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基于胜任力的行为面试法 PreparedbyXULINMar20 2009 1 结构大纲 关于招聘面试行为面试法的特点及利益基于胜任力的行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 招聘面试 招聘的两个本质以终为始 招聘标杆 RightPeopleforRightJob 客观公正 衡量手段 业绩 行为 过去的行为是未来业绩最精准的预测因素 面试是立足于现在 用候选人过去的行为来预测他 她未来的业绩 招聘面试 冰山模型 KSAO MaslowNeeds生理 生存需求安全归属自我尊重自我实现 高 低 观察与培训的容易程度 关于招聘面试行为面试法的特点及利益基于胜任力的行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 结构大纲 行为面试法的特点及利益 什么是行为面试法定义 以结构化的方式 彻底地 系统地去搜集 了解并评估候选人以往的行为 业绩 以判断其在未来行为业绩的表现 结构化面试面试前 就岗位关键绩效要求 KPI 和有关胜任力 提前准备问题 面试中 就有关O 冰山下 向同一职位的所有候选人提同样 同类的问题 面试后 采用相同的评估标准 行为的本质双V原则 Visible可观察到的 Verb动词 行为面试法的特点及利益 行为面试法VS传统面试法传统面试法 非结构化面试 关注情景 理论 主观假如 你认为 你觉得 你喜欢什么样的运动 行为面试法 结构化面试 关注实际的行为请举例说明 传统面试法预测未来业绩的准确度14 行为面试法预测未来业绩的准确度55 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程 定义胜任力 Competency 二八 原则胜任力 Competency 是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 SuperiorPerformance 需要的行为特征 Behavior 胜任力的基本原则能否显著的区分工作业绩 是判断一项胜任力的唯一标准依据 优秀业绩必须以客观数据为依据 定义胜任力 胜任力的构成要素名称定义行为描述胜任力的三个等级入门级 最起码应该做到的熟练级 训练有素 可独挡一面的教练级 表现优秀的 足够指导他人的 定义胜任力 e g 胜任力 结果导向名称 结果导向定义 挑战 推动组织或自我以 超越他人 并取得预期的结果行为描述 挑战组织 自我 设定高期望值设立或帮助设立适当的任务 目标发挥个人能力及辛苦工作以取得结果不轻易放弃 坚持不懈克服障碍以达成目标 定义胜任力 参考解释 Level1 及格 入门级 起码应做到的 Level2 between1 3Level3 良好 熟练级 可独当一面的 Level4 between3 5Level5 优秀 教练级 可辅导他人 e g 胜任力 结果导向 定义胜任力 胜任力模型的建立定义成功 该职位杰出绩效标准区分样本 杰出绩效者与一般绩效者获取数据及分析 通过行为事件访谈 专家小组讨论 问卷调查等建立胜任力模型 胜任力定义与行为描述 等级胜任力模型 KSA 知识胜任力 学历 专业 工作经历 年龄 计算机等级 英语等级 O 行为胜任力 创造力 谈判能力 抗压能力 团队合作 客户服务意识 追求卓越 定义胜任力 胜任力的三个层次核心胜任力 适用于整个企业职能胜任力 适用于部门领导力胜任力 适用于管理岗位 定义胜任力 e g SalesManager行为胜任力模型 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程 行为面试问题设计行为面试问题设计三要素相关 提问要紧扣胜任力 以终为始行为 让应聘者讲述过去的实际行为事件 举例 极端 人们在极端情形下表现的行为模式最关键 最真实 最具代表性 又称 关键事件法 最成功 最失败 最有价值 