反对意见有双重属性 既是交易的障碍又同时是一次交易机会 需要利用积极因素去抵消消极因素 客户关系管理 处理客户异议的方法转化处理法举例 顾客 店里环境 服务尚可 但价格贵店员 是比别处贵了些 这些经常来的客人正是和你一样感受到了多几块钱 就能多份安心 多份舒适惬意 更多质量保障和更好的使用效果 少了不安全和后顾之忧 客户关系管理 以优补劣法顾客的反对意见的确切中缺陷时 明智的方法是肯定有关缺点 然后淡化处理 利用有点补偿甚至抵消缺点委婉处理法没考虑好如何答复顾客反对意见时 先用委婉的语气把对方意见重复一遍 削弱对方气势 然后再继续下文 客户关系管理 合并意见法把几种意见汇总为一个意见 或者把意见集中在一个时间讨论 总之要起到削弱反对意见对客户的影响 不要在一个反对意见上纠缠不清 摆脱的方法是回答了顾客反对意见后马上把话题转移开反驳法 尽量避免使用冷处理法 小心使用询问处理法 挖掘顾客真实想法 客户关系管理 平息愤怒技