人力资源培训与开发整理版

人力资源开发人力资源开发是指由组织设计的 旨在给其成员提供 学习必要技能的机会 以满足组织当前或未来工作需 要的一系列系统性和规划性的活动 2 培训需求分析培训需求分析 定义为通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 从而进一 步找出组织及其成员在知识 技术和能力方面的差距 为培训活动提供依据 3 虚拟现实培训虚拟现实培训是使受训者能 够看到他们在工作中可能遇到的任何情境 在这个模 拟的环境中受训者能够接触 观看以及进行操作演练 4 自我管理战略自我管理战略指培训项目应让受训者准备好自行管 理新的技能和行为方式在工作当中的应用 特别是在 培训进程中 5 标杆基准法标杆基准法 指企业将自身的关键业 绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最 有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比 较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上 建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最 优策略的程序与方法 6 职业锚职业锚 是在个人工作过程 中依循着个人的需要 动机和价值观经过不断搜索 所确定的长期职业贡献区或职业定位 7 组织发展组织发展 指组织为适应内外环境的变化 通过有计划地改造组 织流程 改善和调整组织整体结构和人员状况 从而 增强组织的有效性及其成员工作满意度的过程 8 人人 力资源干预力资源干预 指由组织所设计的一系列系统性和规划 性的活动 目的是让组织中的某些目标团队或者个人 投身于与组织绩效改进存在直接或者间接关系的任务 之中 9 现实工作预览现实工作预览 指在员工正式进入组织工作 之前 提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确 切的 真实的描述 通常是在雇佣阶段或新员工的社 会化或入职培训阶段进行 10 培训成果转化培训成果转化 指受 训者持续而有效地将其在培训中所获得知识 技能 行为和态度运用于工作当中 从而使培训项目发挥其 最大价值的过程 简答简答 1 培训与开发 职业发展 组织发展之间的侧培训与开发 职业发展 组织发展之间的侧 重点有哪些重点有哪些 培训和开发主要是确保个人具备完成当 前或未来工作的核心专长与技能 职业开发主要是确 保个人的发展规划 目标与组织的目标相匹配 组织 发展则关注的是团队和组织 倡导在团队内部和各团 队之间进行变革和创新 从而达到提高组织绩效地目 的 2 部门领导在人力资源开发中的职责部门领导在人力资源开发中的职责 1 确保 培训与开发工作的顺利进行 2 鼓励所属员工自我 开发 3 安排时间和机会让员工去实践自我发展 4 实施现场培训 5 对所属人员进行培训与开发 需求评估 并制定所属人员的培训和职业开发计划 6 对培训政策和策略 以及对培训制度 程序和 资源 时间 权利 方面的支持等 3 矩阵模式的优缺矩阵模式的优缺 点点 优点 1 有助于将培训与经营需要联系起来 2 培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专 门知识 还应保持自身专业知识的不断更新与完善 缺点 培训者将会被迫接受很多指令和矛盾冲突 4 培培 训成果转化理论以及它的重点和运用的条件 训成果转化理论以及它的重点和运用的条件 理论 强调重点 适用条件 1 同因素理论 培训环境与工作 环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 2 激励 推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工 作环境不可预测且变化剧烈 3 认知转换理论 有意义 的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆 各 种类型的培训内容和环境 5 培训技术选择的原则培训技术选择的原则 1 培训技术与一定的培训内容相适应 2 选择时 考虑到培训对象的自身特点 3 培训技术要与培训 对象机构文化相适应 4 选择的前提是企业具备相 应的培训资源 5 培训者本人的水平及掌握方法的 熟练程度 6 培训后的评估 6 组织为何要重视人组织为何要重视人 力资源开发力资源开发 1 企业的竞争是员工素质与能力的 竞争 2 高新技术产业就业机会的增加 新技术的 