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企业集团组织与管理 第一章企业集团概论 第一节企业集团的概念 特征及类型一 企业集团的产生及其定义1 产生 企业集团是企业联合的高级形态 是由若干个企业组成的多功能经济联合体 欧美国家的企业一般采用卡特尔 产量 市场 价格垄断同盟 辛迪加 同行业的供 销联合组织 托拉斯 许多生产上有密切联系的企业组成一个大企业 康采恩 不同经济部门的一系列企业的联合体 内部各企业仍然是独立法人 在发达国家 企业集团主要是指康采恩形式的 企业联合体 2 定义 企业集团是一些具有相对独立性的企业为了适应市场环境和企业内部组织的变化 按照特定要求和借助某些机制相互结合而成的企业有机联合体 二 企业集团与集团公司的联系与区别 1 联系 企业集团必须依托集团公司组建 集团公司是企业集团的核心 是企业集团形成的前提和基础 没有集团公司 就没有企业集团 2 区别 1 法律地位不同 集团公司具有法人资格 企业集团是法人企业的联合体 自身不具有法人资格 2 结构层次不同 集团公司组织结构上只有单一的紧密层 而企业集团则有紧密层 半紧密层和松散层 3 联系纽带不同 集团公司内部成员联系的纽带是在专业化协作的加工工艺 企业集团内部的联系纽带则是产权和契约 4 内部关系不同 集团公司内部是一种纵向的领导与被领导 支配与被支配的关系 企业集团内部则是一种横向的平等互利的关系 三 企业集团的基本特征1 个体独立性与群体协调性相统一 即成员企业是独立法人 有生产经营上的独立性 但行为必须考虑与集团整体目的协调一致 2 多级化 开放性的组织结构 即集团有核心层的控股公司 有紧密层的子公司 孙公司 有半紧密层的参股公司 有松散层的固定协作企业 3 多元化经营 以此分散风险 四 企业集团的类型1 财团型核心企业以大银行和金融机构为主 或包括工业企业和综合商社 企业成员间环形持股 多元结合 经营范围广泛 是混合型企业集团 各企业为独立法人 为了相互提携业务 减少市场风险等目的结合成相对松散的联合体 集团没有统一的投资和积累机构 日本三菱 三井 住友 芙蓉 三和 第一劝业银行等 美国的摩根 洛克菲勒 杜邦 花旗银行 波士顿 梅隆 芝加哥 克里夫兰 加利福尼亚 德克萨斯等为财团型集团 2 母子公司型企业集团以特大型公司为核心 通过控股 参股 契约形成关系较紧密的经济联合体 特大型公司是母公司和控股公司 母公司主要以产权纽带控制下属众多的子公司 孙公司 以契约方式协调大批协作企业 在此基础上形成具有共同利益的经济组织 第二节企业集团的组织功能及战略作用一 企业集团的组织功能 微观角度 1 大型事业部的一种功能性替代成员企业间以市场交易为基础实行专业化协作 提高了生产效率 降低了管理成本 2 市场组织的一种功能性替代成员企业间的控股和参股降低了市场的交易费用 各企业的独立性节约了行政协调费用 无需实行纵向一体化 3 产业组织迅速扩张的有效途径联想 苏宁 大型跨国集团 二 发展企业集团的战略作用 宏观角度 1 有利于公有制实现形式的多样化产权在集团成员企业间合理流动与重组 有利于国企改革中资产的保值与增值 通过交叉持股 制衡单一持股内部人控制窃取国资 2 有利于促进各种经济成分共同发展 集团内有各种经济成分的企业 垄断国企排斥民企 3 有利于实现经济结构的战略性调整以大企业带动中小企业来实现经济结构调整 全球化竞争的严峻形势将加速这一趋势 4 有利于社会资源的优化配置集团具有较强的经济技术实力 实行的是跨地区跨行业的经营 有利于整合各种社会资源 招商引资 跨区并购 5 有利于宏观经济与微观经济的结合企业集团经营的集约化 规范化和长期化 将许多中小企业纳入规范化的经济活动 有利于政府对集团的引导来实现宏观调控 讨论题 目前国内发展混合所有制企业集团必要性 可能性及主要阻力 哪些行业适合于发展混合所有制企业集团 第一节法人所有权理论 地位问题 一 必须建立法人所有权企业集团主要是以资本为纽带将各个法人企业联系起来的 为了使成员企业的行为在考虑集团整体利益时具有较大的独立性 企业必须消除出资人的直接干预 享有对企业财产的完全所有权 即法人所有权 第二章企业集团的理论基础 二 法人所有权的基本内容1 只有企业法人对企业财产有主张权即依据经济和法律规范支配 操纵 运用和处理企业财产的权利 2 股东出资权的不可逆性股东可以增资或转让股份 但不能抽资或撤资 3 股东处分权的间接性董事会对公司资本变动有决定权 股东只有通过董事会处置公司资产 4 股份公司享有财产收益权法定公积金和任意公积金 5 股东只具有 不完全所有权 股东有收益权 清偿权 提案权 表决权和名义上的处分权 没有直接的处分权 小结 法人所有权理论撇清了集团内部不同层次组织机构间的权责关系 为集团组织结构的建立和运行奠定了基础 注意 放权的前提是解决好责任问题 否则 集团的发展将会存在许多隐患 德隆集团的迅速倒闭 与过度放权有较大关系 第二节公司法理论 设立与权力 一 公司的概念与特征 一 公司是依照公司法组建并登记的以营利为目的的企业法人 二 公司的特征1 公司必须是依照 公司法 的规定设立的社会经济组织 2 公司必须是以营利为目的 3 公司必须是企业法人 二 公司的基本权利1 民事权 公司以其财产依法享有民事权利 2 自主经营权 公司以其全部法人财产依法自主经营 自负盈亏 