人力资源战略与规划第二次课件

www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 1 让知识带我们走向自由 四 人力资源计分卡与高绩效工作系统四 人力资源计分卡与高绩效工作系统 一 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效 一 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效 1 1 人力资源计分卡简介 人力资源计分卡简介 1 1 概念 概念 人力资源计分卡人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统 是评估人力资源战略绩效评价的工 具 是将企业的战略 人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具 他能 完成两件重要的事情 第一 把人力资源作为战略资源把人力资源作为战略资源进行管理 战略资源战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的 稀缺的 专有的 能给公司带来竞争优势的 特殊资源和能力 第二 证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献 2 2 四个维度 四个维度 战略维度 人才 能力 绩效 其他三个战略的实现基础和重要驱动力 1 运营维度 人员安置 技术 人员规划 人员服务测量人力资源管理活动在实现其内部流程 2 最优化方面成果的指标 客户维度 时间 质量服务 合作 财务维度 3 4 这四个维度之间存在一定的逻辑因果关系 战略维度战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力 财务维度的目标财务维度的目标是最终目标 3 3 产生背景 产生背景 随着新经济时代的到来新经济时代的到来 人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大 但人力资源管理界 1 及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对 随着人力资源等无形资产逐渐的成为组织的战略资源 人力资源在组织中的角色也发生了戏剧 2 性的变化 人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响 3 4 4 人力资源向战略资源转变过程的四种模式 人力资源向战略资源转变过程的四种模式 人事模式 雇佣 开工资 不注重潜能 报酬模式 奖金 激励 奖金 激励 1 2 一致性模式 高管意识员工为战略资产 但没有实质行动 3 高绩效模式 主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中 4 5 5 人力资源计分卡的创建步骤和操作要点 人力资源计分卡的创建步骤和操作要点 清晰地界定企业的业务战略 1 将人力资源看作一种战略资产 建立商业案例 用事实说明人力资源重要性 2 创建战略地图 将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来 3 建立人力资源传导机制 4 使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致 5 设计人力资源绩效评估体系 确保前几步的结果能够落到实处 6 开发人力资源计分卡的实施步骤 7 单选 1 下列哪一维度的目标是人力资源计分卡的最终目标 A 战略维度 B 运营维度 C 客户维度 D 财务维度 2 是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标 A 战略维度 B 运营维度 C 客户维度 D 财务维度 3 是其他三个战略的实现基础和重要驱动力 A 战略维度 B 运营维度 C 客户维度 D 财务维度 4 人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中 这体现了 人力资源向战略资源转变中的哪种模式 A 人事模式 B 报酬模式 C 一致性模式 D 高绩效模式 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 2 让知识带我们走向自由 2 2 平衡计分卡 平衡计分卡 9090 年 年 是一套战略管理和绩效管理战略管理和绩效管理工具 它把战略作为公司管理过程的核心 并用平衡的指标 既包含滞后滞后指标 又包含领先领先指标 来衡量企业的绩效 具有独特的贡献和意 义 1 1 具体内容 具体内容 财务指标 是根本 其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来 包括增长指标 成本 1 减少 生产率提高指标 资产利用 投资战略指标 客户指标 市场份额 客户保留度 获取率 满意率 内部业务流程指示 评价企业创新 2 3 绩效 售后 学习与成长绩效指标 评价激励 授权 4 2 2 基本含义 基本含义 考核考核必须以战略为基础 以中心和出发点来设计 使员工的行为支持企业的战略实现 