最困难 最棘手 最难忘 最难处理 如何设计行为面试问题 面试的最高原则 中立原则面试应避免的问题 一次问2个或以上问题 相关性太差 相关性太好 相关性太差 理论 行动 如何设计行为面试问题 e g 行为面试的问题设计 客户导向 请举例说明你处理过的一起最严重的客户抱怨 团队合作 可否举个例子说明你的个人目标与团队目标出现最大冲突时 你是如何应对的 结果导向 请举例说明你曾遇到过的最大的挑战是什么 压力管理 你曾遇到的最严重的 职业 压力是什么情况 可否详细说说当时的过程 说服力 影响力 你在说服不同意见的人时遇到的最大一次挑战是什么 请举例说明你是如何做的 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程 如何提问六种基本面试问题的类型客观 事实类问题 学历 专业 工作背景案例 分析类问题 井盖问题 考察瞬间逻辑思维能力 情景 理论类问题 假如 你会 主观类问题 你的优点 缺点行为面试问题压力面试问题 如何提问 漏斗式提问漏斗式提问的目的 由广及深 探求具体信息漏斗式提问的原则 以终为始 水到渠成漏斗式提问的技巧 用开放式的问题开始 根据候选人的回答 用探究式提问 Probing 层层深入 进行多米诺骨牌式的追问 最终转化为行为问题 直到获取所需要的具体证据开放式问题 5W1H 广集信息封闭式问题 含选择式问题 明确信息 过程控制 如何提问 e g 漏斗式提问 请简单介绍一下你的工作 请描述组织架构 你的部门在其中的位置 你在部门里的位置 角色 你平常打交道最多的部门都有哪些 以及沟通渠道 你通常在哪些方面与你的内部客户比较容易出现分歧 请举个例子 你在说服他人方面遇到的最大一次挑战 说服他人 如何提问 STARSTAR 手段 5W1HWhy 原因或情形When WhereWho 你的角色What 任务 目标 采用的行为 结果How 感觉 想法 动机Example 举例Moredetails 接下来 S Situation情形 T Task目标 A Action行为 R Result结果 如何提问 e g STAR提问 70 如何提问 评估求职动机 MotivationFit 4elements为什么离职 想要什么 不想要什么 为什么选择我们 JobFit兴趣CompanyFit价值观LocationFit地理 文化因素DevelopmentFit职业发展 如何提问 深层探究技巧总结Funneling漏斗式提问 由广及深 收集信息 STAR原则 针对每项胜任力 考察一个以上的行为事例 运用STAR原则刨根问底 直到拿到完整证据 80 20原则 80 的时间听候选人说 中立原则 不引导 问题中不要透露倾向性的答案和线索 不批评 不评判总结 确认 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程 如何听取回答关键之一 自己取证不轻易接受候选人给出的现成的结论和断言 寻求证据 事例 细节 做出自己的判断与结论关键之二 证据完整STAR关键之三 证据确凿注意笼统 模糊表达的警报 我觉得 认为 通常情况下 我会 如何听取回答 e g 我的部门超额完成了销售任务 Situation Target 销售定额是多少 部门人数 与同行相比如何 其他部门 竞争对手 与以往相比 产品 市场 行业背景如何 Action 你在其中具体的角色 作用 你具体都做了哪些工作 遇到的挑战是什么 你是如何应对的 Result 超额 成本控制情况 获得何种奖励 如果有机会再来一次 你会在哪方面做的不一样 如何听取回答 e g 我想有更大的职业发展 Situation Target 你认为目前影响你职业发展的主要因素都有哪些 为何目前所在的公司没有此机会 具体证据 公司其他原来与你平级的同事有否得到升职 Why 请具体说明更大的职业发展是什么 你的职业发展目标 计划 Action 为此你都做了什么 正在做什么 如 读MBA 专业证书 主动与老板谈你的职业目标以及需要的支持etc Result 努力的结果如何 