3 投资权 公司可以向其他公司投资 4 分支机构设置权 公司可以设立分公司和子公司 企业集团各成员公司是独立法人 要保护各自的利益 就得有相应的权利 三 公司集团化公司集团化 国外叫法 指公司发展到一定程度在客观上形成企业集团 是公司发展的内在要求 涉及是否增设法人问题 海尔 万象国内叫 组建 企业集团 意指靠一定的行政手段 从公司外部调度来考虑组建企业集团 上化 仪化等的组合 公司集团化的一般方式 合并方式 兼并方式 分离方式 相互持股方式 新设方式 民营企业的集团化问题小结 公司法理论为集团内部机构的设置 权力的配置提供了法律依据 第三节聚集效益理论 设立目的 聚集效益 指在一定技术经济条件下 生产要素在企业群体内聚集且分工协作 从而提高整体效益 一 协作效益 源于劳动节约 1 有利于精细分工 扩大生产规模 2 采用专用设备 提高生产效率和技术水平 3 提高制造大型和成套设备的能力 4 促进中小企业发展 保持企业适当规模 可避免大企业病 汽车与汽配 5 缩短建设周期 提高投资的经济效率 项目分散投资或利用社会已有项目 6 改善企业结构 促进企业组织程度的提 协作使各企业方向明确 7 节约社会资源 避免过度竞争 并购利用了现有社会资源 产能没有过快增长 二 布局效益源于企业的群体布局所产生的空间效益 根据不同的产业考虑市场 运输成本 仓储成本 经济技术水平的 梯度差 技术合作的密切程度等 海尔 康佳 创维 TCL 三 时间效益源于聚集而减少的运输和仓储时间 非生产时间 资金与技术发展 硅谷 意大利服装业 四 规模效益与范围效益专业化分工可提高各企业的产能 从而提高企业集团的产能 资源共享降低了各企业运营成本 内部资源和产品的多样性 既提高了资源的利用率 又增大了市场的规模和对商家的吸引力 小结 这一理论从经营的角度 解释了创建企业集团的主要目的 及其经济性 第四节交易成本理论一 交易成本1 概念 维持和达成市场交易有成本 包括寻找成本 信息成本 谈判和决策成本 监督和实施成本 违规处罚成本等 2 存在的原因 1 有限理性 指人们对事物的了解和未来的把握是不完全的 为了减少未来不确定性带来的损失 就得搜集和整理信息 由此形成信息成本 2 机会主义 即策略性的利用他人的有限理性 来实施 损人利己 的行为 3 出现机会主义原因主观上 是人们的一种趋利避害的理性行为 当产生机会主义的客观条件存在时 人们就可能实施这一行为 客观上主要受三个因素的影响 1 资源的专用性 包括地理位置 人力资源 专用设备 技术和商标等 处于主动地位的专用资源会促使人们实施机会主义行为 2 交易的不确定性 3 交易的频率 低交易频率易引发机会主义行为 二 企业集团与交易成本的降低 一 降低交易成本的方法1 签订长期合约 但合约的执行和监督成本较高 2 纵向一体化 以企业内部的行政管理代替市场契约 但会增加企业的管理费用 二 企业集团 中间性组织 集团内成员企业间的共益性分工协作可大大地降低内部的交易成本 各企业管理的相对独立性不会增加各企业的管理费用 集团内企业间的协调费用远小于一般市场的交易成本 小结 这一理论从制度的角度 揭示了企业集团效益的一个主要来源 也是设立企业集团的另一目的 福特早年的兼并 国内钢铁企业收购海外矿山 国内涉及上市公司企业集团的特殊情形1 以上市公司为平台 以各种不当手段为集团筹资 占用款项 贷款担保等 2 以关联交易掏空上市公司 托普软件 五粮液 S明星电5 5亿 一些房地产上市公司3 以上市公司为整合平台 赵新先的三九集团37 4亿 郭家学的东盛集团16亿 唐氏的德隆集团 顾雏军的格林柯尔 青岛海尔4 战略需要 中石化整合上市公司及加油站 军工与航空航天企业整合5 股改后 纷纷向上市公司注入资产 出现逆向运作 目的是借助股市大力提升大股东财产价值 第一节企业集团组建的主体和方法一 企业集团组建的主体 目前国内 1 一个大企业出面组建 海尔 2 几个大企业联合出面组建 3 政府有关部门出面 会同几个大企业组建 石化 宝钢 武钢 鞍钢集团 第三章企业集团的组建 二 企业集团组建的方法1 自身繁衍 即企业靠自身的快速发展和多种经营 形成多企业 多品种企业集团 基础牢 扩张慢 2 互相联合 1 契约手段 台州摩托车生产 2 股权手段 优势互补 力量增强 磨合期较长 TCL 四川海特与西安翔宇 3 划拨归并 利用行政手段 划归相关企业组建一个集团统一管理 1 跨部门 跨行业归并 2 同部门 同行业归并 宝钢 整合快 磨合难 容易形成行业龙头 或垄断 另有兼并 租赁 承包 委托经营等 太平洋 第二节企业集团组建的可行性分析一 可行性研究的主要内容1 时代历史背景研究 1 集团发展与宏观经济政策 铁本教训2 集团的资源 技术 市场 产业结构和地区布局结构 3 成员企业的目的 2 原料动力资源考察 1 资源可供利用的程度和配合的条件 2 集团厂址的选择 宝钢 武钢 3 建议性方案的评述 时代背景与历史条件 经营方向 范围 战略方针 与目标确立 联合方式 内容和对象的选择 内部管理体制 组织机构和管理形式的构想等 TCL与联想全球战略问题 4 经济与财务评价 1 结合宏观经济评价 2 成员企业间的全方位评价 联想兼并IBM时的财务评价 二 可行性研究的步骤1 摸清环境 外部环境 拟选择的主要行业或主导产业的基本情况 政府的相关法规和政策 内部环境 母公司多于5家控股子公司 