组织变革第章ppt课件.ppt

第十章组织变革 10 1组织变革的含义10 2面向过程的组织变革 1 10 1组织变革的含义 组织变革 是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程 一 组织变革的动因 认识和领域组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量 外部环境的变化 如经济体制的改革 国家产业结构的调整 政府宏观经济政策的改变 科学技术的发展引起的产品和工艺的变化 国民环保意识的提高等 2 组织内部条件的变化 如组织自身的成长 技术条件的变化 人员的变化 管理条件的变化等 二 对变革的两种不同认识对变革有两种典型的认识 一种认识是将变革视为偶然发生的例外 这称为是变革的 风平浪静 观 组织变革的过程可以看作有三个阶段 即解冻解冻 变革阶段和重新冻结阶段 解冻解冻就是要促使人们转变原有的观念和态度 消除形成这些观念和态度的原因或基础 变革将引入新的信息 新的结构 人们开始从另外的角度来认识问题 新的状态响应加以冻结 这样才能使变革的成果得以保持 没有这一步骤 变革就有可能是短命的 旧的状态就有可能还会复辟 3 另一种认识则是将变革视为一种自然的状态 这称为变革的 激流险滩 观 这种认识更适合于当今的这种变化为主要特征的时代 它认为这种所处的是一种不确定的动态环境 变革决非偶然的干扰事件 而是一种不可逃避的生存方式 三 这种变革的领域管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择 即 结构 技术和人员 组织结构变革包括对组织的职权关系 协助机制 集权程度 职位设计 管理跨度等因素的改变 4 对技术的变革包括对工作的流程 方法 设备 设施的改变 人员变革则是对员工的工作态度 期望 任职和行为的改变 二 应对变革中的抵制和阻力这种抵制或反对的原因一般来自三个方面 即对于不确定性的恐惧 对于可能失去个人利益的恐惧 不认为变革符合这种的最佳利益 5 变革总是伴随着不确定性 人们可能会担心自己的技能 知识不再满足要求 或是担心未来的生活不能把握 对于不确定性的担忧和厌恶是阻碍变革的一个重要原因 变革也有可能造成人们的既得利益的减少或改变 他们担心失去他们现在所拥有的地位 权势 友谊 个人的便利或其他好处 人们可能会觉得变革的目的或效果对于组织的利益没有好处霍桑任务变革的后果对组织是有副作用的 这时人们也会反对变革 管理者可以通过是有关的人们充分的参与变革 通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力 促进变革的成功 6 力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的 哪些力量是不可改变的 从而促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力或是确保朝理想方向移动的力量得到延续和支持 通常有如下一些减少阻力的方法 1 确保达成共同的变革愿景 2 沟通变革的目的和重要性 3 认识到变革的情绪影响 4 理解变革的各方面影响 5 沟通即将变革和不会变革的部分 6 树立理想的行为模式 7 7 提供有效的反馈 合理的报酬以及适当的结果 8 对阻力做出一致的反应 9 灵活 耐心和支持 在组织变革中 应对变革中阻力的方法有 1 使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施2 为人们接受变革提供足够的时间3 从小规模开始 8 4 避免突然5 选择适当的时机6 变革方案应当避免超负荷7 做好文化领导者的工作8 尊重人们的尊严9 试图站在对方的位置考虑问题10 直接与阻力打交道 9 三 领导者在变革中的作用领导者一般具有比较外向的个性 他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情 他们会主张某种引人入胜不同寻常的愿景 1 领导者能够持之以恒地构造问题的重点 2 构造和沟通愿景当然也是一个重要的方面 但使活动持续下去也同样重要 3 最大限度地建立变革的统一战略4 激发人们的热情和投入 10 四 营造促进变革的文化首先 变革不会一蹴而就 要取得效果 取得成功 是需要花费时间的 其次 变革必须是齐头并进 综合进行 再次 要使人们认识到并体会到变革的收获 9 2面向过程的组织变革一 纵向的职能碉堡局限这种方式是一种专业化的 纵向分割的方式 一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协助完成 11 这种方式是一种专业化的 纵向分割的方式 完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个短片 在工业经济的时代 这是一种有效的组织社会活动的方式 其优势在于能够发挥规模经济效益 有利于专门知识的积累 同行之间的交流和专业人才的培养 竞争的压力日益沉重 传统的以职能分工为基础的组织形式越来越多地表现出对于新形势的不适 顾客的需要也越来越难以得到很好的满足 这种方式的最大弱点在于其横向的协调性差 一个个职能部门犹如一个个林立的 碉堡 其中的人们常常表现为所谓的 12 隧道视野 每一个部门只关注中自己所分担的那一块任务 每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化 但没有人为整体负责 没有人为顾客的需要负责 跨部门和职能去 做那些应当去做的事 过程观点的焦点是说明这种为顾客创造价值时是如何工作的 而不是如何构成的 二 从过程的视角来看组织质量 是由人员 机械 材料 方法 环境等多种因素所决定的 我们把这一因素的组合叫做过程 13 过程不仅仅是所谓制造过程 设计 采购 人事 财会等各项工作也是过程 政治 行政 教育等都有过程 组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程的链条 在过程链中 一个过程的输出成为另一个过程的输入 过程还具有多重性 组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用 过程有具有展开性 一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程 14 三 六西格玛管理六西格玛管理的实质是对过程的持续改进 它是一种持续改进的方法论 六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司 20世纪70年代后期 在日本企业的强大攻势下 几乎所有的美国产品都面临着巨大的竞争压力 六西格管理活动体现了 只有能够衡量 才可以实施改进 的思想 管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程 没有测量 就不能认识事物 就谈不上确立目标 15 一 质量的衡量与质量改进目标摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通过用指标 称为 百万机会缺陷数 导致顾客不满的情况 摩托罗拉公司确立了六西格玛质量目标的改进 这就是要将百万机会缺陷数 DPMO 降至3 4 这个数字的意义可以理解为如果买了这100万次出错的可能性的话 实际出错只允许有3 4次 16 二 实现六西格玛目标的 六步法 1 确定你所提供的产品或服务是什么2 明确你的顾客是谁3 向顾客提供使他们满意的产品和服务 4 明确你的过程5 纠正过程的错误 杜绝无用功6 对过程进行测量 分析 改进和控制 确保改进的持续进行六西格玛管理的循环 这一循环液称为MAIC 分别指 测量 分析 控制 改进 17 在六西格玛管理方法论中 蕴含着丰富的思想内涵 一顾客为中心 有效的领导 全员参与 面向过程的管理 系统化的管理 持续改进 以事实为依据和互利互惠的组织间关系这八项现代战略管理的基本原则 在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现 四 业务过程再造 一 业务过程再造的起源于含义业务过程再造或企业再造 需要的是对组织的义务过程进行彻底的变革 18 业务过程再造 是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动 在企业面临社会经济领域中的剧烈变化 日益加剧的市场竞争以及不断提高的顾客期望的形势下 为了获得成本 质量和生产率等发明的突破性改进 而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计 在对业务流程再造所进行的研究中 最具有影响的当推美国人迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮 为了在诸如成本 质量 服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