不断应用使再培训的需求增加 3 企业组织结构的 变化 要求赋予员工更大的责任 因而需要更多技能 的培训与开发 4 培训与开发的投入可以提高员工 的忠诚度和满意度 5 高额的培训投资回报率 7 罗杰贝尔特提出的五角色理论罗杰贝尔特提出的五角色理论 罗杰 贝尔特认为人 力资源开发人员主要承担五个重要角色 分别是 1 培训者 角色 2 设计者 角色 3 顾问 角 色 4 创新者 角色 5 管理者 角色 其中 培训者 和 设计者 角色处于 维持 既定绩效 的层面 而 创新者 和 顾问 角色处于 变化 层面 管理者 则属于两个层面的交界处 并在一 定程度上整合了上述四个角色的相关行动和作用 管理者 角色源于自身的特质 与其他角色建立起 相当紧密的内在联系 培训者 和 设计者 主要 集中于保持既定绩效的活动方面 而 顾问 和 创 新者 侧重于变化和解决问题 管理者角色实质上就 是培训管理者 其他四种角色则属于培训的实施者 8 人力资源开发与发展过程及其特点人力资源开发与发展过程及其特点 1 早期的学 徒培训阶段 这段时期进行的人力资源开发活动 大 部分是一对一的师傅带徒弟式培训 培育人才少 2 早期的职业教育阶段 建立了第一所公认的私 人职业学校 也是一所手工技能培训学校 是职业教 育的雏形 通过法案认可职业教育的价值 但不能满 足企业人才个性化需求 3 工厂学校的出现 更倾 向于要求工人在短期内掌握完成某项特定工作所需要 的技术 不止面向企业内部还面向外部 4 培训职 业的创建与专业培训师的产生 建立了行业内部培训 服务机构组织和协调培训计划 随后许多国防产业公 司利用培训指导员建立了自己的培训部门 5 人力 资源开发领域的蓬勃发展阶段 对人力资源开发专业 人员能力的要求扩展到人际交往技能 比如员工辅导 以及问题解决等各项能力 组织队员发展的需求促使 ASTD 改名为美国培训与开发协会 9 柯布的学习类柯布的学习类 型型 1 具体经验 偏好通过直接经验进行学习 更重视人际关系和感觉而非理性思考 2 抽象概念 化 偏好于通过用理论术语思考问题进行学习 3 思考性观察 偏好于通过观察 检验不同的观念以达 到理解来学习 4 主动实验 偏好于通过实际动手 来学习 并且判断其实用价值 10 组织当中培训的类别有哪些组织当中培训的类别有哪些 1 新员工入职培训 2 业务技能培训 包括基础技能 文字能力培训 销售培训 客户关系培训 团队建设培训 3 管理 技能培训 4 工作指导培训论述论述 1 运用弗德曼三阶运用弗德曼三阶 段理论分析成员进入组织后是怎样被社会化的段理论分析成员进入组织后是怎样被社会化的 1 第一阶段 预期的社会化阶段 到达 设定现实 的预期 新员工检查组织现实与自己预期的匹配程度 2 第二阶段 适应 磨合 阶段 闯入 开 始工作 建立个人关系 角色澄清 个人与组织 绩 效考评相一致 3 第三阶段 角色管理 调整和变 化阶段 安顿 个人工作之外的生活兴趣利益与 组织要求吻合的程度 解决各种场所的冲突 2 避免职避免职 业高原所带来的问题业高原所带来的问题从传统意义上的职业培训与开发 从传统意义上的职业培训与开发 职业开发 组织发展三个角度职业开发 组织发展三个角度 一一职业高原职业高原指企业内 的员工在职业发展的过程中由于组织内外环境变化以 及员工自身因素的影响使员工在职业阶梯上进一步向 上移动的可能性变得很小的职业发展阶段二因素分析因素分析 1 组织结构的扁平化和网络化是员工职业生涯高原产 生的客观因素 2 职业发展传统路径的制约是直接因素 3 知识技能及其结构的老化是内在因素 4 个人组织和 家庭的复合影响是综合因素三应对策略三应对策略 1 重塑新的承 认员工价值的文化理念 打破传统的晋升怪圈 为此 现代企业必须重新建立员工职业发展的价值趋向 用 心理成功文化弥补晋升文化 在晋升观念的引导方面 强调团队合作精神 2 建立灵活的员工职业发展路 径 疏通组织中的职业堵塞 对传统职业发展路径的 变革可以建立以下几种模式 1 横向职业路径 2 网状 职业路径 3 双重 或多重 职业路径 3 注重对员工的人 力资本投资 拓展员工的职业发展空间 现代企业要 解决日益突出的员工职业生涯高原问题 就必须大力 营造学习型组织气氛 让培训成为企业的一项基本活 动 把培训作为人力资本增值的增长点 4 丰富组织中 工作设计的内容 提升员工的工作生活质量 组织中 的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价 值 通过丰富工作设计内容来提高员工的工作生活质 量 3 职业锚类型及特点职业锚类型及特点 1 创造性职业锚 有强烈的创新 需求和欲望 意志坚定 