注册资本总和大于一亿元 成员企业是法人 2 深入研究 3 选择方案 4 深入论证 5 制定报告 6 草拟章程 7 确定实施 第三节企业集团的类型选择一 集权型 BB生产厂 C控股公司 D参股公司 A集团公司 第一层次核心层企业 资产 经营 利益一体化 第二层次控股企业 第三层次参股企业 特征 集团公司与生产厂完全捆在一起 权力主要集中于集团公司 二 分权型 B D E A B 1 B 2 3 C C C 1 2 3 核心层 资产 经营 利益一体化 控股企业独立法人 参股企业独立法人 集团公司法人 分公司利润中心 生产中心 特征 集团公司 分公司与生产厂经营一体化 三 管理型 A B C D 集团公司 全资企业 核心层 控股企业 参股企业 特征 A不从事经营活动 只对成员进行产权管理 B拥有很大权力 是独立法人 第四节企业集团成员的选择重要性 发挥优势 创造新的生产力 推进科技进步 增强发展后劲 一 企业集团成员的条件1 能够开展正常的生产经营活动 海尔兼并2 与集团有着生产经营上的联系 3 主管部门已同意其参加企业集团 4 具有某种互补优势 使集团经营取得比单个企业经营更好的经济效益 国内前些年出现不少拉郎配的并购现象 最后结局很惨 山西民营企业家企业并购与自杀 二 企业集团核心成员的组成1 强 弱组合 注意 不要拉郎配 有时企业加强对弱势企业的股权控制 以防日后生变 海尔 康佳 浏阳河 2 强 强组合 注意 避免竞争者反对 反垄断法 内部协调 石化集团 联想与IBM 3 弱 弱组合 注意 取长补短 相濡以沫 88年联想与香港导远公司 香港中国新技术转让公司成立了香港联想控股有限公司 建科 工 贸体系 概况 该公司是30年前经由政府行政干预组建起来的大型国有企业 位居世界钢铁业第三位 仅次于新日铁和浦项综合制铁公司 1996年钢产量达到1612万吨 比上年增长了24 销售收入114 61亿美元 利润14 92亿美元 位居世界500强的389位 案例 英国钢铁公司的组建与结构演变 一 1960年代 合并创立初期的地区群部结构形式1 1967年由14家分布全国各地的独立公司组建成集团 为便于控制与管理 组建了4个基于地理因素考虑的 内含多元化产品生产经营活动的地区群部 2 英国钢铁公司管理控制的原则 1 在一个一体化公司内 具有生产经营自主权 并根据所在群部经营状况确定盈利标准 2 年度经营计划由各地区群部提出 经公司董事会批准后 由该群部执行 3 公司所有领域均有 监督 权和 职能职权 4 采取个人负责制 各群部总经理 公司主管经理以及其他经理人员都必须对他们所在地工作结果承担个人责任 5 公司的行政及其制定过程用文字清楚的表明 并让公司全体员工了解 3 资本结构 债务与 公共红利资本 新公司的组织结构 计划委员会财务委员会任命委员会 财务 人事等职能机构 中部群部 北部和钢管群部 苏格兰和西北部群部 南威尔士群部 海外子公司48家 国内子公司100家 董事长1副董事长3职能董事9非执行董事5 首席执行官 董事长兼职 董事长兼总裁 由政府部长确定 副董事长分管生产经营 技术和行政事务 执行董事分管财务 人事等职能部门 各委员会由董事会确定 任务是在董事会规定权限内行使协调职能 董事会是公司最高权力机构 其主要职责是 确定公司经营目标 并制定战略和政策保证目标的实现 批准公司计划和重大组织变动 批准重大的收支方案 批准公司扩展方案和高层人员的任命 二 1970年代初期 集团资产合理重组时期的产品分部形式 公司董事会 委员会 职能机构 总裁 副董事长兼 钢铁事业部 带钢事业部 特殊钢及钢管事业部 化工事业部 建筑工程事业部 英国钢铁 国际 有限公司 海外子公司 普通钢事业部 国内子公司 改组后的结构 1971年 1 改组目的 优化内部资产组合以形成规模经营体制 2 改组后各机构的权力关系 1 公司领导机关原有职能部门的功能保留 2 事业部作为利润中心来运作 其总经理 由公司执行董事担任 享有某一类产品生产和销售的权责 3 公司总部的职责 有关人事 财务 筹款 价格和销售等政策的制定 规模较大的研发活动 限额以上的投资评估与发展计划 经济预测 法律事务等 4 董事长 不再担任总裁 负责与政府 议会 传播媒体 公众等方面的外部事务 以及控制公司的整体经营绩效 5 总裁由副董事长担任 负责公司所有生产经营活动的管理 6 新设立的英国钢铁 国际 有限公司负责公司所有的海外利益 这一结构到70年代中期改组 三 1970年代中期 扩张战略时期的制造分部与经营单位相分离的组织结构形式 公司董事长 职能机构 委员会 总裁 副董事长兼 蒂西德制造分部 威尔士制造分部 谢非尔德制造分部 苏格兰制造分部 型钢经营部 斯库索普制造分部 粗钢经营部 带钢经营部 板材经营部 RDL有限公司 英国钢铁化工有限公司 英国钢铁 国际 有限公司 扩张战略时的组织结构 1 调整原因 适应扩张及生产设施集中化的需要 2 各机构的功能及领导的权责 1 五个生产集合体构成区域性的制造分部 作为成本中心运作 分部总经理直接向总裁负责 总裁向董事长负责 2 四个经营部各负责一个系列产品的商务活动 各自分布在与其经营产品最密切的制造分部附近 其执行董事是相应制造分部管理委员会成员 便于协调制造与商务活动 3 公司一名商务经理统管四个经营部的活动 并向协调制造和商务活动的总裁负责 4 结果 国际石油危机导致经济衰退 