1 考核时要注意以下事项 2 首先 必须平衡地选择两类指标 即财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标 其次 一个企业的考核指标应包含四个方面包含四个方面 财务方面 客户方面 内部运营方面和学习与成长 方面 第三 考核的四个指标之间具有因果关系 驱动关系和内在的逻辑关系 3 3 平衡计分卡与人力资源计分卡 平衡计分卡与人力资源计分卡 二者在方法论上是相通的 1 人力资源计分卡解决了人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题 2 单选 1 下列不属于平衡计分卡中的财务指标的是 A 收入增长指标 B 成本减少指标 C 市场份额指标 D 资产利用指 标 2 是根本 其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来 A 财务指标体系 B 客户指标体系 C 内部业务流程指标体系 D 学习与成长绩效 指标体系 3 平衡计分卡中考核应以计分卡中考核应以 基础 A 战略 B 战术 C 内部业务流程 D 成产经营 4 下列关于平衡计分卡的描述不正确的一项是 A 平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具 B 平衡计分卡的考核必须以战略为基础 以中心和出发点来设计 C 平衡计分卡考核指标应包括财务方面 客户方面 内部运营方面和学习与成长方面 D 从产生时间上看 平衡计分卡晚于人力资源计分卡 二 高绩效工作系统 二 高绩效工作系统 1 1 高绩效工作系统定义 高绩效工作系统定义 1 1 概念演变 概念演变 生产管理生产管理视角 高绩效系统组织设计组织设计视角 高绩效工作系统 1 2 人力资源管理 工业关系视角 高承诺 参与管理高绩效管理 3 4 2 2 定义 定义 高绩效工作系统高绩效工作系统是一系列一系列人力资源实践的组合实践的组合 强调这些人力资源实践的协调性与一 致性 同时与组织战略以及文化环境相互配合 有助于提高员工的能力 激励员工努力实现企业 的战略和目标 2 2 高绩效工作系统的研究及主要观点 高绩效工作系统的研究及主要观点 1 1 高绩效工作系统模式 高绩效工作系统模式 Bailey 的高绩效工作系统模型 1 高绩效工作系统高绩效工作系统 参与机会 员工能力 员工激励 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 3 让知识带我们走向自由 阿佩尔鲍姆高绩效工作系统 AOM 模型 把组织绩效看作组织绩效看作组织核心要素结构的派生功能 而该组 2 织结构则是 由员工能力员工能力 动机动机和参与机会参与机会三要素构成构成 任何组织要提高自己的绩效 必须致力于对这三要素 构成的改善 2 2 高绩效工作系统特征 高绩效工作系统特征 高绩效工作系统的结构结构特征高绩效工作系统的文化文化特征 适应性 参与性 1 2 3 3 高绩效工作指标的获取方法 高绩效工作指标的获取方法 分类法分类法 高绩效指标可以分为两类 即实际的管理指标和实际的结果指标 1 比较法比较法 通过比较好的和不好的企业在某些指标上的区别 以挖掘获得高绩效指标 2 2 实证研究法实证研究法 通过实证研究 找出创造高绩效的考核指标 3 模块法模块法 人力资源管理通常划分为五个板块五个板块 工作设计 招聘 培训 考核 薪酬 可以根 4 据这五个 板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标 4 4 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践 员工的招聘与选拔 员工的培训员工的工作绩效考核员工的薪酬激励政策 1 2 3 4 单选 1 是一系列人力资源实践的组合 强调这些人力资源实践的协调性与一致性 同时与组 织战略以及文化环境相互配合 有助于提高员工的能力 激励员工努力实现企业的战略和目标 A 高绩效系统 B 高绩效工作系统 C 高承诺 参与管理 D 高绩效管理 2 根据贝利和梅里特的观点 下列属于高绩效工作系统结构的是 A 员工激励 B 管理措施 C 人力资源措施 D 组织结构 3 阿佩尔鲍姆的高绩效工作系统 AOM 模型认为 是组织核心要素结构的派生功能 A 员工能力 B 参与机会 C 组织绩效 D 动机 4 下列属于高绩效工作系统特征的是 A 全局性和稳定性 B 长远性和参与性 C 灵活性和适应性 D 参与性和适 应性 5 将人力资源管理划分为工作设计 招聘 培训 考核和薪酬五个板块 企业根据这五个板块的 具体设计来获得 支持高绩效工作系统所需的考核指标 这是利用 来获取高绩效工作指标 A 分类法 B 比较法 C 模块法 D 实证研究法 PART TWO 人力资源战略与规划操作流程人力资源战略与规划操作流程 学习章节 第五章至第十一章学习章节 第五章至第十一章 主线知识 人力资源战略与规划主线知识 人力资源战略与规划 人力资源现状分析人力资源现状分析 人力资源需求预测与供给预测人力资源需求预测与供给预测 制定人力制定人力 资源规划体系资源规划体系 人力资源战略与规划的实施与控制人力资源战略与规划的实施与控制 五 人力资源战略五 人力资源战略 