人事规划报告

1 我自 年 月进入公司已将近半年了 时光飞逝 企业发展的外部环境也日新月异 为 了适应公司发展的需要 公司现有人员文化水平及技能水平需跟上时代发展前进的脚步 这也是公司管理者需要考虑的长期战略问题 一 管理者与人事部门 有些人可能会想 的确 人事决策十分重要 但它们不是由人事部门的人员作出的 吗 这些决策并不是所有的管理者都涉及的 确实 在大型组织中 人力资源管理 HRM 包含的许多决策活动经常是由人事或人 力资源开发的专家们负责作的 然而 并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人 事部门 即便是那些设有正式人事部门的组织 其管理者仍然需要从事一些人力资源活动 小企业的管理者是他们个人必须频繁地进行招聘工作而没有人事部门协助的最典型例 子 但即便是上亿元营业额的公司 其管理者也涉及诸如提出增补人员要求 审阅申请表 与申请人面谈 培训新员工 以及为下属提供职业发展建议等活动 不论组织是否设立人 事部门 每个管理者都身处其所主管的单位的人力资源决策中 二 人力资源规划的含义 人力资源规划是管理者为确保在适当的时候 为适当的职位配备适当数量和类型的工 作人员 并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务这样一个过程 通过人力 资源规划 可以将组织目标转换为需要哪些人员来实现这些目标 人力资源规划过程可以归纳为三个步骤 1 评价现有的人力资源 2 预估将来需要 的人力资源 3 制定满足未来人力资源需要的行动方案 三 当前评价 管理者首先要对现有人力资源的状况作一考察 这通常可以开展人力资源调查的方式 进行 在计算机系统高度发达的年代 对于绝大多数组织来说 要形成人力资源调查报告 并不是一项困难的任务 这份报告的数据来源于员工填写的调查表 调查表可能开列姓名 最高学历 所受培训 以前就业 能力和专长等项目 发给组织中的每一个员工 此项调 人事规划报告人事规划报告 2 查能帮助管理者评价组织现有的人才与技能 当前评价的另一个内容是职务分析 人力资源调查主要告诉管理者各个员工做些什么 职务分析则更具有根本的意义 它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为 有几种方法可用来进行职务分析 1 观察法 直接对员工的工作进行观察 2 面谈法 逐个地或以小组形式与员工交谈 3 调查问卷法 让员工在一份列有长长的可能任务项的 所设计问题上 将他们工作中所执行的任务标出或予以排列 4 举行技术讨论会 由 专 家们 通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员 确定职务的具体特征 5 让员工们 将其每天的活动在日记或记事本上记录下来 以供复阅 并整理成职务活动说明材料 职务说明书是对任职者需做些什么 怎么做和为什么要做的书面说明 它通常能反映 职务的内容 环境和从业条件 职务规范则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何 种最低限度可以接受的资格标准 具体包括知识 技术和能力等方面为有效地承担职务所 必需具备的起码条件 职务说明书和职务规范是管理者开拓招聘和挑选人员时应该持有的重要文件 职务说 明书可作为向申请者详细描述该项职务之用 而职务规范可使管理者牢记该项职务任职者 所必需具备的资格条件 从而可以帮助确定哪个后选人更为合适 四 未来评价 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的 人力资源需求是组织 的产品或服务需求状况的一种反映 基于对总营业额的估计 管 理者可能争取为达到这一营业规模而配备相应需要数量和结构的人力资源 在某些情况下 这种关系也可能相反 当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时 现有的符合要求的 人力资源状况就会决定营业的规模 五 人力资源规划的项目 规划或规划或 计划分类计划分类 目标目标 政策或政策或 办法 制度办法 制度 步骤步骤预算预算 总体规划总体规划 总目标 人员的层 次年龄 素质结构 人员总量及分类 绩效 目标 战略性 人才 培养目标等 基本政策 扩员或收缩 政策 人才培养政策 改革稳定政策 管理方 式及职责等 总安排 3 年 5 年 或 10 年 如何达到 上述目标 人力资源费用总 预算 3 人员补充人员补充 计划计划 类型与数量 结构 绩效 人员来源 人员的任职 要求基本待遇 补充的基本要求与 文件拟定 广告 报名 考试 面谈 录用 招聘 选拔的费 用 人员配备和人员配备和 使用计划使用计划 各部门定岗定员的 标准 绩效考评目 标 轮岗制度 目标 任职资格考核办法 聘 用制度 轮岗考核制度 解聘方法 时间表 工资 福利 奖 酬 预算 老职工安排老职工安排 计划计划 减低老龄化程度 提高业务水平 降 低劳动成本 发挥 老专业人才的帮教 作用 老职工退休政策 解聘 程序 聘用担任顾问调 研员 督导员的政策办 法 时间表 安置员 人员重 置员 聘用老职 工任新职的津贴 等 员工职业开员工职业开 发与职业发与职业 发展计划发展计划 提高员工的业务水 平 减少离职跳槽 率 激励与提高满 意度 事业开发政策 员工发 展的终身教育计划 长 处发展措施 时间表 教育培养费 考 察调研费 绩效评估绩效评估 及激励计划及激励计划 减少离职跳槽率 提供绩效评估目标 提高士气与信心 激励政策 奖酬政策 工资政策 评估考核体 系与办法 时间表 增资预算 奖金 预算 劳动关系及劳动关系及 员工参与 员工参与 团队建设计团队建设计 划划 改善管理人员与员 工的关系 提高员 工的主人翁意识与 工作满意度 团队 目标导向 参与管理的政策与办法 合理化建议 奖励办 法 团队建设的政策与 措施 时间表 群众性团组活动 的经费支持 奖 励基金 教育培训教育培训 计划计划 长期培训计划目标 素质提高与层次提 高 短期培训计划 目标 技能提高新 观念的培育等 培训时间 效果 考核 的方法与对培训获证的 资格认定程序与办法 时间表 培训费及间接误 工费 4 供 给 现有资源分析经营计划 组织计划活动预测 内部供给分析外部供给分析 预 测 供 给预 测 需 求 分析人力利用率 预测不足与过剩 需 求 人力计划 招聘 培训 改进生产力 组织重整 人力预算 标准 人力控制 人事规划程序图人事规划程序图 六 人力资源规划目标 5 公司的人力资源规划必须满足以下目标 1 使公司能够取得并保持本组织所需要的 具备一定数量 质量和技能的人力资源 2 预测并分析公司存在的人力资源不足 过剩或没有充分利用等问题 3 在保证公司目标实现的前提下 满足员工个人的利益和需求 4 促进公司人力资源素质的提高 增强公司的竞争能力 5 减少公司对外部人力资源供给的依赖性 七 人力资源规划原则 1 目标性原则 人力资源规划的制定和实施必须要与公司未来几年的发展目标相统一 使 人力资源规划有效而准确 2 动态性原则 必须充分考虑公司未来几年内部和外部环境的变化