人力资源管理概论考点整理(人大版)

一 人力资源规划 1 组织机构的设置 2 企业组织机构的调整与分析 3 企业人员供给需求分析 4 企业人力资源制度的制定 5 人力资源管理费用预算的编制与执行 二 招聘与配置 1 招聘需求分析 2 工作分析和胜任能力分析 3 招聘程序和策略 4 招聘渠道分析与选择 5 招聘实施 6 特殊政策与应变方案 7 离职面谈 8 降低员工流失的措施 三 培训和开发 1 理论学习 2 项目评估 3 调查与评估 4 培训与发展 5 需求评估与培训 6 培训建议的构成 7 培训 发展与员工教育 8 培训的设计 系统方法 9 开发管理与企业领导 开发自己和他人 10 项目管理 项目开发与管理惯例 四 绩效管理 1 绩效管理准备阶段 2 实施阶段 3 考评阶段 4 总结阶段 5 应用开发阶段 6 绩效管理的面谈 7 绩效改进的方法 8 行为导向型考评方法 9 结果导向型考评方法 五 薪酬管理 1 薪酬 2 构建全面的薪酬体系 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪 酬制度的制定 薪酬制度的调整 人工成本核算 3 福利和其它薪酬问题 福利保险管理 企业福利项目的设计 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 4 评估绩效和提供反馈 六 劳动关系 1 就业法 2 劳动关系和社会 3 行业关系和社会 4 劳资谈判 5 工会化和劳资谈判 安全 保安和健康 安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理职业健康和安全 人力资源管理概论人力资源管理概论 第第 1 1 章章人力资源概述人力资源概述 1 约翰 R 康芒斯是第一个使用人力资源概念的人 2 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用 并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和 3 劳动者的素质由体能素质 包括先天的体质 后天的体质 智能素质 包括经验知识 科技知识 通用知识 专用知识 非智力素质 心理素质 积极性 4 人力资本的投资主要有三种形式 教育和培训 迁移 医疗保健 5 人力资源的性质 给出描述会判断 1 能动性 人有目的 有计划的使用自己的脑力和体力 2 时效性 生命周期和人力资源的倒 U 形关系决定了人力资源的时效性 3 增值性 4 社会性 人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性 5 可变性 6 可开发性 第第 2 2 章章人力资源管理概述人力资源管理概述 1 人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定 怀特 巴乔首次将人力资源管 理作为管理的职能加以论述 2 人力资源管理就是现代的人事管理 它是指为了获取 开发 保持和有效利用在生产和 经营过程中所必不可少的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各种相关 计划 组织 领导和控制活动 以实现组织既定目标的管理过程 3 人力资源管理和人事管理的区别 人力资源管理和人事管理的区别 P42P42 表表 2 22 2 人事管理 人力资源管理 1 管理视角 视员工为负担 成本 视员工为第一资源 2 管理目的 组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现 3 管理活动 重视用 轻开发 重视培训开发 4 管理内容 简单的事务管理 非常丰富 5 管理地位 执行层 战略层 6 部门性质 单纯的成本中心 生产效益部门 7 管理模式 以事为中心 以人为中心 8 管理方式 命令式 控制式 强调民主参与 9 管理性质 战术性 分散性 战略性 整体性 4 人力资源管理基本职能间的关系 见 P51 图 2 8 在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础 绩效管理在整个 职能系统中居于中心地位 第第 4 4 章章人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和人力资源管理部门 1 人力资源管理者和部门的四种角色 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动者 第第 5 5 章章人力资源管理的环境 整体把握 人力资源管理的环境 整体把握 1 人力资源外部的环境包括哪些 对人力资源管理影响体现在哪些方面 1 政治因素 政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动 但是能够影响到整个 企业系统 进而影响到企业人力资源管理子系统 政府管理方式和方针政策能够直接影响 甚至决定企业人力资源管理的很多活动 工会通过自己的努力 可以影响政府相关政策法 规的制定 工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判 可以影响或参与企业人力资源管理 的相关决策 从而对企业的人力资源管理活动产生影响 2 经济因素 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同 计划经济下 人力资源管理的很多 决策都是由政府做出的 企业更多的是执行政府政策 企业多数执行政府的政策 市场经 济下 政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策 不再对人力资源进行统一的配置 而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策 职能性和战略性工作成为人力资源管 理的主体 经济发展状况决定了企业的未来前景 从而影响了企业人力资源的需求 人力 资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况 外部劳动力市场的状况也是影响企业各个 职位具体薪酬水平的重要因素 在进行招聘录用 辞退解雇等其他人力资源管理活动的时 候 也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况 3 法律因素 法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用 4 文化因素 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式 因此它会对人力资源管理产生重要 的影响 在不同的文化传统下 人力资源管理的模式也是不同的 5 竞争者 在所有人力资源管理活动中 受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理 