一 人力资源战略概述 一 人力资源战略概述 1 1 人力资源战略产生环境 人力资源战略产生环境 1 1 人力资源发展趋势 人力资源发展趋势 市场变化 人口变化 管理变革 1 2 3 2 2 环境变化对人力资源战略影响 环境变化对人力资源战略影响 高效的员工绩效 企业高绩效 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 4 让知识带我们走向自由 运用战略方法运用战略方法 相对整体化的影响体现在四个领域 社会生活层面 技术上的变革 经济结构 1 1 上的变革和政治法律层面 标准化标准化 法律标准化和文化标准化 2 2 人力资源方面的分权人力资源方面的分权 对于基层单位来说 需要更多的柔性化管理 3 3 需要新的竞争力需要新的竞争力 企业必须改变原有的行为 员工的竞争力也需要重新定义 4 4 教育和培训教育和培训 应体现全球化的时代特征 5 3 3 人力资源战略管理与企业战略相结合的组织层面 人力资源战略管理与企业战略相结合的组织层面 战略战略层面 相关的人力资源战略管理包括 接班人计划 人力资源规划 预测员工数量 绩 1 效管理 奖励管理 培训与开发 草拟培育未来员工的总体发展计划 管理管理层面 重点从最高层转移到改善人力资源方针 方法和体系方面 2 运作运作层面 主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触 3 单选 1 下列关于人力资源战略产生环境的说法不正确的是 A 环境变化对人力资源相对整体化的影响体只现在社会生活层面 技术上的变革和经济结构上的 变革三个方面 B 人力资源战备管理与企业战略相结合的组织层面包括战略层面 管理层面和运作层面 C 对于基层单位来说 人力资源方面的分权更多的是需要柔性化的管理 D 人力资源方面的分权是未来人力资源管理的一个趋势 2 草拟培育未来员工的总体发展计划属于 A 接班人计划 B 人力资源规划 C 绩效管理 D 培训与开发 3 人力总监对未来 1 年员工的数量 质量规划属于 从新评估员工工资 进行调整属于 A 接班人计划 B 人力资源规划 C 绩效管理 D 培训与开发 2 2 人力资源战略制定过程及内容 人力资源战略制定过程及内容 1 1 人力资源战略制定过程 人力资源战略制定过程 分析企业的内外部环境 人力资源战略的第一步 识别关键问题 构建人力资源战略目标构建人力资源战略目标的 1 2 基础 基础 选择合适的人力资源战略模式 拟定备选方案 选择最终战略方案 3 4 5 2 2 人力资源战略方案的内容 人力资源战略方案的内容 人力资源战略指导思想人力资源战略目标人力资源战略措 1 2 3 施 3 3 确定人力资源战略指导思想应注意 确定人力资源战略指导思想应注意 企业发展目标企业发展目标为导向为导向 实现人力资源管理系统的整体优化 放眼长远 统筹未来 以人 1 2 3 4 为本 4 4 人力资源战略目标 人力资源战略目标 内容上分为内容上分为 环境目标 配置目标 职能目标 1 舒勒和胡博从层次上划分为 直接目标 吸引员工 留住员工 激励员工和培训员工 2 具体目标 提高劳动生产率 改善质量 获取竞争优势 最终目标 维持企业生存 促进生产率 实现期限划分 长期战略目标 超出一个会计年度 基本为 5 年以上 短期战术目标 一个 3 会计年度内 5 5 人力资源战略措施 人力资源战略措施 获取与配置获取与配置的战略措施 又分为保守型战略措施与进取型战略措施 1 1 绩效管理绩效管理战略措施 包括绩效绩效计划计划 绩效辅导辅导 绩效考核考核 绩效反馈与结果反馈与结果运用四个环节 2 薪酬管理薪酬管理战略措施 保守型和进取型两类 3 人力资源开发人力资源开发战略措施 帮助员工制定并实施职业发展规划 拓宽员工的职业发展通道 加强 4 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 5 让知识带我们走向自由 创新型人才的培养 员工关系员工关系战略措施 拓宽沟通渠道 实施非解雇政策 提升工作生活质量 建立员工帮助计划 5 单选 1 制定人力资源战略的第一步是 A 环境分析 B 识别关键问题 C 拟定备选方案 D 选择合适的人力资源模 式 2 构建人力资源战略目标的基础是 A 环境分析 B 识别关键问题 C 拟定备选方案 D 选择合适的人力资源模 式 3 确定人力资源战略指导思想应以 为导向 A 员工利益最大化 B 企业发展目标 C 股东利益最大化 D 企业利润目标 4 从内容上分 人力资源战略目标不包括 A 环境目标 B 配置目标 C 最终目标 D 职能目标 5 吸引员工 留住员工 激励员工和培训员工是人力资源战略的 A 职能目标 B 最终目标 C 具体目标 D 直接目标 6 以 KPI 指标为核心的战略性绩效管理系统 主要包括绩效计划 绩效考核 绩效反 馈与结果四个环节 A 绩效设定 B 绩效辅导 C 绩效目标 D 绩效指标 7 常见的员工关系战略措施不包括 A 制定职业发展规划 B 拓宽沟通渠道 C 实施非解雇政策 D 提升工作 生活质量 3 3 人力资源战略的构成 人力资源战略的构成 1 1 适应性 适应性 某个组织单位的需求 目标 任务 结构与其他组织单位的需求 目标 任务 结 构的结合程度 适应性有一个前提适应性有一个前提 