如何做好生产主管ppt课件.ppt

如何做一名好的生产主管 2 生产管理通常包含的内容 沟通与协调人力资源与培训现场管理品质管理 3 第一部分 沟通与协调 4 1 1认识自己 管理好自己 你要认识你自己 苏格拉底 刻在希腊帕尔纳索斯山雅台花神庙 给自己一个正确的定位 是成功者的不二法门 5 1 1认识自己 管理好自己 一 我为什么工作 二 我为谁工作 三 我们工作收获什么 四 我能主宰谁 我是一个公司 我们的老板是我们的客户 6 1 1认识自己 管理好自己 要么你去驾驭生命 要么是生命驾驭你 你的心态决定了谁是坐骑 谁是骑师 7 1 2主管的职责 提高士气以身做则 率先示范 发挥领导效应 制定奖惩鲜明的制度 鼓励提出合理化建议 关心部属健康 维系良好的人际关系 鼓励部属继续自修 相互学习 适时的予以奖励 8 1 2主管的职责 确保人身安全强调安全守则及其重要性 照明 温湿等作业环境应符合要求 定期检查各种安全防护措施有无失效 万一发生事故 第一时间内组织拯救 并向上司报告 9 1 2主管的职责 提升品质严格按照作业指导书进行操作 工序诊断 消除或防止不合格的发生 预防措施 将以往的经验 教训反馈到将来的新机种里 防止类似情况再发生 纠正措施 10 1 2主管的职责 降低次品进行经济动作分析 设定标准工时 控制生产效率 减少材料 设备的在线库存 确保交货期确保材料的准时到位 适当调节工序 避免瓶颈现象 编写 生产日程表 作进度管理 但有一点还须加以强调 那就是5S的推行 这将有助于你在日常工作中以上5点目标的开展 11 公司的发展阶段1 创业阶段 英雄主义2 集体化阶段 组织与个人使命一致 缺乏领导人才3 规范化阶段 海尔 联想4 精细化阶段 摩托罗拉 1 3聚焦主管 主管角色定位 12 1 3聚焦主管 主管角色定位 一 一个公司成败在于中层 主管 二 主管是承上启下的关键 决策层管理层执行层 稳定的上层 流动的中层 铁打的下层 13 1 3聚焦主管 主管角色定位 怎样做主管主管是劳心者而非劳力者主管是人才而非人手主管不是当官儿主管是既管又理的人主管是负责单位业绩成败的人主管各个方面的知识都应钻研 技术越好 越能与他人协调与合作 主管拥有良好的人际技巧判断对于一个主管来说非常重要 14 1 3聚焦主管 主管角色定位 借助孙子的说法 一位主管应具备的条件是 将者 智 信 勇 严 主管要有过人的智慧 以做出正确判断 做出合理的决策 要言出必行 以建立威信 同时要依赖部属 进而获得部属的依赖 要有仁德 要爱护部属 要有道德和做事的勇气 能下决断 并有魄力地执行任务 敢作敢当 必须严守纪律 尊重制度 赏罚分明 15 1 4主管要知道 一 总经理对主管的10点要求 成为好主管的必由之路 1 主管必须有能力了解高级管理层希望做那些事情 而且必须就此能够与员工沟通2 主管必须能够监督工作进行 以确保能够以高级调理层所期望的方式和进度完成任务3 主管必须能够准确地向上级汇报 并且能就产品和不同项目的情况为高级管理层提供信息4 主管必须而且愿意与其他部门合作 使磨擦降低到最低限度5 主管必须能够控制部门内不可避免发生的情况 而不使其升级到高层管理者那里6 主管必须保持员工的士气 使他们创造最佳业绩 同时还要保证纪律7 主管必须比部门任何一个人都了解本部门的整体工作情况8 主管必须能够培训员工 使他们更富有效率 更容易接受新的体制和程序9 主管必须能够培养员工 使他们获得更好的职务和晋升机会10 主管必须为部门内发生的所有情况负责任 无论是产品数量 质量 还是员工行为或是其它问题和失误 16 1 4主管要知道 二 员工对主管的八点期望1 告诉员工如何做好工作 对于做什么以及什么时候做要有清楚 明确的指示 并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务2 规章制度是公平合理的 平等地适用于每一个人 员工如果感到公司和老板是公平时 就容易保持旺盛的士气3 每个员工的工作负担都是合理的 并且提供给他们做工作所需的工具和机会 排除他们工作中的烦恼4 对员工进行必要的培训 不是他们被雇佣时的一次培训 而是有一个持续跟进的培训计划 目的是不断地提高员工的技能5 主管是双重利益的代表 一方面代表公司 但必要时也愿意代表员工的利益与公司进行交涉6 对员工的信任会使他们工作得更好 要避开众人批评他 要当着领导表扬他7 愿意倾听员工的心声 接受他们合理意见和建议 并且总是对员反映的情况感兴趣8 充分信任员工的能力和工作愿望 17 1 4主管要知道 三 培养自己成为受信任的主管1 充分了解部门使命 知道该做什么 把事情做对2 能留住好员工 没有推一推才动 不推不动的员工 保持部门士气高涨3 有能力控制部门大多数问题的事态4 永远处在前锋位置 保持 我能做到 的积极态度5 在需要的时候 坦诚表达意见 提出有价值的建议6 能与其他部门主管很好相处7 有解决难题的能力 使工作顺利完成8 总能出现在需要他帮助的员工面前9 出现问题 能勇于承担责任 不推诿10 在规则内办事 