钢铁需求急剧萎缩 大规模扩张计划中途放弃 组织结构调整失败 四 1980年代以来的事业部制组织结构形式1 成因 新董事长 恢复公司财务和竞争能力 2 调整的基本精神 设立有较大自主经营权的分立事业部 对各自的产品市场承担制造和商务双重责任 实现各自的利润目标 3 竞争力来源 各事业部集产品开发 制造和销售于一体 以紧贴市场 并强化对员工的利益激励 4 领导及机构 公司管理委员会由总裁 事业部总经理 超事业部总裁及公司职能董事组成 并任命事业部总经理和超事业部总裁 5 董事长是公司法人 其与公司总部机关权责不变 6 效果 增强了竞争力 世界排名前移 五 启示1 组织结构需要不断的调整变革 以适应内外环境条件的变化 2 选定适宜的组织结构模型非常重要 3 经营市场竞争激烈的产品 采用事业部组织较好 4 在不影响各单位活力的情况下 总 母 公司应该对子公司和事业部施加一定的管理与控制 5 分权应在保证总公司实行有效的管理与控制的同时 尽力减少管理与协调费用 第一节企业集团组织结构系统设计的基本概念与原理一 组织结构和组织机构的关系组织结构由组织机构及其相互关系共同形成 组织结构 f 组织机构 机构间的关系 二 企业集团组织结构设计1 目的 构建科学 合理的组织结构 以保证集团企业群体在内外市场竞争中形成具有共同意志和共同行为特征的利益共同体 第四章企业集团的组织结构 2 集团组织结构设计是一项比企业组织结构设计更重要也更复杂的工作 既包括企业 尤其是集团核心企业 组织结构设计 还包含着集团成员企业间相互关系的诸多方面内容 3 企业集团是一种把企业组织同市场体系有机融合起来的 新型的经济组织形式 因此 要使其既具有企业的功能 又具有市场的功能 三 企业集团组织结构设计的主要内容1 集团组织结构模式 以产权链为主 1 纵向型 包括卫星型与金字塔型卫星型金字塔型 母公司 子公司 子公司 子公司 母公司 子公司 孙公司 子公司 孙公司 孙公司 孙公司 卫星型的特点 母子公司间的联系较紧密 母公司可对子公司实行有效的控制 母公司控制企业的数量有限 且管理成本较高 金字塔型的特点 母公司通过子公司和孙公司可以控制较多的企业和资产 而且母公司管理费用不会随控制资产数量的增加成比例的增加 随着产权链的延伸 母公司的控制力和影响力减弱 广东信托 2 横向型 相互持股 环形持股 或曰交叉持股 目的是为了加强集团内部的粘合力 也可分散投资风险 注意这次国内交叉持股与股票的炒作 3 两者的主要区别 纵向型企业集团一般为单向持股 即上一级公司控股或参股下一级公司股权 下一级公司不可持有上一级公司的股权 横向型企业集团内持股企业间不存在上下等级关系 成员企业间法律地位相等 第二节企业集团组织结构系统设计的基本原则一 系统性原则 总体是 子系统 服务并服从于 总系统 1 关联性 注意各子系统间的关联性 2 层次性 注意子系统内的可分性 3 整体性 子系统得融入总系统 相互间是互利 二 结构追随战略的原则结构应该成为 而且只能成为优质高效的保证集团发展战略和目标实现的重要保证 结构的设计和变革绝不应该脱离发展战略 英国钢铁公司结构变化 三 依功能需要设计结构的原则1 要点 确保所设计出来的组织结构能切实地落实集团生存发展所需要的功能 横向或纵向及其层次等 2 企业集团经营功能体系的构成 目标 战略 环境 集团功能 控制 执行 决策 资本经营 资产经营 业务经营 市场创新 生产创新 技术创新 投资中心 利润中心 成本中心 扩张能力 收缩能力 国际上成功的大企业集团通常是集技术创新 科 制造 工 营销 贸 及资产经营和资本经营于一体的具有功能的经济联合体 三菱与海尔 德隆 四 结构设计以市场竞争取胜为宗旨的原则市场竞争能力的强弱是检验集团组织结构设计合理与否的最终标准 企业集团必须以市场为导向 以发展战略和组织战略为依据 来设计其现行的组织结构 进攻型与保守型 海尔与长虹 五 集团组织边界范围有效性原则1 作为一种中间性组织 其行政与契约的作用范围应该有各自的边界 1 集团核心层为 母公司的内边界 范围 2 集团核心企业 集团公司 及紧密层企业为 母公司的外边界 范围 3 有产权链的半紧密层以内的企业为 企业集团的内边界 范围 4 所有成员企业为 企业集团的外边界 范围 企业集团的构成单位及组织边界 协作层协作层协作层协作层 半紧密层 紧密层 集团核公司心层 母公司 内边界 母公司 外边界 企业集团 内边界 企业集团 外边界 协作层 2 不同边界范围企业的协调手段 1 母公司内边界范围的主要依靠行政管理手段 2 进入集团联合核算范围的紧密层单位 要辅以财务方面的行政管理手段 3 半紧密层的单位主要依靠产权管理手段 4 协作层的单位通过长期的契约和合同来协调 3 组织边界与规模调整 并购与剥离 1 核心能力上的强强联合 波音与麦道 惠普与康柏 2 强调关键核心能力在多元化经营中的关联性 维柴动力与湘火炬 格林柯尔 科龙与华意压缩 美菱电器 海信 3 突出主业 削弱和剔除辅业 波音外包 汽车制造业与汽配行业 六 集团产权经营层次和幅度合理化原则1 产权管理方式 母公司对持股企业不采用行政直接管理的方法 而是只作为资产所有人行使股东权利 对企业实行间接管理 包括人员派出 2 产权管理层次 指金字塔形纵向控股的层次 3 产权管理幅度 母公司能直接有效地实施产权管理的持股企业数 即产权管理的有效范围 4 合理化原则 