即如果获得适应性 组织会有效得多 2 2 柔性 柔性 组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力 桑切斯桑切斯 柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的创新行为 这样就能适应变化 韦克韦克 3 3 适应性与柔性关系 适应性与柔性关系 垂直垂直观点 即适应性和柔性适应性和柔性是连续体的两个端点 他们不可能同时存在 1 1 互补互补观点 认为两者之间是相互依赖相互依赖的 2 米利曼等人认为 两种观点之间的差别主要在于差别主要在于时间参数和研究目的 在时间参数方面 垂直观 点支持者关心与组织相关的每个时点上发生的事 同时存在适应性和柔性两种方式的情形 而互补 观点支持者认为这两个概念对于组织绩效来说是必要的 战略管理的挑战就是处理变化 持续的 适应企业发展和外部环境 这本身就是适应性和柔性的统一 在研究目的方面 垂直观点更多的 是描述性的 强调企业实际上是如何做的 互补观点更多地是提供方法 强调企业应该如何做 4 4 适应性 柔性与人力资源战略管理 适应性 柔性与人力资源战略管理 我们面临的是不断变化的 竞争性的环境 组织只有成为柔性的组织才能获得适应性 人力 资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施 毫无疑问 人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性 单选 1 认为柔性是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力的是 A 韦克 B 桑切斯 C 米利曼 D 舒勒 2 米利曼等人提出 对适应性和柔性之间的关系有两种观点 垂直观点和 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 6 让知识带我们走向自由 A 平行观点 B 交叉观点 C 互补观点 D 统一观点 3 下列观点不正确的一项是 A 垂直观点更多的是强调企业应该如何做 B 适应性和柔性是连续体的两个端点 C 适应性有一个前提 即如果获得适应性 组织会有效得多 D 米利曼认为适应性和柔性之间存在两种关系即垂直观点和互补观点 二 不同公司下的人力资源战略制定 二 不同公司下的人力资源战略制定 1 1 企业战略的层次及地位关系 企业战略的层次及地位关系 1 1 层次 层次 公司战略 竞争战略和职能战略 2 2 地位关系 地位关系 公司战略决定公司战略决定企业今后的长期主营方向 规模 以及实现这些目标的措施的总体 规划 公司战略公司战略是企业战略体系的主题和基础主题和基础 起着统帅全局的作用 人力资源战略作为一种职能战略 要与公司战略相适应 同时 竞争战略也是企业选择人力资源 战略时必须要考虑的 2 2 公司战略类型 公司战略类型 1 稳定型战略 2 收缩型战略 3 增长型战略 3 3 稳定型稳定型战略下的人力资源战略制定战略下的人力资源战略制定 1 1 稳定型战略的特点 稳定型战略的特点 企业追求既定的或与过去相似的经营目标 1 企业规模保持现状或略有增长 2 企业创新较少 3 2 2 稳定型战略下的人力资源战略制定重点 稳定型战略下的人力资源战略制定重点 保留核心员工 1 重视员工的职业生涯发展和精神激励 2 4 4 收缩型收缩型战略下的人力资源战略制定战略下的人力资源战略制定 1 1 收缩型战略的特点 收缩型战略的特点 企业规模缩小费用措施严格具有明显的短期性 1 2 3 2 2 收缩型战略下的人力资源战略制定重点 收缩型战略下的人力资源战略制定重点 解雇富余人员 人力资源战略需要重点考虑员工的员工的解雇解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题 1 做好剩余员工的管理工作 提高培训的针对性和有效性 控制人工成本总额 2 3 4 5 5 增长型增长型战略下的人力资源战略制定战略下的人力资源战略制定 1 1 增长型战略的特点 增长型战略的特点 市场增长较快 利润水平超过社会平均利润率 1 2 倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡 技术上的提升 鼓励企业创新 主动引导环境 3 4 5 改变 2 2 增长型战略下的人力资源战略制定重点 增长型战略下的人力资源战略制定重点 人力资源的补充工作 并购或接管企业的人力资源整合问题 提高员工技能 1 2 3 单选 1 是企业战略体系的主题和基础 起着统帅全局的作用 A 公司战略 B 职能战略 C 竞争战略 D 人力资源战略 2 企业在实行 战略时 其人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情 绪稳定问题 A 竞争战略 B 稳定型战略 C 收缩型战略 D 增长型战略 3 下列属于稳定型战略下的人力资源战略重点的是 A 提高培训的针对性和有效性 B 提高员工技能 C 人力资源的补充工作 D 保留核心员工 4 倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡是 的特征 