这里所讲 的薪酬除了工资 奖金等外在报酬外 还包括培训 晋升等内在报酬 企业为了将优秀的 人才吸引进来 就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇 2 人力资源内部的环境包括哪些 对人力资源管理影响体现在哪些方面 1 企业发展战略 发展战略一般有三种类型 成长战略 内部成长战略和外部成长战略 稳定战略 收 缩战略 企业在内部成长战略下发展重点是增强自身实力 借助内部资源来实现企业经营规模 和经营领域的扩大 为此企业需要从外部招聘大量人员 外部成长战略实现企业壮大的途 径是兼并或收购其他企业 由于不同企业有不同的制度和文化 因此人力资源管理的工作 是消除差别 整合力量 在企业稳定战略下人力资源管理活动要提供内部公平性较好的薪酬待遇 对员工的绩 效管理应强调工作质量 培训开发侧重提高员工现有知识技能水平 收缩战略则是稳住核心员工 减轻支出压力 将员工的收入与公司业绩挂钩 对员工 的绩效管理转向行为导向 侧重对员工态度评价 2 企业组织结构 3 企业生命周期 4 企业文化 企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式 内容等 在不同的企业文化下 人力资源管理的具体活动是不同的 如果一个企业的控制 程度比较高 就以为着管理者对员工更多地进行直接的监督控制 管理者的个人因素在管 理中就占据着主导地位 这会大大降低人力资源管理的复杂程度 当企业的开放程度比较 高时 招聘录用就会从内外两个渠道来进行 反之 企业员工则不太欢迎外部人员 第六章人力资源管理的理论基础第六章人力资源管理的理论基础 1 四种人性假设理论及基于不同的理论如何开展人力资源管理活动 四种人性假设理论及基于不同的理论如何开展人力资源管理活动 1 经济人假设 1 诱之以得 惩之以罚 采用 胡萝卜加大棒 的政策 2 管理工作的重点是完成生产任务 提高劳动生产率 无需关心人的感情和愿望 3 通过权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作 4 制订各种严格的工作规范 加强各种法规管理 管理是少数人的事 与广大员工无 关 5 员工的责任就是干活 服从管理者的指挥 2 社会人假设 1 应把注意的重点放在关心 满足人的需要上 不应只注意完成生产任务 2 应该重视职工之间的关系 培养职工的归属感 不能只注意计划 组织 指挥和控 制 3 提倡集体奖励制 培养集体精神 不主张个人奖励 4 管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用 不应只限于制定组织工序 检验产 品等 既要听取职工的意见和要求 了解职工的思想感情 又要向上级呼吁 反映 即让 职工或下级能在不同程度上参加企业的决策 3 自我实现人假设 1 改变管理工作的重点 2 转变管理人员职能 3 调整奖励方式 4 建立参与管理制度 下放管理权利 4 复杂人假设 复杂人虽不赞成前三种人性假说 但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基 础的管理方式 而是要求管理人员根据不同的人 不同的情况 灵活地采用不同的管理措 施 即因人 因事而异 不能千篇一律 一成不变 在组织形式上要根据工作性质不同 有的采取固定的组织形式 有的则采取灵活 变化的形式 企业情况不同 领导方式也应 不同 若企业任务不明确 工作混乱 应采取严格的领导方式 使企业走上有秩序的轨道 若企业任务明确 分式清楚 工作有秩序 应更多采取授权的领导方式 以充分发挥下属 的积极性和创造性 同时善于发现职工的差异 因人而异地采取灵活的管理方式 2 需求层次理论 1 生理需要 2 安全需要 3 社交需要 4 尊重需要 5 自我实现需要 第第7 7章章职位分析职位分析 1 职位分析的结果是形成职位描述和职位规范 2 职位分析为人力资源管理提供了一个平台 人力资源管理的其他所有职能都是在此基础 上开展进行的 3 职位分析定性的方法有哪些 最古老的是职位分析定性的方法有哪些 最古老的是 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法 最古老 第第8 8章章人力资源规划人力资源规划 1 人力资源规划简单的讲就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测 并根 据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需 2 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 主观判断法 最简单最常用 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法 3 人力资源需求内部供给预测法人力资源需求内部供给预测法 技能清单 人员替换 人力资源 水池 模型 马尔科夫模型 第第9 9章章招聘录用招聘录用 1 内部招聘的来源内部招聘的来源 1 下级职位上的人员 主要通过晋升的方式来填补空缺职位 2 同级职位上的人员 填补空缺的方式主要是工作调换和工作轮换 3 上级职位上的人员 主要通过降职的方式来填补空缺 2 内部招聘最常用的方法是工作公告法 3 外部招聘的来源外部招聘的来源 1 学校 2 竞争者和其它公司 3 失业者 4 老年群体 5 军人 6 自我雇佣者 4 外部招聘最常用的方法是广告 5 招聘高层管理人员和高级专业技术人员的方法是通过猎头公司 管理顾问公司 6 选拔录用的程序选拔录用的程序 1 评价应聘者工作简历 2 选拔测试和面试 3 审核应聘者材料真实性 4 体检 5 试用期考察 6 正式录用 第第1010章章培训与开发培训与开发 1 按照培训性质不同 可以将培训与开发分为传授性的培训和改变性的培训两大类 2 按照培训内容不同 可以将培训与开发划分为知识型培训 技能型培训 和态度性培训 三大类 3 培训开发的实施步骤培训开发的实施步骤 首先是培训前的准备 接着就是培训的设计与实施 最后是培训 的评估和反馈 4 对于培训需求的分析通过组织分析 任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求 5 培训评估的标准分为四个层次的内容 分别是反应层 学习层 行为层和结果层 注 意顺序 第第1111章章绩效管理绩效管理 1 绩效的三个主要特点 给出描述会判断 多因性 多维性 动态性 2 绩效管理的四个环节 计划绩效 监控绩效 考核绩效和反馈绩效 3 考核主体中主观性最强的是员工本人 4 避免宽大化 严格化和中心化倾向的方法是强制排布法和排序法 第第1212章章薪酬管理薪酬管理 1 报酬分为内在报酬和外在报酬两大类 外部报酬又可分为财务报酬 直接报酬 间接报 酬 和非财务报酬 其中内在报酬多是无形的 而外在报酬多是有形的 财务