18 1 4主管要知道 四 新主管常犯的六个错误试图立即使用他们的权威试图自己控制每一件事试图改变部门中每一件事偏袒老朋友试图表现出我还是我密切注意管理层的要求 而忽视了部门员工的需要 19 1 4主管要知道 五 主管调任新部门工作宝典不带自己的人马上任不急于进行人事变动暂时不改变原有利益分配暂时维持原有工作流程研究领导调用的原因和目的从前任失误处 领导不满意处 员工抱怨处开展工作 逐步建立威信和新的工作流程 20 1 5怎样与相关方沟通 一 了解管理层的希望主管有两个基本角色 首先是从高级管理层那里获得指示并把它传达给员工 其次是向管理层汇报指示执行情况 这些职能是任何企业获得成功的关键 来自领导的指示向领导汇报执行指示的情况 21 1 5怎样与相关方沟通 二 建立部门沟通机制1 建立定期召开会议制度 在会议上交换信息 2 布置任务时明确告诉下属 你需要他提供工作任务进程报告 3 制作展板 标明工作进度等信息 以直观发现问题 4 不斥责带来坏消息的员工 否则他们会隐瞒这种信息不让你知道 请记住 最终必定暴露的东西 应该及时暴露才对 建立重大问题汇报制度 5 视问题为资源 出现问题 不发火 不抱怨 用积极的心态共谋对策解决问题 形成积极向上的进取型部门文化 6 少批评 多表扬 打通言路 使人敞开心扉 让员工理解向主管提供信息是一件必要的工作 7 培训员工 告诉他们 从那里获得你需要的信息 8 让员工知道你在使用他们的信息 强化他们行为 22 1 5怎样与相关方沟通 三 作为主管应该获得本部门六大信息是否达到希望的结果 预期的结果能不能达到 识别薄弱环节解决改进过程中遇到的问题还有什么方法可以进一步提高绩效 如何预防潜在的问题发生 23 1 5怎样与相关方沟通 四 与其他部门的沟通搏奕 共生双赢的决策思维人类行为的几种搏奕类型 24 主管四句忌言 一 这件事我帮不了你二 公司政策向来如此三 没人像你这样抱怨四 不高兴就另谋高就 25 1 6论主管的三项修炼 品格魅力的修炼情绪智力的修炼思维魅力的修炼 26 1 6论主管的三项修炼 修身 齐家 治国 平天下做事 用人 修养自己 此三者中修养自己是作好主管的根基一个学习型组织 能在竞争中立于不败之地 一个善于完善自己的主管 能逐步走向辉煌 27 1 6论主管的三项修炼 一 主管品格魅力的修炼德者才之帅也人格 人的行为准则和价值尺度 德行人生几个原则 做明白了 一切都会顺利 你信什么 什么就管你 如果你什么都不信 什么也管不了你 你就是魔鬼了 一个没有信仰的人一个没有信仰的企业一个没有信仰的民族都是很危险的 28 1 6论主管的三项修炼 一 主管品格魅力的修炼1 这个世界最稀缺的资源 德行信仰职业道德伦理道德社会公德 调整个人与社会的利益关系机制A 良心 道德评价机制B 荣誉感 倡导的价值观C 道德修炼 管理 强化 29 1 6论主管的三项修炼 二 主管情绪智力的修炼1 自我意识 一个人对自己的认识 评价和期望自我意识包括 我是一个什么样的人 我有什么样个性 我有什么优缺点 我有什么价值 我有多大潜能 4 5亿生命竞争中胜者 100万亿比特 我期望自己成为什么样的人 我要达到什么样的目标 自我意识是在对自己充分认识的基础上 对一生的规划 聚焦的人生和平板玻璃透过的阳光 一切成就 一切财富 都始于一个意念 你认为行 你就行 30 1 6论主管的三项修炼 2 情绪控制 成功的安全阀3 良好的人际关系 成功的润滑剂4 挫折承受力 成功的垫脚石 31 三 主管思维魅力的修炼 1 6论主管的三项修炼 32 第二部分 人力资源与培训 33 2 1用什么人 一 用人原则1 因事择人2 用人所长3 群体结构合理 34 2 1用什么人 司马光用人框架 35 2 1用什么人 D B C A 低工作能力强 工作热情 弱 麦肯锡用人框架 36 2 1用什么人 愚笨懒惰 愚笨勤快 聪明懒惰 聪明勤快 X Y 蒙哥马利用人标准 37 2 2怎样用人 1 进行目标管理2 危机感 使命感 责任感压力 危机感目标 使命感压力 目标 责任感3 不患寡 患不均4 权力 舆论与信仰 38 5 提高自己的影响力 做一个有威信的主管 影响力的来源 影响力的修炼6 领导才能是一种稀缺产品为什么样人们愿意听从一个人而对另一个人很勉强 2 2怎样用人 39 2 3育人 一 优秀人才的特点1 积极的人生态度 有热情 有活力 张海迪 2 勤勉刻苦 敬业爱岗 诸葛亮 3 雄心勃勃 有目标 有梦想 能为实现目标而勤奋工作 李嘉诚 4 友善 亲和力强 吴起将军 5 诚实 道德 滑稽列传 部下素质低不是你的责任 但是不提高部下素质就是你的责任 40 二 知人之道其一 问之以是非而观其志 用是非考察其志向和主见 其二 穷之以辞而观其变 随机应变 其三 咨之以谋而观其识 远见卓识 其四 告之以难而观其能勇 临危不惧 其五 醉之以酒而观其性 品性 其六 临之以利而观其廉 廉洁 其七 期之以事而观其信 定期限视守信 诸葛武侯文集 2 3育人 41 2 3育人 三 学会培养人才 42 2 3育人 四 做一个企业好主管 