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1 平衡计分卡与战略地图 2009年10月 2 平衡计分卡依据的基本哲学理念 最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡 并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量 如果你能做到这点并以这种方式生活 那你确实是一名智者 古希腊诗人欧里庇得斯企业管理哲学 能让个人充分发挥特长 凝聚共同的愿景和一致的方向 建立团队合作 调和个人目标和共同福祉的原则 彼得 德鲁克 不能衡量 评估 就不能管理 3 财务层面 资本报酬率 客户层面 客户满意度 按时交货 加工流程 产品质量管理 员工技术 内部业务流程层面 学习与成长 价值链形成的垂直向量 因果关系链 4 信息时代的基本假设 机器是为自动运转而设计的 员工的工作是思考 是解决问题 是保证质量 而不是看着零件从生产线上通过 在我们厂里 员工被看成是解决问题的专家 而不是变动成本 信息时代的企业 必须学会如何为不同的客户提供不同的产品和服务 同时避免多种类 小批量的经营方式而带来的昂贵成本 平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革 5 美孚NAM R的平衡计分卡 6 平衡计分卡发展历程 21种语言 18种语言 5种语言版本进行中 2003年12月 1992年1 2月 TheBalancedScorecard MeasuresThatDrivesPerformance 1993年9月 PuttingtheBalancedScorecardtoWork 1996年1月 UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem 2000年9月 HavingTroublewithyourstrategy ThenMapIt 2004年2月 MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets RobertSKaplan 7 平衡计分卡的一些基本概念 目标指标结果指标业绩驱动因素 领先指标滞后指标 8 建立平衡计分卡系统 建立新衡量 评估 指标体系的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标 lagindicators 衡量 显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于 要找出能创造未来财务成果的关键性 绩效驱动因素 performancedrivers 创建出相对于财务成果而言的所谓 领先引导指标 leadindicators 它包含的未来 绩效的驱动因素 与 领先引导指标 使它跨越了绩效衡量层次 直接进入了战略的衡量层次 9 平衡计分卡从四个层面考察企业的业绩 化战略为行动的平衡计分卡框架 财务在财务业绩方面我们向股东展示什么 相应的 目标 指标 目标值 行动 顾客为实现业绩规划 我们应当向顾客展示什么 相应的 目标 指标 目标值 行动 内部流程为股东和顾客满意 我们要把哪些关键业务流程做得最好 相应的 目标 指标 目标值 行动 学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么 改变与创造什么 相应的 目标 指标 目标值 行动 愿景与战略目标 平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略 这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩 这四个层面构成了平衡计分卡的框架 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注 另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素 10 利用平衡计分卡完成以下管理流程 阐明并诠释愿景和战略阐明愿景达成共识 沟通与联系沟通和教育确定目标奖励与业绩指标挂钩 计划与指定目标值确定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑 战略反馈与学习阐述共同愿景提供战略反馈协助战略研讨与学习 平衡计分卡 11 阐明并诠释愿景和战略 管理层面达成共识 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明 并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素 利用衡量作为语言 有助于将复杂的 模混不清的概念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式 由于战略是由企业决策者制定的 平衡计分卡创造了一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式 利用平衡计分卡完成以下管理流程 12 沟通与连接战略目标和指标让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标 企业的战略才能获得成功 沟通和连接过程结束时 企业中的每个人都应当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略 每个人所制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献 把部门和个人的目标和战略相联系 动员每个人采取行动以实现企业的目标 计分卡的设计注重因果关系 这就为企业引入了动态的系统思维 促使不同部门的员工都能了解企业的全貌 以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局 利用平衡计分卡完成以下管理流程 13 计划 制定目标值并协调战略行动方案在理想情况下 有关客户的目标值源于满足或超出客户期望 对现有的和潜在的客户偏好加以研究 以确认人们对出色业绩的期望 管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造 而是努力完善和改造对企业至关重要的流程 计划并制定目标值的管理流程 可以帮助企业 1 量化预计的长期结果 2 确定达到这些结果的机制并提供必要的资源 3 为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑 4 利用一套平衡的成果指标和动因指标 为企业界定了特定的量化的业绩指标 把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较 可以看出差距 因此平衡计分卡不仅能衡量变化 而且助长变化 利用平衡计分卡完成以下管理流程 14 战略反馈与学习平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施 