管理的有效性 因此 产权经营的层次数量与每层企业的数量多少 取决于集团的总体规模 业务关联度 业务归口管理方式以及产权经营管理幅度的限制等诸多方面因素 总体而言应与集团的控制能力匹配 广东信托 七 有控制的分权原则过度集权缺乏激励和活力 且违反公司法 过度分权难以实施统一发展战略 集权与分权的适度点为 1 提高集团内在凝聚力和市场竞争力 2 适应集团内的持股关系 文化力量和外部经营环境 横向环形持股 具有较强文化力量的企业及外部环境频变的企业应有较大的分权 联想并购IBM 3 考虑集团发展的成熟度和集团产业领域的关联度 八 合作与竞争并存原则横向与复合结合集团的企业间存在不同程度竞争 纵向结合的集团 内部企业与外部企业的竞争 长虹线路板 偏转线圈公司 九 权变设计原则根据不同的现实设计自主结构 随环境变化创新之 案例 联想集团的组织变革过程公司组织结构 从简单结构到事业部制1 初创期 1984 1987年 的简单结构 特点 比较简单 总经理领导下设技术开发部 工程部 办公室 财务室 业务部 是一种没有权利等级的 平底快船 结构 实行效果 1 初步形成了公司对外面向市场 内部相对集中的组织思路 2 总体看企业的组织结构比较合理 为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证 3 培养了一批管理和业务干部 北京新技术发展公司 财务管理 经营管理 人力资源管理 销售管理 1986年联想公司组织结构图 2 成长期的组织结构 直线职能制 大船结构 调整原因 1 公司规模变大 需要发挥职能部门辅助管理的作用 2 实现公司发展战略的需要 要通过承包制实行快速发展 就必须发挥各方面的作用 3 防止资源分散 要使 科 工 贸 能较好的有机结合 相互促进 必须有集体强有力的统一指挥 直线职能制管理组织模式的主要内容和特点 1 集中指挥 统一协调 开发 生产与经营 2 各业务部门实行经济承包制 激励 3 公司实行集体领导 董事会下设总裁 经理 室 为了维护集体领导 保证公司决策的正确性 4 逐步实现制度化管理 5 思想政治工作与奖惩严明的组织纪律相结合 大船结构体制的效果 1 对联想集中资金 人力和进口渠道 确保公司形成拳头 快速成长起了重要作用 2 为联想公司共同发展的信念和价值观创造了条件 3 使联想的企业文化逐渐地得以形成 1989年联想集团组织结构图 香港联想控股有限公司 销售系统 外围企业 总经理室 办公室 开发系统 生产系统 北京新技术发展公司 总裁室 北京联想计算机集团公司 人事部 公关部 财务部 信息部 培训部 供应部 后勤部 管理学院 贸易公司 中试工厂 研发中心 生产基地 昆腾公司 14家小公司 8家协作厂 3 大公司时期的组织结构 事业部制背景 联想1994年下半年资产已达10亿元 40余家海内外分 子公司 经营的品种几十个 海外销售收入占到公司总收入的70 左右 贸工技 两头在外 中间在内 的海内外互补性经营格局已经形成 大船结构 体制决策速度慢 市场适应能力差的弊端日益显露 舰队结构 体制 94年按产品将经营部门分为14个事业部 在公司总体战略部署和统一经营计划指导下 事业部对产供销各环节实行统一管理 有决策经营 财务支配和人事管理权 从 大船里的船舱 变成了 小舰艇 总部职能部门对事业部实行 目标管理 过程监控 1993年联想集团组织结构图 香港联想控股有限公司 联想集团有限公司 人事攻关管理 品牌电脑业务 业务规化管理 集成系统业务 板卡制造业务 其他业务 工业制造项目 代理分销业务 地区管理平台 企划办 信息技术管理 科研技术管理 财务资金管理 科技园区 联想技术创新公司 北京新技术发展公司 线路板制造业务 其他业务 1993年联想集团组织结构图 1994年联想集团组织结构图 北京联想计算机集团公司 香港联想控股有限公司 北京新技术发展公司 分公司总经理 生产副总经理 综合管理副总经理 售后服务副总经理 财务副总经理 研究中心副总经理 微机事业部总经理 人力文化副总经理 销售副总经理 产品副总经理 实行事业部制的效果 1 公司的主要业务 特别是PC机业务迅速成长 当年销量就达4 5万台 1996年联想台式电脑销量跃居全国第一 2 到1997年 事业部制的实行使得公司的 舰队结构 在体制上日益成熟 因为在形成事业部制的同时 还发展和强调了原 大船结构 下的整体作战及协作配合的企业利益要求 也加入了 以人为本 的个性尊重 加强了以 法治 和 人才 的管理原则 形成了 建班子 定战略 带队伍 管理三要素的联想管理思想 4 北京联想公司与香港联想公司整合后的业务经营单位加地区平台体制 1997 1998年 1 业务和资产的重整 1997年两公司资产重组后 将北京联想的微机 系统集成和代理分销三项业务合并到香港联系 2 进一步完善公司总部和业务经营单位的集权和授权体系 3 建立地区平台 即各地业务都集中到各地公司 通过各地公司的渠道和支持开展业务地区平台的建立 使联想逐渐形成了以产品业务经营单位为基础 以各地区平台为全国性网络基础的经营组织体制 联想新世纪新战略与新结构的续演化由于开拓新业务 联想的组织结构也在不断的变化 2000年之后 企图从IT方面突破 设立了一神州数码 由郭为领军 2005年收购IBM的PC业务 近年来 联想新业务转向风险投资 地产和并购投资 分别由是朱立南 陈国栋 赵令欢 负责 