给我的权力和我自己的权力 用精神统领下属 用思路指导人 用制度约束人 满足需要以激励人 43 第三部分 现场管理 44 生产管理战略制订程序图解 45 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 一 21世纪的今天 仍用 产量 交货期 作为生产管理的核心或唯一一组指标1 产量 交货期 是外部合同标的 把外部合同标的作为内部管理指标 多数情况下 与现代化管理是格格不入的 1 产量 交货期和质量是客户订货合同标的 只是外部管理指标 把它照搬作为生产系统内部管理指标 又没有或很少有其它的量化考量 是非常落后的生产运作管理方式 2 产量 交货期是绝对值 核心管理要素必须用相对值 3 产量 交货期不能作为绩效 因其无法被不断地提升 46 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 2 有些公司用 成本 考量生产系统 不可否认 成本 是资源投入量的一种表示方式 但 成本 有几个不尽人意的方面 1 有滞后性 最快次月初才会报出 生产运作是讲究高速高效的 因而一般或必须需要 周报 周稽核 2 成本与财务分摊分式 计算方法极有关系 很多因素是中层生产管理者不可控的 所以用 成本 不是最佳方式 47 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 二 现行原始型生产管理方式落后的原因还有 没有计量生产服务部门对生产服务的状况 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门 机修部门 工程部门 品管部门 行政部门等等 这些部门经常出现供料滞后 机器维修拖延 工夹具未及时制出 技术文件未编写 来料未检验无法上线等等状况而影响生产进度和交货 进而直接降低客户满意度和市场占有率 48 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 三 产量 交货期 原始型生产管理方法的具体特征归纳1 只用产量 交货期和质量 作为核心指标 对生产进行管理 2 现行管理方法只能非常粗糙 经常是 大概 差不多 可能 3 从来不知道效率是多少 不会计算 上司不把效率作为生产管控指标 49 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 4 对作业员人数没有或很少管控 不清楚一个生产单位合理精确的人数应该是多少 5 没有办法量化间接部门的生产服务绩效 只会和只能凭感觉进行管理 6 物料损耗 有办法管控和统计 有些工厂也没有 时间损耗 没有办法管控统计 时间就是金钱 50 为什么说大多数企业现行生产管理方法是原始落后的 7 不懂得现代生产管理应该用到信息技术 用到规范化 再加上看到几乎所有生产管理的书中谈的都是采购 仓管 设备管理 生产计划等千篇一律的内容 以为自己的生产管理方式已经很先进 8 在商品价格越来越低 人工成本越来越高的今天 针对占据了产品成本结构很大比例的生产成本 以往的生产管理方式无法有效降低成本 更无法建立起 自动持续改善体系 51 3 1治事 工作永远是第一位的 做事和用人构成了主管两大工作内容 工作永远是重要的没有规矩不成方圆 52 3 1治事 工作永远是第一位的 一 明确本部门的职责和工作范围1 通过了解高级管理层的期望明确部门的职责和工作任务 询问领导 53 3 1治事 工作永远是第一位的 2 学会目标分解 部门职责和任务缘于对组织目标分解 汽车 发动机 保障 销售 供应 生产 设计 总装配 电器 车身 底盘 装配 喷漆 焊接 冲压 后备箱线 发动机室 顶盖线 侧围线 地板线 操作工 操作工 操作工 组织目标责任 工作任务 部门目标责任 工作任务 班组目标责任 工作任务 个人目标责任 工作任务 54 3 1治事 工作永远是第一位的 二 明确每一个职务 岗位 的责任和工作任务1 职务 岗位 责任和工作任务确定2 确定原则 划清职责范围 三 制定每一个职务 岗位 管理文件 55 四 制定工作标准1 制定工作数量标准2 制定工作质量标准3 制定抽象的工作标准4 制定工作标准的标准5 让员工了解工作标准 3 1治事 工作永远是第一位的 以身做则 率先示范 发挥领导效应 制定奖惩鲜明的制度 鼓励提出合理化建议 关心部属健康 维系良好的人际关系 鼓励部属继续自修 相互学习 适时的予以奖励 56 3 2如何解决问题 方法论研讨 5W2H思考方法 可以使改善方案深化 57 3 2如何解决问题 方法论研讨 问题追溯 失败是成功之母 58 3 2如何解决问题 方法论研讨 三 现场管理之屋 59 3 2如何解决问题 方法论研讨 PDCA戴明环P 计划D 实施C 检查A 行动PDSA循环说P 计划D 实施S 标准化A 处理 调整 戴明环 改善永无止境 60 PDCA戴明环 四个阶段 八个步骤 七种工具 61 3 35S工具 5S是最佳推销员 Sales 清爽明朗洁净的工作环境 