并在必要时对战略本身进行根本性的改变 通过为财务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑 每月和每季的管理研讨仍能检验财务结果 管理者还能检查在客户 内部经营与革新 员工 系统和程序等方面是否达到了其所规定的目标值 于是管理研讨和更新从回顾过去转向了解未来 管理者不仅可以讨论过去的业绩是如何获得的 而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上 利用平衡计分卡完成以下管理流程 15 平衡计分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务 客户 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 是实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 16 平衡计分卡平衡了什么 财务指标与非财务指标衡量之间的平衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程平衡 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面 综合反映组织经营状况 使业绩评价趋于平衡和完善 利于组织长期发展 17 财务层面 资本报酬率 客户层面 客户满意度 按时交货 流程质量 流程周期 员工技术 内部业务流程层面 学习与成长 价值链形成的垂直向量 因果关系链 18 用平衡计分卡衡量企业战略 财务层面财务目标和指标必须起双重作用 1 它们确定战略的预期财务业绩 2 它们必须成为所有其他平衡计分卡层面目标和指标的最终目标值 概括性指标 概括性结果指标驱动因素收入增长和组合新产品 新应用 新客户和市场 新关系 新定价战略降低成本 提高生产率提高收入生产率 降低单位成本 改善渠道组合 降低经营费用资产利用 投资战略现金周转期 提高资产利用减少风险 财务层面的驱动因素 是根据产业 竞争环境和业务单位的战略而制定的 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标 19 用平衡计分卡衡量企业战略 客户层面的目标和指标 客户层面使企业能够根据目标目标客户和细分市场 调整自己核心客户的结果指标 满意度 忠诚度 保持率 获得率 获利率 它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张 而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张 是制定关于客户层面的目标和指标的关键 二套客户层面的指标核心衡量指标 几乎所有企业都使用的概括性指标 客户保持率 客户获得率 市场份额 客户满意度 客户获利率 20 战略地图 与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 企业总战略 21 自下而上的支持和反馈 企业总战略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 22 描述战略 平衡计分卡的战略地图 描述战略 平衡计分卡的战略地图 战略地图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 产品优势 顾客关系 顾客价值主张作业优势产品 服务特性关系形象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 开创经销优势 创新流程 建立顾客价值 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率 顾客争取顾客延伸 顾客满意 23 二 美孚案例 24 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年 NAM R还是一个积弱不振的组织 获利率居行业排名之末 管理体制官僚化 效率低 无法抵御外部激烈竞争 因此而开始引入新战略和一系列的组织改革 1994年计分平衡卡开始实施 1995年它的获利能力晋升为行业之冠 并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中 持续维持竞争优势四年 直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团 NAM R制定的战略涉及明显的市场重新定位 成本控制和提高内部工作效率几个重心 平衡计分卡是其战略管理流程的核心 籍由它NAM R创造了绩效导向的文化 25 美孚石油的公司战略 降低成本 并且提升整个价值链的生产力 低成本 增加高价位高品质的产品和服务的营销量 差异化 由以上两项将公司资本运用回报率 ROCE 提高至12 26 美孚NAM R的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率 ROCE 至12 营收成长策略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业优势 做社区的好邻居 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 案例总结 27 美孚战略图 财务层面 28 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标 在三年内将资本运用回报率 ROCE 由7 提高到12 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业 面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎 美孚的领导阶层认为 从7 到12 的资本回报率成长 是一个困难的伸张指标 stretchtarget 29 当竞争对手都采用低成本战略 靠降低成本 提高生产能力来获得收益时 美孚怎么做 在 资本运营回报率成长 的战略目标之下 美孚有两项重要的策略性主题 提高生产力 productivity 节流 提高经营收益 revenuegrowth 开源 财务层面 30 提高生产力 的战略性目标 1 降低成本 战略目标是成为产业中的成本领导者 costleader 测量指标 营运成本 operatingcashexpenses 与产业内平均值比较 每加仑多少美分 centspergallon 2 提高现有资产利用率 战略目标是营业额增长时 不增加对固定资产的投资 测量指标 现金流量用现金的流入减去资本的支出 即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加 还要做到因库存量降低而提高收益 31 提高经营收益 的战略性目标 1 增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象 提高经营收入 要做到 1 一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2 