联想资本运作的新趋向通过风险投资和并购国企 强化资本运作 2003年成立弘毅投资 第一个项目投资中银不良资产包 收购资产包账面价值约7 8亿元 涉及多个行业的28间公司 之后 先后进入苏玻集团 科宝 博洛尼 济南汽配 先声药业 2005年弘毅投资以2 1亿元人民币收购先声药业31 股权 将其运作到美国纽约交易所上市 联想弘毅获得了相当于当年投资额8倍的回报 中联重科 林洋新能源 巨石集团等项目 中国玻璃在香港上市成为联想控股进入国企改制的一次成功范例 2007年6月 联想8 7亿收购石家庄制药集团100 国有股权 同时获得了石药集团旗下香港中国诗薇制药 石药集团新诺威制药 河北宏源化工 石药集团内蒙古中抗糖业及港股上市公司中国制药等11家子公司 联想承诺在未来5年内拟计划投资50亿元 使石药集团新增销售收入150亿元 利税25亿元 以实现联想全面发展生物医药产业的重大战略目标 第三节企业集团管理模式和总部机构的设计一 集团管理的基本模式 1 控股型 H型 结构 之间是股东与企业的关系 实行产权管理 2 事业部型 M型 结构 这是同时进行资本经营和具体业务经营的混合控股公司 在其业务规模较大且品种较多时常采用的行政管理组织结构形式 3 职能型 U型 结构 按照不同专业领域职能划分的 高度统一化和集权化的结构 常用于单一品种的小企业 或事业部内部 行政管理 4 网络型 N型 结构 以契约和合同来管理 用于没有产权联结的外部承包或协作企业现实的混合控股公司的混合型态 子公司 事业部 职能部门 事业部 关联公司 协作单位 U型 H型 M型 H型 N型 3 集团内部各单位的离合程度与管理结构设计 由核心层和外围的紧密层 半紧密层和协作层组成 一般的结构是 1 核心层大 外围层次较小的以事业部型为主 2 核心层大 外围层次更大的倾向于事业部型与控股型并重 3 核心层小 外围层次大的倾向于以控股型为主 企业集团内部单位分离程度差异原因 1 经营业务的风险度 2 合理避税的考虑 3 组织协调的成本 联系紧密成本越高 4 经营业务的关联度 关联大的用总 分制结构 5 经营业务的战略重要性 4 集团成员的归口管理方式归口管理的意义及必要性 1 是发展中保持有效管理幅度和管理层次的需要 2 可避免业务重复 资源分散 英国钢铁公司 海尔股改注入集团相关资产 3 促进集团相关经营领域的战略管理 香港联想 包玉刚集团内部整合 5 集团成员企业的自主权限范围 1 母公司对子集团公司和子公司以产权管理为主 2 子 集团 公司自主经营权的范围应明确界定 涉及子公司产权变动决策 母公司需要对子公司董事会所作出的决定进行审批 涉及子公司资产变动的经营决策 原则上由子公司董事会自主决定 3 集团母公司对子公司的控制方式 人事派遣 战略计划 财务管理 绩效评估 二 集团总部管理机构的设置1 董事会附属的各专业委员会 1 目的 确保决策的准确性 科学性 2 功能 侧重于决策前的准备 区别于职能部门 美国通用汽车的专业委员会 财务委员会 营业委员会 任免委员会 分红和报酬委员会 关系委员会 2 集团总部的产权和业务经营管理机构 一般情况 1 总部产权经营管理机构 专职的产权或股权管理机构 联想弘毅 2 总部业务经营管理机构 专业管理的各职能部门 某一领域经营业务归口管理与综合协调的事业部 3 总部服务机构 研发中心 信息与微机中心 培训中心 计量检测中心 融资中心和结算服务中心等 3 集团总部管理结构设计的原则和目标 原则 落实集团管理功能和贯彻集团集分权体制 目标 精干高效与灵活适应 1 管理功能与管理成本相适宜 2 效果 目标的地位不亚于 效率 目标 4 集团总部各管理机构权限范围的确定 服务于对集团成员企业的产权专职管理 专业职能管理和业务归口管理的统一协调 5 集团总部职能机构与下属单位职能机构的关系 上下的职能机构并不是直接的领导关系 除财务外均不应该 上下对口 要考虑节约费用及相互协调 一 新日铁改革的原因及对策1 产量急剧下降 1970 1996年 钢产量下降远高于同期世界及日本同行水平 2 新日铁改革措施 裁员 压缩规模 多元化经营 3 改革效果 全员产钢率由1986年的400吨 人 提高到1996年的630吨 人 案例 新日铁集团组织结构的改革 二 新日铁早期的多元化经营实践 一 1970年代设立功能子公司进行多元化经营 1 多种经营的领域 有色金属 陶瓷及化工产品的制造和销售 钢铁厂 化工厂等使用的产业机械全套设备及钢铁结构产品的制造和销售 建筑工程等 2 多种经营的效果 由于多元化业务的收入所占不大 而且只是围绕钢铁投入产出过程中的商品生产与流通 在钢铁业持续不景气的情况下 成效不大 二 80年代中期的转折 从相关领域到非相关领域 1 1987年推行 综合经营的中长期设想 期望95年公司销售总额达到4兆日元 工程技术 化学 新材料 电子设备 通信系统 城市开发和生活开发等多种经营的收入比重超过50 2 策略 非相关多元化经营采取的是 无所不包 多产多死 的 自然淘汰 策略 不作周密计划 四处铺摊子 但较重视最有可能达到较高增长率的业务 3 效果 许多新公司在短期内被迫出售 关闭 4 原因 可能是其钢铁文化和经营体制不适合新的风险性业务 5 启示 开发新业务既要有热情 还要合适的方式方法 93年开始重点扶植支柱产业 并配合发展战略路径的调整 推进集团组织模式的改革 第三次 三 