能提高企业的知名度和形象 顾客也有信心下订单 还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作 5S是节约专家 Saving 可降低很多不必要的材料以及工具的浪费 可降低订购时间 节省很多宝贵的时间 还可节省工作场所 5S对安全有保障 Safety 全体员工遵守作业标准 不易发生工作伤害 危险点有预防措施和警告标识 5S活动强调危险预知训练及应急响应训练 安全得以保障 5S是标准化的推动者 Standardization 5S强调作业标准的重要性 员工能遵守作业标准 服务质量提高而且稳定 通过目视管理的运用与标准化 能防止问题的发生 5S可形成满意的工作环境 Satisfaction 明朗的工作环境 可使工作时心情愉快 员工有被尊重的感觉 经由5S活动 员工的意识慢慢改变 有助于工作的推展 员工归属感增强 人与人之间 主管和部属之间均有良好的互动关系 全员参与的5S活动 能塑造出良性的企业文化 5S的五大效用 62 一 5S基本概念二 5S与各管理系统之间的关系三 5S执行技巧四 定置管理实施技巧五 开展5S活动程序 3 35S工具 63 3 35S工具 一 5S之定义整理 SEIRI Organisation 工作现场 区别要与不要的东西 只保留有用的东西 撤除不需要的东西 整顿 SEITON Neatness 把要用的东西 按规定位置摆放整齐 并做好标识进行管理 清扫 SEISO Cleaning 将不需要的东西清除掉 保持工作现场无垃圾 无污秽状态 清洁 SEIKETSU Standardisation 维持以上整理 整顿 清扫后的局面 使工作人员觉得整洁 卫生 素养 SHITSUKE DisciplineandTraining 通过进行上述4S的活动 让每个员工都自觉遵守各项规章制度 养成良好的工作习惯 做到 以厂为家 以厂为荣 的地步 64 二 5S与各管理系统的关系1 5S之间的关系2 5S与管理合理化之间的关系3 5S与ISO9000之间的关系 3 35S工具 65 第1个S整理 将有用的东西定出位置放置 第5个S修养 第4个S清洁 第3个S清扫 地点物品 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 5S之间的关系 3 35S工具 66 整理 管理要与不要的东西 整顿 清扫 清洁 修养 提高机器设备效率 减少空间上的浪费 减少时间上的浪费 维持工作场所的整洁 养成良好的工作习惯 减少机器设备的故障率 落实机器设备维修保养计划 消除品质异常事故的发生 提高产品品位及公司形象 消除各种污染源 提升人员的工作效能 消除各种管理上的突发状况 介高尚 养成人员的自主管理 提高物品架子柜子的利用率 降低材料半成品成品的库存 做好生产前的准备工作 缩短换线时间 提高生产线的作业效率 管理合理化 5S与管理合理化关系 3 35S工具 67 5S与ISO9000关系 1 内容2 方法3 材料4 成品5 半成品6 文件7 目标结论 5S是ISO9000的基础 也是提高企业的各项管理水平的手段 3 35S工具 68 三 5S执行技巧1 开展整理活动技巧2 开展整顿活动技巧3 开展清扫活动技巧4 开展清洁活动技巧5 开展素养活动技巧 3 35S工具 69 1 对象 主要清理现场被占有而无效用的 空间 2 目的 清除零乱根源 腾出 空间 防止材料的误用 误送 创造一个清晰的工作场所3 整理主要区域4 实施方法4 1深刻领会开展的目的 建立共同认识4 2对工作现场进行全面检查5 实施时注意事项 开展整理活动技巧 3 35S工具 70 1 对象 主要减少工作现场随意浪费时间的场所2 目的 定置存放 实现随时方便取用3 决定放置场所4 决定放置方法5 定位的方法6 一般定位工具7 开展活动注意事项 开展整顿活动技巧 3 35S工具 71 1 对象 主要消除工作现场各处所发生的 脏污 2 目的 a 保持工作环境的整洁干净 b 保持整理 整顿成果 c 稳定设备 设施 环境质量 提高产品或服务质量 d 防止环境污染 3 推行方法3 1例行扫除 清理污秽3 2调查脏污的来源 彻底根除3 3废弃物放置的区规划 定位3 4废弃物的处置3 5建立清扫准则共同执行4 开展清扫活动注意事项 开展清扫活动技巧 3 35S工具 72 1 对象 透过整洁美化的工作区与环境 使人们的精力充沛 心情愉快2 目的 a 养成持久有效的清洁习惯b 维持和巩固整理 整顿 清扫的成果 3 清洁的实施方法3 1整理 整顿 清扫是 行为动作 清洁则是 结果 3 2落实前3S执行情况3 3设法养成 整洁 的习惯3 4建立视觉化的管理方式3 5设定 责任者 加强管理3 6配合每日清扫做设备清洁点检表3 7主管随时巡查纠正 巩固成果4 开展清洁活动应注意事项 开展清洁活动技巧 3 35S工具 73 1 对象 主要通过持续不断的4S活动中 改造员工性情 提升道德品质2 目的 a 养成良好习惯 b 塑造守纪律的工作场所 