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 7 让知识带我们走向自由 A 增长型战略 B 收缩型战略 C 稳定型战略 D 职能战略 六 人力资源规划六 人力资源规划 三 人力资源规划概述 三 人力资源规划概述 1 1 人力资源规划 人力资源规划 对组织的需要进行识别和应答 以及制定政策 系统和方案来确保人力资源管 理在变化的条件下持续有效的过程 2 2 人力资源规划的作用 人力资源规划的作用 1 1 一般性作用 一般性作用 即通过人力资源规划 使企业的人力资源在数量上 效率上和制度上与企业的 战略要求保持一致性 通过这几个方面的一致性 使得人力资源体系能够最有效的支持企业的战 略以及最有效地支持企业获取其竞争优势 2 2 具体作用 具体作用 预测和调整 数量 质量 提供和展现 录用 晋升 培训 人员调整提供依据 1 2 控制和预警 业务 技术 工资 控制和预警 业务 技术 工资 依据和帮手 人事政策 对比和激励 调动员工积极性 调动员工积极性 3 4 5 3 3 人力资源规划的意义 人力资源规划的意义 1 1 社会意义 社会意义 人力资源规划是社会稳定的保证 人力资源规划是社会进步的动力 1 2 2 2 组织意义 组织意义 人力资源规划有利于组织的战略 目标 愿景的实现 1 人力资源规划有利于人力资源管理工作人力资源管理工作的开展和效率的提升 2 3 3 个体意义 个体意义 为个体设定目标 可以指导个体设计指导个体设计自己的职业生涯发展规划 这对提高个体的 综合素质 实现个体目标 提高个体工作和生活质量是非常有益的 单选 1 对组织的需要进行识别和应答 以及制定政策 系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件 下持续有效的过程是指 A 人力资源反馈 B 人力资源规划 C 人力资源控制 D 人力资源 实施 2 人力资源规划的具体作用不包括 A 预测和调整 B 提供和展现 C 控制和反馈 D 对比和激 励 3 人力资源规划是组织管理的重要依据 它会为组织的录用 晋升 培训 人员调整以及人工成 本的控制等活动提供准确的信息和依据 这是体现了人力资源规划的哪个作用 A 提供和展现 B 依据和帮手 C 预测和调整 D 控制和预警 4 人力资源规划的作用在人力资源在与企业的战略要求保持一致性 描述错误的是 A 数量上 B 层次上 C 效率上 D 制度上 4 4 人力资源规划的内容 人力资源规划的内容 企业的人力资源规划按照其影响的范围 可分为两个层次 人力资源总体规划 人力资源业 务规划 1 1 人力资源 人力资源总体总体规划 规划 是指在计划期内人力资源管理的总目标 总政策 实施步骤和总预算的 安排 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁 2 2 人力资源 人力资源业务业务规划 规划 包括人员补充计划 分配计划 提升计划 教育培训计划 工资计划 保险福利计划 劳动关系计划 退休计划等 5 5 人力资源规划的过程 人力资源规划的过程 1 调查分析准备阶段 2 进行供给和需求的预测阶段 技术性的部分 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 8 让知识带我们走向自由 3 规划的制定和实施阶段 关键在于有实现既定目标的组织保证 4 规划的评估和反馈阶段 滚动的性质 6 6 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 1 外部劳动力市场 2 内部劳动力市场 7 7 影响人力资源规划的主要因素 影响人力资源规划的主要因素 1 企业不同发展阶段和竞争战略 2 企业外部环境因素 8 8 人力资源规划的影响 人力资源规划的影响 一般而言 人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用 1 环境层面 2 组织层面 企业 地区 部门 3 人力资源部门层面 4 人力资源数量 层面 5 具体的人力资源管理活动层面 单选 1 连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁的是 A 人员补充计划 B 人员教育培训计划 C 人员劳动关系计划 D 人力资源 总体规划 2 人力资源规划中较具有技术性的部分是 A 准备阶段 B 预测阶段 C 实施阶段 D 反馈阶段 3 在年底前让每一位参加技能培训的员工都通过三级证书等级考试这属于 的计划范围 A 具体的人力资源管理活动层面 B 人力资源数量层面 C 人力资源部门层面 D 组织层面 4 在 3 个月内实施一个招聘计划属于 层面的计划范围 A 具体的人力资源管理活动层面 B 人力资源数量层面 C 人力资源部门层面 D 组织层面 四 人力资源规划与企业战略 四 人力资源规划与企业战略 1 1 企业战略的三种类型 企业战略的三种类型 1 公司战略 2 业务战略 3 职能战略 2 2 公司战略与人力资源规划 公司战略与人力资源规划 公司战略公司战略与人力资源规划与人力资源规划 战略类型战略类型战略重点战略重点人力资源规划面对的主要问题人力资源规划面对的主要问题 发展性战略发展性战略 稳定性战略 