新日铁组织结构的基本形态与特征 一 高层领导班子的构成 以内部董事为主 决策 执行 监督三权分立2 高层领导班子 董事会48 监察官5 会长1副会长1社长1 经营方针会议11 常务会21 副社长6常务董事18董事21 参事 常任顾问顾问 二 新日铁管理组织结构的基本形式 直线职能制为主 事业部和子集团公司制为辅 新日铁具有高度集中 精干 高效的直线职能型组织结构 在经营范围扩大和集团成员企业增加后 增设了钢铁业务以外的事业部和子集团公司制结构 经常进行其他调整 新日铁组织结构其基本框架体系 社长副社长 计划管理 5个事业 本 部 产品销售 物资供应 7个各地营业所 10个海外事务所 10个制铁部 技术开发 技术管理 公司公共部门 公司职能管理部门 新日铁公司组织结构的五大系统 1 钢铁生产制铁所 没有独立法人地位 直接归新日铁公司领导 基本职责是完成各种产品的交货期 质量和成本指标 所长皆由常务董事 董事或参事担任 2 公司职能管理部门 主要职能是直接管理钢铁主业的生产经营和技术工作 并管理集团的计划 财务 人事 总务 关联和外协业务 3 公司公共部门 规模最大的是技术开发部门 由负责全面研发工作转为主要负责钢铁主业的研发工作 4 事业部系统 非法人实体性经营单位 对人 财 物的管理有较大的自主权 具备生产 销售 采购和开发等完整的一体化职能 作为利润中心运作 5 子集团公司 由某一行业具有独立法人的支柱企业 与其他相关领域企业组成的企业集团组织形式 三 新日铁管理组织结构的基本特征1 钢铁业管理权力高度集中 职能管理专业化分工 1 公司总部统一负责钢铁产品的订货与销售 原材料采购供应 研究开发和设备技术工作以及重要的人事与资金问题 制铁所只是作为生产厂性质的单位和成本中心来运作 海尔类似 2 将制造 销售 研发等职能分开设置 通过强化专业化分工来提高各项管理业务的规模经济和效率 2 总部管理部门小型化 纵向管理层次扁平化 1 第三次改革大幅精简总部职能机构与管理人员 2 钢铁业主生产线和职能管理系统的管理层次等级和职员职位的缩减 提高了对现场生产问题和市场环境变化反应的速度与灵活性 纵 横向调整达到了减员增效 降低管理费用之效 3 多元产业管理权力逐渐下放给渐趋成熟的事业部与正在发展的子集团公司 1 事业部有较大的自主权 相对于制铁所 且集制造 销售和技术开发于一体 是新日铁的利润中心 2 近年在化学业和综合贸易业试行 子集团公司 制 以促进对新事业领域的管理更大范围和更大程度的权力下放 2 1980年代中期的转折 从相关领域到非相关领域 1 非相关多元化经营采取的是 无所不包 多产多死 的 自然淘汰 策略 不作周密计划 四处铺摊子 但较重视那些最有可能达到较高增长率的业务 2 效果 许多新公司在短期内被迫出售 关闭 3 原因 可能是其钢铁文化和经营体制不适合新的风险性业务 4 启示 开发新业务既要有热情 还要合适的方式方法 93年开始重点扶植支柱产业 并配合发展战略路径的调整 推进集团组织模式的改革 第三次 4 技术开发中的分工协作逐渐走向一体化整合 公司通过科研 设计 工程 制造或施工 环节的一体化整合来强化技术开能力 将科研与设计合为一体 缩短了从研究到应用的时间差 使研究成果能尽快地用于公司生产中 5 通过设立关联事业部与人员派遣 实行股权的统一管理 1987年度 新日铁投资的公司共有736家 其投资规模和行业分布为 1996年 新日铁投资的企业数增加到849家 公司意识到有必要对所投资的公司进行妥善 统一的股权管理 以确保应有的投资利益 故设立关联事业部 关联事业部的职能 负责对本公司投资的所有公司进行股权管理 除职能管理和股权管理以外 新日铁还通过人员派遣对参股的成员企业进行管理与协调 新日铁向其主要关系公司派遣管理干部 640名 技术和事务干部 1900名 四 新日铁组织结构近期的演变及改革趋向 一 第三次中期经营计划期间组织结构改革1 改革背景与动因 1980年代以来向新事业领域大举进军的步伐连连受挫 启示 加大改革力度 增强企业应变力 2 以精干 高效为原则进行管理机构改革 主要着眼于裁减总部管理人员和各级主管人员3 通过自立性多种经营强化与充实联合经营体制 扩大并加强已有的其他领域业务 如工程与化学 重点向新材料和包括系统改造 半导体装置在内的电子关联事业发展 结果 除新事业外 未达预期效果 二 新日铁进入组织结构全面重新构建的新阶段1 第四次经营计划期间的新探索 建立 灵活而且坚韧的企业体制 措施 有重点地开展多种经营 以其 促进联合经营 强化整个集团经营业务 目标 99年度集团销售额达31500亿日元 21世纪钢铁业务销售额比重低于50 现有销售规模下经常利润1千亿日元以上 2 集团组织结构模式改革的方向 从子集团公司制走向水平网络型 为了适应和实现自主 自立的 集团战略共有化 多种经营的需要 必须授予新业务领域主导企业自主权 3 钢铁业内部管理组织的变革 由重效率转向更注重对市场的快速灵活反应 1 对管理层次和专业化分工的重新考虑 经营软件 的全局性 根本性改革 直线系统管理层次的进一步精简和管理权限的下放 智能管理系统的团队化改造 2 对产销分离负面效果的更清醒认识 通过给经理充分的经营自主权 解决生产厂与市场分隔 对顾客需求反应迟钝的问题 新日铁化学公司 日铁商事 新日铁公司总部 五大事业部 十大生产厂 新日铁原来以直线职能制和事业部制为主 