高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1 销售总量增长率 与竞争者比较 测量指标2 高级品所占的销售比例2 以顾客导向思维来捕捉商机 扩大经营收入战略目标是 增加非油类产品的经营收益 同时创造新的品牌价值 要做到 1 加油站附设便利商店 增加一般消费日用品的零售 2 提供与汽车相关的服务和产品 增加洗车服务 换油 局部维修 以及机油 润滑油和一般零件的销售 测量指标 销售非油类产品及服务的经营收入与毛利 margin 32 财务层面解决的重要问题 有的时候 同时并行采用两种不同的战略方向时 很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败 对同时采用低成本和差异化战略 兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战 但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义 明确了各自的重要性和可能的权衡取舍 并可以有效管理 33 美孚战略图 顾客层面 34 顾客层面 首先美孚将其目标客户群定位为 道路勇士 忠诚族 和 世代 在顾客层面上第一个策略性主题是 让顾客有愉悦的消费体验 其次美孚跳出旧模式 把经销商看作 顾客 协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时 成为获利率最高的加油站业者 第二个策略性主题是 双赢的经销商关系 35 美孚在顾客层面的战略目标是 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系 顾客层面的战略目标 36 顾客层面 是否需要细分市场 90年代初 美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客 也曾与对手激烈削价竞争 美孚经过了相当挣扎的过程 起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0 06 0 10美元买美孚的产品 看法非常分歧 后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20 无品牌忠诚度的顾客群只占21 他们经过困难的抉择 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务 37 顾客层面 差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法 是选择价格不敏感的三个目标顾客群 为他们提供产品和服务 要作到 1 服务迅速 2 环境安全洁净优雅 员工友善 3 奖励忠诚的顾客 三个主要的差异化竞争因素 38 使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油 不必等候在加油机处有自助式付款机 不必排队等候付款加油机处有遮雨棚 使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞 特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全 明亮的加油站供应新鲜 高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务 39 顾客层面 快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响 美孚决定慎重测量它 因而委托特定外部调查机构进行秘密访查 每个月访查者到各加油站加油和购买零食 之后根据23项标准来评价每一次购买体验 美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级 40 顾客层面 与经销商的关系 由于美孚是分销商 要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客 过去美孚的经销商不是其战略的执行部分 双方因财务利益抵触而剑拔弩张 只有美孚降低批发价 零售商才能降低进货成本 这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景 在新战略中 美孚觉察必须改变过去模式 他们与经销商要实现共享营业收益增长 41 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益 主要依靠以下途径 1 针对目标顾客销售高价位商品 2 依靠品牌提高目标市场占有率 3 提供非油类的优质产品与服务 美孚与经销商实现 双赢的经销关系 时 要做到 1 更多地提高总销售额2 协助经销商提高企业经营管理能力 42 顾客层面测量指标 1 三个细分目标市场的占有率 2 为目标客户 提供优良购买经验的水平 由外部调查机构秘密访查评估 3 经销商毛利增长 与经销商共享的经营收益利润增长 4 经销商满意度 43 美孚NAM R的战略地图 顾客层面 神秘客访查评估特定顾客群的市场占有率 经销商获利增长经销商满意度 让顾客有愉悦的消费经验 与经销商的双赢关系 基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌 差异化的竞争因素 服务迅速 友善助人的员工 更多消费性产品 奖励忠诚的顾客 协助经销商提升企业经营能力 返回战略图 44 美孚战略图 内部流程层面 45 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题 1 建立经销优势2 增加顾客价值3 建立营运作业优势4 做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标 46 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接 理解目标顾客的需要 开发新的产品和服务 为顾客提供优良的购买体验 增加非油类产品经营 以提高经销商的经营收益和利润 降低经销商对油类商品获利的依赖程度 以利形成双赢的关系 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是 3 协助经销商提高管理能力 经营好加油站 汽车服务棚和便利商店 建立行业内最佳的经销商团队 47 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标 非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估 48 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面 它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题 战略性目标包括 1 降低作业成本 保持领先优势2 保持设备质量 提升设备功能3 维持产品品质良好统一 