井然有序c 营造团队精神 注重集体的力量 智慧3 素养实施方法3 1继续推动前4S活动3 2建立共同遵守的规章制度3 3将各种规章制度目视化3 4实施各种教育培训3 5违犯规章制度的要及时给与纠正3 6受批评指责者立即改正 开展素养活动技巧 3 35S工具 74 1 定义 定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人 物 场所三者关系 科学地将物品放在场所 空间 的特定位置的一门管理科学 2 类型 a 全系统定置管理 b 区域定置管理 c 职能部门定置管理 d 仓库定置管理 e 特别定置管理 开展定置管理活动技巧 3 35S工具 75 3 定置管理内容这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容 3 1生产厂区的定置内容3 2车间定置内容3 3库房定置内容3 4办公室定置内容4 定置管理图对现场进行诊断 分析 研究后 绘制新的人与物 人与场所 物与场所的相互关系的定置管理平面图 定置管理平面图可分为 车间定置图 区域定置图 办公室定置图 库房定置图 工具箱定置图 办公室定置图 文件资料柜定置图 开展定置管理活动技巧 续 3 35S工具 76 开展5S活动程序 3 35S工具 77 5S活动检查表 3 35S工具 78 3 35S工具 5S 只是生产现场整洁 有序的一个有效手法 是称不上生产管理技术的 应用企业很多 对脏乱差企业极有效 是管理起步的基础 也必须是现代生产型企业的日常性制度 79 3 4绩效评估工具 一 绩效评估的主要方法1 生产记录法 此方法主要用于现场作业人员 记录的内容是生产 加 销售 运输和服务的数量和质量2 考勤记录法 此方法以记录工作人员的出勤 缺勤 迟到和早退情况为基础 检查出勤情况 3 工作标准法 此方法是根据工作人员所处职位规范的要求 制定出具体的工作标准 按照工作完成的情况来评估工作人员 4 序列法 此方法是把若干同类人员的考核内容分解为若干要素 每项要素在被考核者之间进行比较 以评定出优劣 5 综合评定法 此方法是对工作人员的工作成绩 工作情况和工作能力等综合情况进行评价 6 自我申报法 此方法是工作人员根据考核要求和自己实际情况来给自己打分 80 3 各项综合评定法 3 4绩效评估工具 81 3 4绩效评估工具 82 4 序列考核法 3 4绩效评估工具 83 3 5时间管理工具 清点我们拥有的时间资源分清那些是你要干的事情 时间永远是最短缺的资源 84 3 5时间管理工具 每天上班前都要问自己三个问题 我是谁 我今天应该干什么 我今天不应该干什么事 开始工作时 还要问自己三个问题 这件事如果不做 有何后果 哪些事请别人做 可能干得更好 哪些事是在浪费别人的时间 时间六问 85 3 5时间管理工具 时间管理四分图 D B C A 低工作紧迫性高 工作重要性 强 86 3 5时间管理工具 学会管理时间月份时间管理表格每周时间管理表格每天时间规划表每ABCD分类控制表 87 手工生产企业的现场管理控制要点 对于手工生产企业 操作工人往往文化程度比较低 组织纪律性和接受培训的能力较差 目视管理格外重要 采用科学的目标管理很重要 合理的计酬方式至关重要 一定要让工人懂得多出一分力 就多一分收获 安全管理要放在首位 安全管理必须杜绝启用家族 亲属人员担任 决不允许任何违反操作规程的行为出现 将危险杜绝在萌芽中 88 第四部分 品质管理 89 什么是QA QA即英文QUALITYASSURANCE的简称 中文意思是品质保证 其在ISO8402 1994中的定义是 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求 而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动 有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位 负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能 担任这类工作的人员就叫做QA人员 90 什么是QC QC即英文QUALITYCONTROL的简称 中文意义是品质控制 其在ISO8402 1994的定义是 为达到品质要求所采取的作业技术和活动 有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位 负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能 担任这类工作的人员就叫做QC人员 相当于一般企业中的产品检验员 包括进货检验员 IQC 制程检验员 IPQC 和最终检验员 FQC 91 4 2品管七大手法简介 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主导因素 散布图 