辅以子集团公司制的集团组织模式 集团业务骨干企业 集团业务骨干企业 集团业务骨干企业 新日铁公司 集团业务骨干企业 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 新日铁正在探索的水平网络型组织模式 五 借鉴与思考1 在不断变化又竞争激烈的市场中 企业只有不断的改革或创新才能生存和发展 2 改革应具有明确的针对性 目的性和持久性 3 要适时地挑选适当的领域开展多元化经营 以避免和分散经营风险 近些年的国际化战略转向控制铁矿石等原料 并以之为武器与中国的钢铁企业竞争 新日铁与韩国的浦项 都在巴西的必和必拓有很大部分股权 新日铁最新概况2007年度的净利润预期为3470亿日元 约合239亿元人民币 新日铁集团的中期商业规划 到2008财年末 截止至2009年3月底 粗钢年产量将从目前的3100万t左右增加到3200万t 计划将高附加值钢材的产量再增加200万t 比如涂层板 电工钢 汽车用特殊钢棒材和盘条等产品 并减少普通钢材100万t的产量 普通钢材包括热轧卷 建材和普通盘条等 第一节企业集团总部的选址与迁移在集团组建初期 往往将核心企业或最大的核心企业作为总部 从长远来看 这不一定最优 一 集团总部选址原则一是靠近生产基地 二是近市场 当集团规模很大 且从生产经营向资本经营转变时 近市场具有更加重要的意义 第五章企业集团的内部管理 二 企业集团总部迁都大中城市的优势1 信息优势 这是贴近市场所必需的 2 人才优势 大中城市是人才和技术的密集区 浙江企业人才的困境问题 3 交通优势 4 资金优势 大中城市是资金的密集区 5 具有政治 文化 职工教育 公关 宣传等方面的优势 迁都 的阻力 1 故都 的主管部门 一是怕失去对集团的控制 二是考虑本地利益损失 严介和的太平洋总部迁都上海的阻力 2 新都 的某些利益集团 怕加剧竞争 失去 饭碗 迁都 的成本 房地产价格高昂 基建投资达 办公费用高 工资水平高等 2003年与蒙牛标王争夺之后 伊利迅速将营销总部迁至北京潘家园伊利大楼 2004年8月蒙牛营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州 将战略目光转向最有竞争力的主市场 同时以北京为核心的全国市场规划已初露倪端 蒙牛在北京通州建立的低温生产线2003年6月份正式投产 总投资3 3亿元人民币 每天70 80吨的产量直供北京 伊利在北京密云建立的年加工6万吨的杯酸生产厂也早就正式投产由于产品的营销策划 市场价格将对企业提出更大的挑战 将阵地移师京城无论是从人才的较量 还是从市场的较量 伊利和蒙牛的举动都将影响着整个行业的发展 第二节集团内企业关系的误解及矫正一 隶属关系至上的误解国内的许多企业集团原先都有相应的主管部门 在一部分行政部门整体转型改制的企业集团中 原来只能抓企业 人权 的主管部门 现在反而将集团的 人 财 物 全统揽一身 一些由主管部门转成的 母公司 实力远不及下属的企业 上所现象对集团的发展极为不利 二 法人关系至上的误解认为集团各成员企业都是独立法人 因而具有独立法人的各项权利 这是以法人关系否定产权关系 不利于加强集团的产权管理 因为法人权利毕竟要服从于股东权利 法人权力过大 常常会导致集团资产被侵吞 国有资产这种情况非常多 民营也有 如早年的黄河化工 最近河南新郑的一家民营企业 三 产权关系上的误解集团内母公司与子公司间存在产权关系 但由于子公司是独立法人 母公司的产权管理要依据 公司法 承认和尊重子公司的法人地位 以不损害子公司 特别是非全资子公司利益为前提 企业集团的内部关系不是行政的上下级关系 而是依据股权进行管理的关系 母公司主要着眼于资本结构的优化 把握好企业资产经营中的各种比例关系 调控产权投资结构 四 正确选择母公司的管理模式1 母公司为纯粹的控股公司 其主要职责是 制定集团的战略计划 主管人事与法律事务 主管财务核算 2 母公司为混合型控股公司 自身进行生产经营 又对子公司实施产权管理 且对子公司的管理往往服从于自身的经营目标 3 母公司是中央集权性公司 母公司具有整个集团生产经营的投资决策权 第三节分类建立责任中心用统一领导 分级管理来强化内部控制一 集团内非独立单位建立成本中心1 成本中心是成本发生的区域 只对成本负责 一般没有收入 2 成本中心的范围 任何对成本负有责任的单位都是成本中心 这是企业集团责任中心的最低层次 大到分公司 分厂 车间和部门 小到个人 班组和工段 3 成本中心所计算的是 责任成本 即 可控的成本 非传统的 产品成本 可控成本 是指 1 责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费 2 责任中心有办法计量它的耗费 3 责任中心有办法控制并调节它的耗费 二 集团内相对独立单位建立利润中心1 利润中心是指对成本 收入及利润负责的区域 2 利润中心是用于集团中具有独立收入来源的较高阶层 如分公司 分厂等 3 利润中心有自然形成与人为划分之分 在集团内部上下游产业间形成的利润中心即是人为划分的 上市公司 外资企业利益输送问题 三 集团内 基本 独立单位建立投资中心1 投资中心是指对成本 收入 利润及投入资金负责的区域 2 投资中心适应的范围 具有独立法人资格的成员企业 成员企业中的事业部 分公司 分厂等 四 集团本部是最高