根据什么你认为加入我公司会带给你所期望的更大职业发展 对公司文化 价值观的理解etc 如何听取回答 e g 上次与客户签约时 我是谈判代表之一 刚开始气氛很紧张 双方都不愿意让步 但最后我们还是成功地谈了下来 对方答应了我们的大部分条件 Situation Target 谈判对方背景 第几次谈 气氛为何紧张 谈判小组构成 人数 你的角色 谈判目的 你们的底线 Action 你们怎样让对方答应你们的大部分要求的 你具体都做了哪些工作 遇到的挑战是什么 你是如何应对的 Result 你们作了哪些相应的让步 哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款 你的公司 老板满意吗 你怎么知道 如何听取回答 如何辨别真伪说真话的语言及非语言特点更多用第一人称 我 更多用过去时态语调自信表达流畅或不流畅 回忆时 表情自然目光接触表述清楚 前后一致 与其他已知信息无冲突之处 说假话的语言及非语言特点更多用 我们 不是候选人自己的行为事例 惯用 应该 觉得 可能 等词语表达长时间的不流畅皮诺曹效应 小动作眼球转向右上角表述前后矛盾 与其他已知信息冲突 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 行为面试法的流程 如何评估针对岗位胜任力模型 明确该职位的招聘标准 以终为始必要时设立取舍的权重Samelanguage 确保所有面试人 人力资源 业务部门经理 都理解并有效使用这些评估标准 以保证客观 一致 公平 准确 如何评估 e g 请根据样本片段就胜任力 主动性 对该候选人进行评估面试官 你觉得你有很好的 组织能力 吗 应聘者 我有极好的组织能力 在部门里每个人都来找我寻求建议如何在 组织能力 方面变得更好 候选人给出现成的Conclusion 面试官 很有意思 你是否可以想起一个具体的例子 转为行为面试 应聘者 我们为整个薪资部门设立了一个收件盒 Inbox 供不同部门放置各种提供给我们的报表 文件 如 新人雇佣表 销售业绩总结表等 每个人都有责任在一天的工作流程中去清理 处理收件盒 然后 如果某一天我们特别忙 没能及时清理的话 收件盒的文件就可能多的溢出来 不可收拾 我决定去改善这种情况 我找到一种更好的方法来管理收件盒 Situation Task 面试官 你具体都做了什么 探求Action 应聘者 我建立了一套系统 将每个部门都用一种颜色来标识 因为某些部门的表格需要优先处理 然后 在每个需要优先处理的部门内部再建立子系统 这样所有的文件就不必都堆积在一起了 其实这是一个挺简单的方法 只是其他人以前没有想到 我很高兴能够对此作出了改进 Action 面试官 你的同事和其他部门的反应如何 探求Result 应聘者 他们很喜欢这个新系统 它帮助了所有部门 老板也很高兴 Result 如何评估 评估之前要建立大家都认可的标准胜任力 主动性 模型 参考解释 1 及格 入门级 起码应做到的 2 between1 33 良好 熟练级 可独当一面的 4 between3 55 优秀 教练级 可辅导他人 结构大纲 行为面试法的特点及利益行为面试法的流程定义胜任力如何设计行为面试的问题如何提问如何听取回答如何评估如何避免常见的招聘错误 如何避免常见的招聘错误 最常出现的招聘错误面试之前未做充分准备 未建立胜任力模型 未对简历进行分析等面试之中采取不合适的场所不知道该问什么问题 如何提问难以判断真伪不知怎样掌控面试面试之后不知如何评估与得出结论不认真做背景调查 高端职位 其他忽视 不遵守内部标准招聘流程面试偏见 如何避免常见的招聘错误 筛选简历的关注点 红灯 明显不一致或漏洞 黄灯 待进一步澄清的重要信息 如时间空挡 是否经常跳槽 职业发展是否符合逻辑 变换工作是否为了进一步的职业发展 工作职责在所取得的业绩中所起到的具体作用有无任何含糊的陈述或说明 是否完全具备此项工作所有的KSA要求 如何避免常见的招聘错误 掌控面试的技巧礼貌 得体的打断当候选人说得太快或太慢时 以控制面试的节奏当候选