展示变量之间的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层法 从不同角度 层面发现问题 直方图 展示过程的分布情況 控制图 识别波动的来源 92 4 2品管七大手法简介 铸造不良情况检查表 93 4 2品管七大手法简介 废品统计表 排列图示例 94 4 2品管七大手法简介 分散图示例 強正相关 弱正相关 強負相关 弱負相关 95 4 2品管七大手法简介 因果图示例 作业员问题 其他 设备不当 不熟悉工作图2 马达座加工困难 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力 寻找资料困难 2 导板 隔板 1 屑料清理费时 冲压作业效率低 光线不足 2 外壳冲剪模托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难 1 导柱 顶柱阻碍作业路线 3 马达座脱料困难 5 固定梢设置不当 96 4 2品管七大手法简介 表一泄漏調查表 人員分類 表二泄漏調查表 配件廠商分類 97 4 2品管七大手法简介 2015105 直方图示例 98 4 2品管七大手法简介 控制图示例 上控制界限 UCL 下控制界限 LCL 中心线 CL 10 01510 01010 0009 9909 985 99 4 3品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位 并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法的差异 100 4 3品管新七大手法概述 关联图 一 定义 v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图标分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指针间的关联分析 二 适用范围 v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握 101 4 3品管新七大手法概述 关联图 三 关联图的特点 v适合整理原因非常复杂的问题 v容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 v形式自由 有助于因素之间的连接和转换 v可打破先入为主的观念 102 4 3品管新七大手法概述 关联图 四 关联图5种类型 v多目的型 两个以上目的 v单目的型 单一目的 103 4 3品管新七大手法概述 关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 104 4 3品管新七大手法概述 关联图 应用型 与系统图 矩阵图等联用 105 4 3品管新七大手法概述 关联图 五 关联图做法 决定题目 以标记写出主题 小组组成 集合有关部门人员員组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 用简明通俗的语言做卡片 连接因果关系制作关联图 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要方案 原因并以标记区别 形成文章 整理成文章使別人易懂 提出改善对策 106 4 3品管新七大手法概述 关联图 六 判別方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 107 4 3品管新七大手法概述 关联图 七 实例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 108 4 3品管新七大手法概述 关联图 八 注意事项v要针对复杂的因果关系 v原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 v针对找到的原因排序时适当调换位置 v中间关键因素也要作为主因对待 109 4 3品管新七大手法概述 系統图 一 定义 v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 二 适用范围 v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划 对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v目标 方针 实施事项的展开 v明确部门职能 管理职能 v对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 110 4 3品管新七大手法概述 系統图 三 系统图的特点v很容易地对事项进行展开 v易于统一成员的意见 v容易整理 手段又一目了然 111 4 3品管新七大手法概述 系統图 上一级手段成为下一级手段的行动目的 112 4 3品管新七大手法概述 系統图 五 系统图做法 v确定目标或目的 v提出手段和措施 