紧缩性战略紧缩性战略 内部内部成长 外部成长 维持现状或略有增长 组织压缩 精简业务 及时招聘 雇佣和培训新员工 为现有员工现有员工的晋升和发展提供机会 提出企业快速增长时期的绩效标准 确定关键员工 制定行之有效的留住人才政策 解雇 终止合同 员工提前退休 提出妥善处理劳资关系的相关办法 3 3 业务战略与人力资源规划 业务战略与人力资源规划 业务战略业务战略与人力资源规划与人力资源规划 战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题 成本领先战略效率稳定性 成本控制增长 实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制进行员工及工作专业 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 9 让知识带我们走向自由 差异化战略创新差异化 化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇佣和培训员工 拥有责权宽广的 柔性的工作与员 工 组织要为创新提供更多的激励 集中化集中化战略 细分市场 满足特定群 体的需求 雇佣符合目标市场对象的人 培训员工 提高员工对顾客需求的 理解 4 4 职能战略与人力资源规划 职能战略与人力资源规划 1 1 职能战略 职能战略 1 市场营销战略 2 财务战略 3 研究与开发战略 4 生产管理战略 5 人力资源战略 2 2 人力资源规划 人力资源规划 人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系 甄选 录用 培训 绩效 薪酬 激励 职业生涯管理等方面所作决策的总称 人力资源战略是一种集成 它与公司 战略 业务战略 其他职能战略纵向整合并与自身内部的各环节横向整合 人力资源战略是由战 略管理方法发展而来的 人力资源规划是人力资源战略的一个组成部分 单选 1 公司战略不包括 A 发展型战略 B 稳定型战略 C 紧缩型战略 D 差异化战略 2 将战略重点放在细分市场 满足特定群体的需求的战略是 A 集中化战略 B 差异化战略 C 紧缩型战略 D 成本领先战略 3 市场营销战略 财务战略等属于 A 公司战略 B 业务战略 C 职能战略 D 事业战略 4 业务战略不包括 A 集中化战略 B 差异化战略 C 紧缩型战略 D 成本领先战略 七 人力资源现状分析七 人力资源现状分析 一 一 人力资源现状分析的内容及方法人力资源现状分析的内容及方法 1 1 人力资源现状 人力资源现状 1 1 定义 定义 人力资源的现状既是对一个企业历史上企业历史上的人力资源状态人力资源状态的总结和反思 又是未来人力未来人力 资源发展资源发展的现实基础 有着承前启后 继往开来的作用 2 2 作用 作用 对人力资源现状进行系统 科学的分析 进而制定人力资源发展的目标 战略和对策 从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划 这就是人力资源现状分析的作用 2 2 人力资源现状分析内容 人力资源现状分析内容 1 人力资源环境分析 2 人力资源存量分析存量分析 3 人力资源管理工作分析 人力资源规划 图图 人力资源现状分析人力资源现状分析 人力资源历史状况 未来人力资源状况 人力资源现状 人力资源规划人力资源现状分析 战略发展需要 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 10 让知识带我们走向自由 3 3 人力资源现状分析基本程序 人力资源现状分析基本程序 1 确定分析范围 2 选择分析方法 3 子系统分析 人力资源现状分析的核心 4 综合分析 5 得出分析结果 4 4 人力资源现状分析的方法 人力资源现状分析的方法 1 比较分析法 2 结构分析法 ABC 分析法 分类分析法 重点分析法 3 案例分析法 4 抽样问卷分析法 5 预测分析法 6 数理统计分析法 理论基础概率论 7 专家分析法 德尔菲分析法 一种方法 一种预测 8 图表分析法 9 指标体系分析法 单选 1 人力资源现状分析不包括 A 人力资源环境分析 B 人力资源质量分析 C 人力资源存量分析 D 人力资源管理 工作分析 2 ABC 分析法属于 A 比较分析法 B 预测分析法 C 结构分析法 D 图表分析法 3 人力资源现状分析的核心是 A 子系统分析 B 确定分析范围 C 综合分析 D 选择分析方 法 4 数理统计法的理论基础是 A 排队论 B 决策树 C 线性分析 D 概率论 二 人力资源环境分析的基本方法 二 人力资源环境分析的基本方法 1 1 PESTPEST 宏观环境分析法宏观环境分析法 1 1 PESTPEST 中影响企业的四大类外部环境因素中影响企业的四大类外部环境因素 P 政治政治 法律因素法律因素 主要指法律法规 国家政策的影响 1 E 经济因素经济因素 包括经济周期 消费投资 失业 通货膨胀 利率 就业等 2 S 社会文化环境社会文化环境 包括人口数量和人口变化 收入分配 教育和培训 对工作和休闲的偏好 3 地理分布 社会文化和价值观等 T 技术因素技术因素 包括新发现和新发展 政府对科研的拨款和促进 技术转化的速度 4 2 2 PESTPEST 