企业绩效评价

第一章 业绩评价 作用与过程 绩效评价是否影响组织的竞争力 绩效评价在绩效管理过程中有何作用 绩效评价是否需要充分考虑法律的影响 1 1 绩效与组织的竞争力绩效与组织的竞争力 从新古典经济学的生产函数Q Af L K 或Q AL K 出发 影响一个组织竞 争力的核心因素 技术一一如富士康 人力资源一一微软 中国航天 资本一一茅台 经验证据一一据统计 许多公司 员工早退 迟到 不按规定操作 导致的损失平均为 8 亿美元 约占总费用的 7 1 2 绩效评价的作用绩效评价的作用 人力资源管理的四个关键系统 员工配置 绩效评价 人才培养 激励政策中 最为关键的是绩效 评价 这是因为 员工配置中 什么样的员工适合这一岗位 首先需要界定岗位的有效行为 这一界定 是开发 绩效评价模型过程中完成的 留任 辞退 晋升 降级 转岗 调资 培训等人事管理 是基于绩效评价的 激励政策包含 反馈 做得有多好 与自我激励 设定目标 鼓励等 也是基于绩效评价的 1 3 绩效管理过程绩效管理过程 1 4 法律和业绩评价法律和业绩评价 1964 年 美国国会通过了 民权法案 第七章涉及就业环境 包括雇主 公共和私人机构 劳动 组织等环境中的歧视 联邦合同执行检查局处理雇佣 晋升 降级 调动 招聘 解雇 工资率等中的歧视问题 因此 绩效评价可能带来法律风险 中国劳动法和劳动合同法 也可能给绩效评价带来法律风险 第二章 效评价系统的开发与有效性 什么是绩效 什么叫生产率 常见的绩效评价工具有哪些 其基本原理是什么 有何优缺点 设计 开发绩效评价工具 应该满足哪些条件 2 12 1 绩效与生产率绩效与生产率 2 1 12 1 1 生产率下降的原因生产率下降的原因 绩效 performance 管理的根本目的 是通过引导 开发员工以提高其生产率 Productivity 绩效总是用生产率来衡量 根据 Tuttle 1983 的研究 自 1963 年至 1982 年 西方主要发达国家的生产率 呈现出持续下 降的态势 但是 调查发现 调查中发现 受访者将生产率下降的原因归因于资本投资不足 统计分析表明 资本投资呈现出快速上升态势 操作这些设备的员工是否履行了他们的职责 是如何履行他们的职责的 是主要原因 2 1 22 1 2 什么是生产率 什么是生产率 个性特质 Traits 行为 Behavior 结果 Outcome 理解这一模型之后 我们再来介绍三种主流的业绩观 Drucker 1945 1973 等 生产率或业绩就是结果 欧洲生产率中心 European productivity center 认为 生产率 是一种态度 是一种不断进化的心理状态 是一种信念 确信今天 比昨天更好 明天比今天更好 是一种无论现实情况多好 都想提高和改善它的 一种愿望 是一种不断适应变化的环境而进行的经济与社会生活的调整 是一种 不断应用新方法 新技术的努力 是一种人类进步的信心 Mitchell 和 Wood 1980 指出 主管只对结果费用积极 这些结果不是下属完全能够 控制的 主管将主要精力放在影响结果的行为而不是结果本身 他们的工作将更富于效率 美国心理学会产业分会主席 Otis 1952 指出 要对 管理者绩效教育以便使重要的工作 行为能代替那些不太满意的行为 总结 BSC 的基本思想就源于此 这里的研究 比 BSC 更一般化 2 12 1 个性特质量表个性特质量表 2 2 12 2 1 个性特质量表 个性特质量表 TraitsTraits ScaleScale 的一个实例 的一个实例 更强调影响生产率或业绩的潜在要素而不是结果 2 2 22 2 2 简要评价简要评价 个性特质量表的优点 适当修改即可以适用高级主管 普通员工 能够被迅速地设计出来 缺点 适应能力等 词义是模糊的 增强沟通能力的例子 适用于甄选员工时绩效评价 2 32 3 成本相关产出法与目标管理法成本相关产出法与目标管理法 2 3 12 3 1 