v评价手段和措施 v绘制措施卡片 作成系统图 v确认目标是否能够充分的实现 v制定实施计划 最好确定进度 责任人 113 4 3品管新七大手法概述 系統图 六 实例 114 4 3品管新七大手法概述 系統图 七 注意事项 系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 115 4 3品管新七大手法概述 系統图 可能不良原因 可以採用的對策措施 116 4 3品管新七大手法概述 亲和图 一 定义 v把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的 适用范围v用于掌握各种问题重点 想出改善对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针 目标的判定及推展 v用于研究开发 效率的提高 v用于TQM的推行 117 4 3品管新七大手法概述 亲和图 三 亲和图特点v从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 v打破现状 产生新思想 v掌握问题本质 让有关人员明确认识 v团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 四 亲和图类型v个人亲和图 主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 v团队亲和图 以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 118 4 3品管新七大手法概述 亲和图 v决定课题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 收集语言资料 收集方式可从以下方面 直接观察 亲自了解 面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法 简明语言卡片化v整理 综合卡片 卡片编组 v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写报告 五 亲和图做法 119 4 3品管新七大手法概述 亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 坐堂订餐 六 实例 120 4 3品管新七大手法概述 亲和图 七 注意事项 v按各因素之间的相似性分类 v应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 v不应与其它QC手法一起用 121 4 3品管新七大手法概述 亲和图 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 122 4 3品管新七大手法概述 亲和图 參考 123 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 一 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 二 适用范围v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 124 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 四 矩阵图种类 vL型矩阵图T型矩阵图 三 矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 125 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 a1 a2 a3 b3 b2 b1 c1 c2 c3 C型矩阵图P型矩阵图 126 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 五 矩阵图做法 v确定事项 v选择因素群 v选择矩阵图类型 v根据事实或经验评价和标记 v资料统计寻找着眼点 127 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 六 实例 表示有影响 如某纺织工厂流程因素 方案 抱怨现象矩阵图 128 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 七 注意事项 在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 129 4 3品管新七大手法概述 矩阵图 练习各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 130 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 一 定义 