勇于冒险 同其他类型职业 锚存在着一定程度的重叠 2 管理型职业锚 追求承担 一般管理性工作 且责任越大越好 具有很强的升迁 动机和价值观 以提升 等级和收入作为衡量成功的 标准 具有分析能力 人际沟通能力和情感能力的强 强组合 3 技术功能型职业锚 强调实际技术或功能 等业务工作 拒绝一般管理工作 但愿意在其技术 功能领域管理他人 追求在技术 功能能力区的成长 和技能不断提高 对组织有很大的依赖性 4 安全 稳 定型职业锚 追求长期的职业稳定和工作的保障性 对组织具有较强的依赖性 个人职业生涯的开发与发 展受到限制 5 自主 独立型职业锚 追求能够施展个人 职业能力的工作环境 最大限度的摆脱组织的限制和 约束 被自己决定自己命运的需要所驱使 追求在工 作中享有自身的自由 有较强的职业认同感 与其他 类型的职业锚有明显的交叉 4 人力资源培训与开发未人力资源培训与开发未 来发展趋势来发展趋势 1 培训与开发部门将成为企业各业务 部门的合作伙伴 2 培训中新技术的采用将更加广 泛 3 培训对象从内部员工扩展为战略合作伙伴 4 培训内容从单一职业培训转向全方位培训 5 培训与开发部门将推动组织对知识的管理 6 培训 与开发的地位和作用越来越显著综合应用综合应用 1 角色扮演角色扮演 培训者为受训者创造一个组织情景 让两个或两个以 上的受训者一起扮演情境中的角色 角色扮演必须为 受训者提供自我发现和学习的机会优点优点 学员参与性 强 学员与培训者互动交流充分 可提高学员培训的 积极性 特定的模拟环境和主题利于增强培训效果 通过观察其他学员的扮演行为 可学习交流技能 通 过模拟后的指导 可及时认识自身存在的问题并进行 改正 提高学员业务能力的同时 加强了其反应能力 和心理素质问题问题有的受训者在表演过程中可能会怯场 有的可能并不把角色扮演当成是一种学习 会影响其 学习效果 模拟环境并不代表现实工作环境的多变性 特别是扮演中的问题分析仅限于个人 不具有普遍性 2 新员工入职培训 一新员工社会化的需新员工入职培训 一新员工社会化的需求分析 面 临的问题 是否会被群体接纳 组织当初的承诺是否 会兑现 工作环境怎样 二新员工入职培训项目的设二新员工入职培训项目的设 计 培训对象培训对象 高级 中级 基层 课程内容课程内容 常规 新员工培训课程 企业过去现在和未来 企业文化哲 学理念精神等 企业管理制度 企业员工行为规范 岗位职责与工作要领 团队精神训练 企业环境参 观感知 部门工作实习 岗位述职 具体说来新员工 培训的具体内容按培训的前后顺序可以界定为 1 企业 层次的培训 包括新员工进入角色培训和企业文化培 训两个层次 2 部门层次的培训 包括业务技术能力培 训和岗位培训两部分三入职培训中经常面临的问题三入职培训中经常面临的问题 1 使用培训清单 2 辨别重要事项 3 建立入职培训资料 包制度 4 减少员工的压力 5 避免入职培训信息量过大 四实施入职培训四实施入职培训 1 理念层面 最佳实施者是总经理等 公司高层管理者 2 制度及人际关系层面 人力资源部 工作人员 3 技能层面 部门主管及资深员工五入职培五入职培 训的效果 训的效果 掌握企业的基本情况 提高对企业文化的 理解和认同 全面了解企业管理制度 知晓企业员工 的行为规范 知晓本职工作的岗位职责和工作考核标 准 掌握本职工作的基本工作方法 熟练各相关工作 部门的业务 熟悉本职岗位领导 熟悉本职岗位工作 相关部门人员的关系 提高团队意识 6 新员工培训清新员工培训清 单单 1 公司概况 欢迎致词 公司的创业史 成长历 程 发展趋势 目标 优势劣势 企业文化 规范和 标准 机构的职能 产品 服务 2 主要制度和政策介 绍 3 薪酬 工资率 工资范围 发放方式 节假日补 贴 4 额外福利 保险福利 在职培训机会 娱乐社会 活动 5 职业安全与卫生 安全预防 事故报告 体检 6 雇员权利和义务 合同政策与条款 在职表现 7 硬 件实施 饮食自主餐厅 停车场 休息室 3 人力资源人力资源 开发评估模型开发评估模型培训评估指标即 1 柯布 知识与态度 受益及运用程度 绩效记录和主管评语 生产效率 工作满意度和士气 2 柯克帕特里克 四个层次学员反 应 学习成果 工作行为 经营业绩 3CIPP 高尔文 四个层次情景 投入 过程 产品 4CIRO 沃尔 情景 投入 反应 产出 5 布灵克霍夫 六个阶段 目标设定 项目策划 项目实施 及时的 产出 中间产出或结果 产生的影响和价值 6 系统方 法 布什内尔 四个活动集合 输入 过程 输出 结果 7 克里格尔 福特和萨拉斯 学习结果的分类框 架 将学习结果分为认知 技能和情感三类 提出了 测量每一类结果的指