成本相关产出法 成本相关产出法 CostCost RelatedRelated OutcomeOutcome 大意 大意 主要考核管理人员 顾客等主体 对组织的底线数据 Bottom line 如利润或非盈利组织的战略 目标等 的贡献 比如与底线数据相关的任务 X Y 和 Z 是否完成 是否按时完成 完成质量是否令人 满意 目标是否达到 CRO 的一个实现 即 Drucker 在 1954 年提出的目标管理法 Management By Objectives MBO 这一理论强调目标和反馈 2 3 22 3 2 目标管理法的原理目标管理法的原理 目标管理法的基本原理可以概括为 Drucker 1954 目标一致性原理 企业的目的和任务必须转化为目标 企业如果无总目标及与总目标相一致 的分目标 来指导职工的生产和管理活动 则企业规模越大 人员越多 发生内耗和浪费的可 能性越大 参与原理 是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度 2 3 32 3 3 目标管理法的实现目标管理法的实现 MBO 的实施一般经过以下四个步骤 1 制定目标 包括了制定目标的依据 对目标进行分类 符合 SMART 原则 目标须沟通一致等 2 实施目标 3 信息反馈处理 4 检查实施结果及奖惩 全面预算管理 实际上是目标管理法的一种实现方式 2 3 42 3 4 目标管理法的简要评价目标管理法的简要评价 MBOMBO 的优点 的优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容 结果易于观测 所以很少出现评价失误 也 适合对员工提供建议 进行反馈和辅导 由于目标管理的过程是员工共同参与的过程 因此 员工工作积极性大为提高 增强了责任心 和事业心 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部 门 容易发现授权不足与职责不清等缺陷 MBOMBO 的主要缺陷与不足 的主要缺陷与不足 目标 如高校 及其标准确定 如教授的工作量 的困难性 目标的实现 往往并非员工可控 过于强调某一目标 可能导致负的外部性 过于强调目标 忽视过程或行为 对员工的绩效辅导不够 2 42 4 行为标准行为标准 2 4 12 4 1 一个实例一个实例 2 4 22 4 2 评价与说明评价与说明 以行为为基础的业绩评价方法 能够解释更多复杂的工作 能够直接与员工的工作相联系 比 个性特质 成本相关产出法更能避免那些员工不能控制的因素 行为基础的评价方法 通常是基于工作分析识别出来的有效行为和无效行为而开发的 因而这 一评价体系能够清晰地反馈 什么样的行为是受到鼓励的 也能够清晰地指明员工的职责 是 一种良好的反馈与激励方式 好的业绩不是上天恩赐 而是源自期望的行为 最底线目标 应该转化为具体的行为 结构优良的行为标准 应该包含对员工期望产出产生影 响的行为策略 2 52 5 业绩评价工具设计的最低要求业绩评价工具设计的最低要求 2 5 12 5 1 三项要求三项要求 组织行为与心理学文献中 对业绩评价工具最低要求的看法高度一致 即应该满足 业绩评价工具 是基于工作分析的 业绩评价工具应该具有足够的可信度 应该具有有效性 2 5 22 5 2 工作分析工作分析 工作分析 旨在确定达到理想绩效所需要的行为要求 是用行为来界定生产率 工作分析 是一个获取员工工作信息的过程 是对促成成功的行为进行的研究 是对优秀行为范围 的确认 Otis 1952 工作分析 有助于开发出业绩评价尺度 有助于人们评佑自己和他人的生产率 有助于防止因为业绩评价所导致的法律纠纷 美国 工作分析的基本方法 以工作内容为导向的任务或工作描述 如关键事件技术和任务分析 以员工任职要求为导向的行为描述 如能力要求量表 2 5 32 5 3 关键事件技术的原理关键事件技术的原理 