及时供货4 改善库存管理5 环境保护 安全和健康保护 49 内部流程的量度方法 要能够即充分支持 目标顾客关系差异化 战略 又支持降低成本和提高生产力的财务目标 衡量指标是 1 优良产品维持统一率5 存货水准2 无计划的停工次数6 缺货率3 零缺失定单7 环境事故次数4 营运作业成本8 出勤率 与竞争者相比 安全与健康 内部流程层面 50 美孚的战略地图 内部流程层面 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业运转优势 做社区的好邻居 了解细分顾客市场 提升环境质量 注重健康及安全 目标顾客群的市场占有率 经销商品质评量 提高硬体设备功能 改善存货的管理 优良产品率落差 下降水平 无预警的停工 存货水准无料发生率 缺料 品质良好且能按时交货 零缺失交货 维持在业界内的成本优势 作业运转成本 与竞争者相比 环境事故安全事故 业界内最佳的经销商团队 提供非油类的产品及服务 新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 返回战略图 51 美孚战略图 学习与成长层面 52 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是 训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基 项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标 1 提高员工的核心能力和技能 corecompetenciesandskills 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 对美孚战略有更广泛深入的了解 有全局眼光以利业务整和 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能 要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵 开发管理人员的领导能力 使他们能沟通阐述战略 落实业务整合及团队运作的理念 并努力发展员工才能 53 2 使用战略信息 资讯 突破过去的缺乏战略信息的困境 界定为确保战略执行必须的有关战略信息 改善信息的传播流程 发展建立信息系统平台 以便于广泛使用战略信息3 全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知 并创造一个让全体成员能被激励被授权 愿为共同目标而努力 积极贡献思想贡献能力的组织气氛 并帮助员工个人成长 54 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法 是四个层面中最困难的工作 美孚用了以下测量指标 员工的满意度调查 含对新战略认知程度 支持新战略的积极性对战略的反馈学习等 全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平 含对业务全局的了解 掌握战略核心技能的程度和比例等 战略信息的完备与信息系统的可用程度 55 美孚NAM R的策略地图 学习与成长层面 组织气候 与企业目标一致的行动个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力领导能力整合的观念 信息系统流程改善 千年虫 个人计分卡员工回馈 策略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 返回战略图 56 美孚战略图 总结 57 美孚NAM R的平衡计分卡 58 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有 4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标其最大的特点是设计精练 准确 简洁易懂 便于沟通 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 59 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标 每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1 3个每个任务目标的绩效测量点控制在1 2个绩效测量指标总数一般不超过20个 美孚是26个 如何产生目标和指标 行动学习 群策群力 小组研讨如何精选目标和指标 对每一个目标 指标反复讨论 投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命 价值观 文化 一致 可以诠释战略确保战略与策略主题 目标 指标的内在逻辑联系 60 建立平衡计分卡的工作难点 澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工 61 3 战略核心组织 62 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工的工作 战略核心型组织 使命 愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 集团公司集团公司 战略业务单元战略业务单位 共享服务单位 首席执行官的带动管理团队的执行 新的管理方式 对战略负责以业绩为导向的文化 和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程 战略意识统一目标和激励措施挂钩 63 法则一 把战略化为执行层面的语言 把战略目标和 财务 顾客 内部流程 学习和成长 平衡计分卡的四个基本架构 联系起来 建立逻辑合理的战略地图建立一个自上而下的沟通和培训系统 形成一套简洁的结构化一致化的语言 来说明战略地图 使员工理解战略地图 主动展开战略地图 坚持把战略延伸到日常工作目标 延伸到考核标准 64 法则二 以战略为核心整合组织资源 这是组织设计方法的改革 希望整体大于部分之和传统的组织是依职能分工设计的 产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题 甚至成为执行战略的障碍战略核心组织以战略和战略行动方案为引导 以平衡计分卡作为制度保证 使上下级之间 平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序组织机构改革并非绝对必要 关键是各单位 各部门的互相支援和同心协力 彻底打破各行其是和本位主义 65 法则三 把战略落实为每一位员工的日常工作 1 2 战略的成功 必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献战略的执行 必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通 不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手 