分析至少用于四方面分析至少用于四方面 它是一种使我们能够系统的认识环境的分析方法认识环境的分析方法 1 它有助于我们分辨出那些个别的 与某个特定场合相关的 关键的影响因素 2 它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力 3 它是一个用历史性 前瞻性历史性 前瞻性研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架框架 4 2 2 SWOTSWOT 分析法分析法 SWOT 分析是一种针对企业的优势 劣势 机会和威胁进行的分析 S W W 分别指企业内部环境内部环境 的优势和劣势劣势 O T 分别指企业外部的外部的机会和威胁 企业内部的优势是相对于竞争对手而言的 1 1 衡量企业内部优势的两个标准 衡量企业内部优势的两个标准 资金 产品市场等单方面的优势和劣势 1 综合的优势和劣势 2 2 2 SWOTSWOT 分析的做法分析的做法 依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素内外部环境因素 继而确定标准 然后对这些因 1 素进行评分 判定是优势还是劣势 是机会还是威胁优势还是劣势 是机会还是威胁 也可逐次打分 然后按因素的重要程度加权求和 进一步推断优势 劣势的大小及外部环境的 2 情况 单选 1 收入分配属于 PEST 中的哪个因素 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 11 让知识带我们走向自由 A P B E C S D T 2 SWOT 中字母 S 是 A 优势 B 劣势 C 机会 D 威胁 3 下列不属于人力资源环境中的经济因素的是 A 消费投资 B 通货膨胀 C 经济周期 D 国家政策 4 PEST 企业的通货膨胀 利率 就业属于 因素 A 经济 B 政治 C 社会 D 技术 5 小刘生活在北方 毕业后去南方工作 即使很卖力 老板总是感到小刘做事不努力 说话不到 位 为此经常有矛盾 属于 PEST 中 因素 A 经济 B 政治 C 社会 D 技术 1 1 对环境不确定性的分析和处理对环境不确定性的分析和处理 1 1 不确定性程度的划分 不确定性程度的划分 环境的简单或复杂程度 环境的稳定或不稳定 程度 1 2 2 2 环境的复杂程度 稳定程度组合成四种环境状况 不确定性程度也有所不同 环境的复杂程度 稳定程度组合成四种环境状况 不确定性程度也有所不同 在简单与稳定简单与稳定的情况下 不确定性程度很低不确定性程度很低 企业面临的环境较容易理解 变化不大 分析过 1 去环境对现状的影响就有一定的实际意义 再简单与不稳定简单与不稳定的情况下 不确定性进一步增加 企业的外部因素很少 然而 这些因素很难 2 预测 在复杂与不稳定复杂与不稳定的情况下 不确定性最高 企业面临着众多的外部因素 且变化频繁 3 复杂的环境通常也代表不稳定 因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在 4 3 3 企业减少风险程度的策略 企业减少风险程度的策略 内部战略 企业可以调整或改变自己的行动以适应环境 1 外部战略 也可以尝试改变环境以满足企业的需要 2 4 4 内部战略选择与外部战略选择 内部战略选择与外部战略选择 图图 内部战略选择内部战略选择 图图 外部战略选择外部战略选择 单选 1 下列属于企业内部战略可以采取的选择是 A 广告宣传 B 范围选择 C 游说方法 D 招纳方法 范围选择 地区分布方法 定量方法 内部战略 招聘 调整方法 缓冲方法 环境审视 广告宣传合同方法 外部战略 4 种 游说方法 招纳方法 联合方法 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 12 让知识带我们走向自由 2 下列不属于企业内部战略可以采取的选择是 A 范围选择 B 环境审视 C 合同方法 D 缓冲方法 3 下列属于企业外部战略可以采取的选择是 A 合同方法 B 范围选择 C 调整方法 D 定量方法 2 波特的竞争环境五因素分析法 波特的竞争环境五因素分析法 现有竞争对手的威胁 潜在竞争对手的威胁 用户的议价 能力 供应商的议价能力 替代品的威胁 由美国哈佛大学教授波特提出来的 该方法比较全面地反映了产业的竞争特点 全面地反映了产业的竞争特点 1 1 现有竞争对手的威胁取决于 现有竞争对手的威胁取决于 竞争者的数量与实力市场的发展速度固定成本的高低产品之间的差异退出壁垒 1 2 3 4 5 2 2 潜在竞争对手潜在竞争对手的威胁取决于的威胁取决于 规模经济 原始资本需求壁垒产品差异性壁垒相对费用壁垒行政法规壁垒 1 2 3 4 5 3 3 用户的议价能力取决于 用户的议价能力取决于 用户的集中程度 用户从本产业购买产业购买的产品的标准化程度标准化程度转变费用转变费用用户掌握的信息 1 2 3 4 4 4 供应商的议价能力取决于 供应商的议价能力取决于 如果供应商比较集中 并且从原来的供应商转向另一个供应商所涉及的成本比较高 那么供 应商的议价能力一般较强 5 5 替代品的威胁取决于 替代品的威胁取决于 替代的程度价格比潜在替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的 