生产管理与计划控制曾进贤ppt课件.ppt

生产管理与计划控制实务曾进贤老师 一 制造行业的组织与运作流程 从接单到交货流程合理化流程中各过程必须加以控制部门与部门间的接口必须梳理明确拟定或执行计划必须涵盖各项活动 管理必须掌握的条件 各项活动的优劣直接影响结果输入 信息输出 产品或服务资源 人 机 料 环制度 作业方法管理者 负责人监控 绩效控管 生产与管理 生产 将生产所需要的资源加以组合 转换成产品或服务的产出的过程 管理 设法通过运用他人的智能与努力完成工作任务 生产部门的职责 保质 符合客户要求保量 满足交货数量保期 减少交货风险保本 保证营业利润 管理者的P D C A 拟定计划 结合组织 选人用人 领导教导 监督控制 评估得失 追踪考核 沟通协调 计划要素 做什么 何时做 谁来做 必须兼顾品质 时间 经济三条件 二 生产计划的构成要素 产能 人工或设备 工装 量具设备负荷物料需求 采购周期途程计划 作业顺序与内容标准工时 工序工时与总工时 生产计划的目的 配合销售计划 确保交货日期及产量 掌握订单负荷分布 原物料零组件需求及采购依据 调整重要原料 零组件 成品适当库存量 作为增 减产规划依据 计划前的认知 接单周期 LeadTimeL T 采购周期 LeadTimeL T 生产周期 LeadTimeL T 宽放时间 LeadTimeL T 大生产计划 依据 功能 特性 中生产计划 依据 功能 特性 日生产计划 依据 功能 特性 计划不如变化 大计划中计划小计划 途程计划的内容 作业顺序及作业内容零组件装配顺序决定每一制程所需人数 设备规划每一制程包括准备所需之时间规划经济加工批量 三 日程计划 日程计划的目的 满足交货期限 日程计划的因素 时间 生产量增加 原物料零组件也随之增加 生产的数量不仅影响时间 相对的也影响制造成本 编订日程计划的资料收集 客户指定的交货日期资料或根据以往生产经验所需的最少时间 有标准产品时 库存应做预测存量管制 设备使用稼动率情况 原物料 零组件的使用情况 外协厂的能力及进度掌控 日程计划的排定 需考虑交货时间 加工时间 制造时间 制造时间 加工时间 宽放时间 要达成如期交货目的 制造时间可从交货时间倒算出工作开始的时间 往往工厂愈忙愈有订单 事先考虑宽放时间 设备 人力的规划来达成 甘特图 GANTTCHART 注 计划与实际进度以量化数据体现更为明确 产品品名规格 日程 1 2 3 4 5 6 29 30 31 A1 计划实际 A2 200 200 210 140 50 计划 实际 四 负荷计划 生产能力 生产负荷是最经济理想的 订单生产方式一般采取能力 负荷的方针 总需要量 生产能力时 会导致交期延误 为满足交期 可根据预测允许一定的产品库存量 可将各单位或机器别的生产能力发生不平衡或产生瓶颈时 可以运用加班 外协 人员支持等 来调整克服或分别加以解决 可利用时间研究分析制程中的工作分配情况 负荷计划 实例说明 钱多多任务厂依据生产所需的数量必须90 000小时来完成 假如每人每月之有效工作时数为8 24 192 所需人力90 000 192 468人 假如现今工厂只有400人 在不增加人力情况下 可将大约80人的工作负荷外包出去或运用加班方式补救 在计算所需人力时应加以考虑400人 请假率 1 X 离职 1 X 新产品加入生产的效率降低率 1 X 组织架构内各部门的作业关系图 五 生产现场人员的权责 了解与教导产品规格 制程的要求 产前试作的结果与问题点的解决 记录已生产产品的病历 并予以教育属下 生产流程的控制及进度追踪 三呆的评估及质量问题的发掘与改善以及防误措施的设计与制作 生产安排 设备调整 教导 设备点检保养 量具校正检定 生产现场人员的权责 原物料零组件加工品的供应及保存管理异常品或客诉问题的对策执行及成效评估 质量文件 图纸 样品与记录的管制管理 浪费的追踪管理与控制 环境的整理整顿与识别 制程中的管制项目 检验方法的规划 执行 评估 分析 记录 各制程 工作站之间的产品数量移转之控制 产品设计变更或制程变更后的管制 人员工作士气激励与工作状况的监督 生产现场各阶层人员的权责划分 人 事 物 权 责 行 高阶 中坚 基层 掌握管理方法 掌握工作态度 掌握工作方法 计划 执行 工厂干部的工作任务 充实自我及工作前充分的准备工作教导与士气激励工作指派与指令传承记录与统计产品品质的控制与不良品的追踪与处理问题改善制造成本工作环境 不同形态的生产管理 订货生产特别加强设计工程图面 及外协的管理 多样少量生产采用加班或设立小生产线生产 类似机器集中 断续生产 量小分批制造 量大连续生产 应避免设备闲置 外包生产欠缺设备 技术 超负荷 应有交期与品质的共识 开源与节流 企业面临竞争者的压力日趋严峻 必须培养企业的应变力 即开源节流 开源 分散市场 发展新产品 提高产品的附加价值 节流 工作的改善 制程的创新 掌握及控制浪费 现场存在的事实 有附加价值的工作行为 实际作工时 50 必要之动作但不能产生附加价 附属作业工时 绝对必要加以改善 无意义的工作浪费 浪费工时 六 工厂普遍存在的12大浪费 无意义工作的浪费错误命令的浪费等待的浪费物品取放的浪费动作的浪费库存过多的浪费 工厂普遍存在的12大浪费 搬运的浪费返工的浪费生产过多或不足的浪费意外的浪费不正确使用或不良操作的浪费寻找的浪费 12大浪费的改善程序 宣导 诊断 教育训练 分组讨论 成果发表 现场问题的发现与解决方法 人多的地方材料堆积的地方成品堆积的地方半成品堆积的地方搬运次数多且长 容易造成碰损人员松散的地方准备工作的时间多于操作时间 七 动作及时间分析 动作分析程序图 列出后进行距离与时间分析操作运送待料检验库存 搬运距离 M 单位时间 M nc4000底盘 储于B料架上 叉车叉取 运到 1冲床 2 200 3 200 20 1 0钢板 构想具体化 经济动作原则 人体的利用工作位置的安排 程序研究的五大步骤 选择记录分析建立实施 5W1H与ECRS 善用管理的技巧 用5W1H发现问题用E C R S解决问题用5WHY根绝问题 改变错误的观念 工作忙 只要注意就能避免错误 零