因为比较起来获得执行能力比保密更重要在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训 例如市场细分 成本管理 信息管理在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将 公司整体计分卡 向下展开为各个部门 各个单位 各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 66 与传统认识的主要区别在于 各阶层员工越了解战略的背景和内容 就越能在各自的职权范围里 更积极广泛支持战略的执行 甚至在职权范围外 也能意外地看到他们对战略执行的贡献在战略执行过程中 还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果 奖金常发至部门和团队 而非个人 法则三 把战略落实为每一位员工的日常工作 2 2 67 法则四 使战略研究与执行成为持续循环的过程 1 2 企业必须有两类预算 战略性预算 长期预算 和运转性预算 短期预算 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益 也必须确保长期竞争力的培养将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来 将战略落实与预算流程相衔接定期召开战略管理会议 每个月 每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论 让更多的员工能知道战略的执行的进展 成效和相关问题 树立 战略执行是每个人份内工作 的观念 通过战略信息的传达和反馈 提高每个人执行战略的能力 68 建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验 推敲调整战略的基本假设 以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考 战略学习的能力 提高战略的质量 法则四 使战略研究与执行成为持续循环的过程 2 2 69 法则五 高层领导带动改革 高层领导团队整体积极投入每个成员深切理解重要性 下决心身体力行调整领导艺术 在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 70 高层领导要做好如下的工作 动员全体人员参与 不断鼓舞士气积极组织领导 通过各级团队 创造新的提高绩效方法在改革中逐步确立新的组织文化 新的价值观 和新的工作运转流程 并把它们纳入制度常轨 71 建设战略核心组织我们要会什么 澄清公司的战略目标画战略地图建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统把标杆指标分解到每个团队和个人 建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台公司自上而下有关战略的沟通教育培训执行战略的新专业知识技能 推动跨部门的沟通协调 认同共同目标 发展全局观念和相互支持的文化 推进流程改进 并建立相应的信息系统层层组织发动 自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈 检讨和创造性的战略改进 72 五类主要工作 高 中层团队对公司战略目标 战略地图 标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通 平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训 并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距 建立计分卡和标杆管理体系 实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈 战略检讨 创造性的战略改进 73 4 职能部门战略地图 74 战略合作伙伴模式 StrategicPartners 战略业务单元 共用服务单位 3 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度 2 公用服务单位计分卡 财务 学习与成长 顾客 内部流程 任务 1 服务协约 4 顾客回馈 75 事业中的事业模式 Businessinabusiness 外部厂商 安达信顾问公司EDS软件公司甲骨文系统公司其他厂商 企业总部 战略业务单元 SBUA SBUA SBUA SBUA 内部服务部门 IT部门 76 案例 FINCO公司资讯技术部门 FINCO FinancialServiceCompany 是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织 其集中化的IT部门设立于1980年代 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模 发展共同的通讯基础设施 以及强化产品线对共同顾客的整合 77 FINCO公司IT部门愿景及战略主题 78 案例 FINCO公司IT部门战略地图 支出报酬率 战略性的支出 投资 成本生产力 创新的解决方案 发展可信任的伙伴关系 专业的咨询 成本价 高质量的服务 稳定的作业 差异化的竞争力 基本要求 对客户要求能了解 预期并排定优先顺序 创造并发展解决方案 提供具弹性的全球资讯基础建设 管理技术面与作业面的风险 服务客户 吸引并留住有技术的员工 整合并连接目标与报酬 员工的授权 79 案例 人力资源平衡计分卡 客户 运作 战略 财务 人 才 能力 建立战略 性素质模型 人力资源计划和 经营战略的一致 人力资本 最大化 对公司股东 价值的贡献 人力资源成 本最小化 商业伙伴 战略性支持 提供预防性的员 工问题解决方案 健全的组织 和竞争能力 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 技能 素质 和领导力 低成本 供应商 公司 业务单位 员工 通过流程化使用 服务输送最优化 把文化 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 建立人才库 选拔 吸引留 住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 服务输送设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 该氛围体现 柔性 透明度 高标准 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践 突破 内部员工数据 人口统计学研究 组织战略 行业趋势 基础结构的整合 技术 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 80 6 附录 81 附录一 关键绩效指标 82 关键绩效指标 财务维度 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和