1 2 3 4 5 转换费用 单选 1 竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授 提出来的 该方法比较全面地反映了产 业的竞争特点 A 波特 B 德鲁克 C 彼得 D 西蒙 2 在那些技术性较强的产业中 能在很大程度上抵制新企业进入 A 规模经济 B 原始资本需求壁垒 C 相对费用壁垒 D 产品差异 性壁垒 3 下列不属于潜在竞争对手的威胁的是 A 行政法规壁垒 B 转变费用 C 相对费用壁垒 D 产品差异性壁垒 4 用户议价能力取决于用户集中程度 用户从本产业购买的产品的标准化程度 159 D 用户 掌握的信息 A 规模经济 B 替代的程度 C 相对费用壁垒 D 转变费用 三 人力资源环境分析 存量分析与管理工作分析 三 人力资源环境分析 存量分析与管理工作分析 1 1 人力资源外部环境 人力资源外部环境 1 1 外部宏观环境 外部宏观环境 政治法律环境 经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境 1 2 3 4 5 6 2 2 外部微观环境 外部微观环境 国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业的市场状况进入与退出障碍 1 2 3 4 单选 1 构成人力资源的外部宏观环境包括 政治法律环境 经济环境 劳动力市场 自然环境 科学 技术环境和 A 社会文化环境 B 产业生命周期 C 国家的产业结构 D 国家的 产业政策 2 在影响人力资源的外部宏观环境中 因素常常制约 影响着企业经营行为 尤其是影响 着较长期的投资行为 A 产业生命周期 B 政治法律环境 C 社会文化环境 D 科学技术环 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 13 让知识带我们走向自由 境 3 下列不属于人力资源外部微观环境的是 A 国家的产业结构 B 国家的产业政策 C 进入与退出障碍 D 劳动 力市场 2 2 人力资源存量分析 人力资源存量分析 企业人力资源存量分析包括企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析 企业外 部的人力资源指的是企业潜在的人力资源 对企业内部的人力资源存量进行分析 有助于企业了 解自身人力资源的数量 质量 结构是否与企业的发展战略相吻合 这是企业制定人力资源战略企业制定人力资源战略 和规划的基础工作和规划的基础工作 1 1 人力资源数量 人力资源数量 是指构成劳动力人口的那部分人口数量 其单位是 个 或者 人 而劳动力人口 是指具有劳动能力的人口 2 2 影响人力资源数量的因素 影响人力资源数量的因素 人力资源总量及其再生产状况人口的年龄构成人口迁移 1 2 3 2 2 人力资源质量 人力资源质量 指人力资源所具有的体质 智力 知识和技能水平 它一般体现在人口的 体质水平 文化水平 专业技术水平上 是区别不同的人力资源个体或总体的关键区别不同的人力资源个体或总体的关键 4 4 影响人力资源质量的因素 影响人力资源质量的因素 先天因素营养因素 教育方面的因素 1 2 3 5 5 外部人力资源结构分析 外部人力资源结构分析 人力资源结构 是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成 它包括年龄 1 性别 质量 地区 城乡等发面 人力资源结构类型 人力资源的性别结构 人力资源的地区结构 人力资源的城乡结构 人力 2 资源的质量结构 6 6 内部人力资源数量分析计算方法 内部人力资源数量分析计算方法 5 5 种种 工作分工作分析法 1 所需人员 每月总工作量所需时间 每人每日工作时间 休息时间 每月工作日数 动作研究动作研究法 适用于制造业的生产职位 也适合那些机械重复的事务性工作 2 所需人员 标准时间 1 天目标生产量 每人每日工作时间 工作抽样工作抽样法 利用统计学概率原理 以随机抽样的形式 利用数学计算测定某个部门在一定时 3 间内实际做的工作占规定时间的百分比 再以百分比测量人员的利用效率 绩效分析绩效分析系统法 记录作业人员在一两个月期间内 每人每日工作的名称 工作时间和工作量 4 人员定额 每月工作量 统计的标准 每人每日工作时间 每人每月平均缺勤时间 开工率 管理幅度和线性责任图法管理幅度和线性责任图法 管理幅度管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数 5 线性责任图法线性责任图法是将组织内的业务与员工业务与员工以矩阵的形式加以排列 并将各个员工对各项业务的责任 记入矩阵表内 7 7 内部人力资源类型分析 内部人力资源类型分析 以职能划分 技术人员 业务人员 管理人员 1 以性质划分 直接人员 间接人员 2 8 8 内部人力资源年龄结构分析 内部人力资源年龄结构分析 www evofirst org 人力资源战略规划 第二次课件 14 让知识带我们走向自由 企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔三角形的金字塔 顶端代表退休年龄退休年龄