v为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细的剖析其前途与进展过程 其使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决定计划图法 131 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 二 适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的开发主题的计划决定 132 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 四 PDPC法分类 v顺向进行式 类型 v逆向进行式 类型 133 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 五 PDPC法做法 v确定所要解决的课题 v提出达到理想状态的手段 措施 v对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v不断修订PDPC图 134 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 六 实例 防止产品搬运倒置 135 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 七 注意事项 v随着新事实的发现或新情况的进展 必需随时改进图形 v和系统图区别v和网络图混淆v错用关联图 136 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 演练 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 137 4 3品管新七大手法概述 箭条图 一 定义 v透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 v1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 二 适用范围v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装 修缮计划和管理 v各种事务的统筹 138 4 3品管新七大手法概述 箭条图 三 箭条图的特点v各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚 v若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化 v对计划的安排有条不紊 四 箭条图做法 v明确主题v确定必要的作业和 或 日程v按先后排列各作业v考虑同步作业 排列相应位置v连接各作业点 标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 139 4 3品管新七大手法概述 箭条图 五 实例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工法篮 C表示钻孔 D表示焊接 則每个工序之间的关系可以列表和绘图如下 140 4 3品管新七大手法概述 箭条图 实例 A表示加工管子B表示加工法篮C表示钻孔D表示焊接 A B C D 1 2 3 4 关键路线 1 2 3 4 30 141 4 3品管新七大手法概述 箭条图 六 注意事项 v有结束才有开始v要考虑到并行操作 不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路 142 4 3品管新七大手法概述 箭条图 思考 现在有一个工程项目需要统筹施工计划 其中各作业如表所示 请画出箭条图 并指出关键路线 143 4 3品管新七大手法概述 箭条图 D外壁工程 E外壁粉饰 144 4 3品管新七大手法概述 矩阵数据解析法 一 定义 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用资料表示的矩阵图法 叫做矩阵资料分析法 资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 利用此法可从原始资料获得许多有益的情报 V主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 145 4 3品管新七大手法概述 矩阵数据解析法 三 适用范围v新产品开发的企划 v复杂的品质评价 v自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的品质 质量功能的开展 v从多量的资料中解析不良要因 v牵涉到复杂性要因的工程解析 四 矩阵资料解析法的做法v收集资料v求相关系数rv以计算机辅助计算 由相关行列求出固有值及固有向量值v作出矩阵图v下判断 146 矩阵数据解析法 147 4 5QC