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 关键事件技术 Critical Incident Technique CIT 是客观评价体系中最简单的一种形式 由 美国学者弗拉赖根和贝勒斯在 1 954 年提出的 通用汽车公司在 1955 年运用这种方法获得成功 CIT 要求分析人员 管理人员 本岗位人员 将工作过程中的 关键事件 即工作中最好或最差 的事件详细地加以记录 在大量收集信息后 分析 认定造成这一事件的工作行为 对岗位的特征和要求 进行分析研究 从而做出工作绩效评佑的一种方法 2 5 42 5 4 CITCIT 的实施的实施 1 识别岗位关键事件一一一般由熟悉本行业及专业技术的调查人员 通过观察 识别特定岗位的 关键事件 最好和最差的 通常观察期达 6 12 月 2 识别关键事件后 记录以下信息和资料 S TAR Situation 这一事件发生的情景是怎样的 比如 导致该关键事件发生的前提条件是什么 关键事件的发生过程和背景是什么 Target 为什么要做这事 导致事件发生的直接 间接原因是什么 Action 员工在关键事件中的行为表现是什么 Results 关键事件发生后的结果如何 员工控制和把握关键事件的能力如何 3 对这些信息资料分类 归纳 总结 即可得出该岗位的主要特征 具体控制要求和员工的工作 表现情况 例 客户服务岗位的关键事件 任务目标关键事件 受理客户投 诉 那个将客户的投诉电 话做完整的记录 并 做出符合工作手册的 应答 耐心听取客户的抱怨 回答客户的问题 认真检查客户退回的产品 有礼貌地向客 户做出解释 及时应答在电话响过三生以后 接听电话 在业务繁忙的季节 午休迟到错过 4 个客 户电话 总结 CIT 技术 是否能够帮助我们理解高生产率背后期望的行为 从而为业绩评价体系提供必要的 基础 2 5 52 5 5 业绩评价工具的可信度业绩评价工具的可信度 可以采用三种方法来评价绩效评价工具的可信度 重测方法 先后两次针对同一人群实施同一绩效方法 得到的结果的相关系数 0 7 以上 评价者内部信度 不同的评价者 用同一业绩评价方法针对同一人群实施评价 结果的相关 系数 0 6 以上 评价表内部信度 评价表内部的项目 反应同一内容 比如奇数项目和偶数项目分开测评 结果相关度 0 8 2 5 62 5 6 业绩评价工具的有效性业绩评价工具的有效性 绩效评价工具的有效性是指 如果员工的某一行为在绩效评价中的得分越高 这一行为在实际工作 中的重要性也越高 反之亦反 类比 个头高的人 量出的高度亦高 绩效评价指标的有效性 包括三个方面 内容有效性一一如绩效评价工具的多种行为 应该是实际工作的重要的那些行为 既没有重大 遗漏亦没有重复衡量 预测有效性一一员工在这一次绩效评价中的得分与预期的 他们在下一次评价中的得分正相关 结构有效性一一假设被评价者具有一组素质或结构 业绩评价工具可以把一组素质或结构反应 出来 可信度影响有效性 2 5 72 5 7 实用性与标准化实用性与标准化 实用性一一绩效评价工具对于评价者 被评价者而言 要易于使用 标准化一一在操作或评价时 减少人为的误差 2 5 82 5 8 复合标准与多重标准复合标准与多重标准 把绩效评价中的多个指标按一定的方法结合起来 即得到复合标准 结合的方法有 每一个指标 相同的权重 由 专家 在主观上给予权重 根据行为对组织的经济贡献赋予权重 第三章 绩效评价工具的类型 绩效评价工具在人力资源管理中处于何种位置 强迫选择量表 行为尺度评定量表是什么意思 有何优劣 行为观察量表有何意义 如何开发 各种绩效评价工具有可信度 有效性有何区别 如何匹配绩效评价与公司战略 3 13 1 从绩效评价工具的特性说开去从绩效评价工具的特性说开去 3 1 13 1 1 问题的提出问题的提出 绩效评价工具在人力资源管理中无疑处于核心地位 比如以行为为基础的绩效评价工具 被称为诊断型工具 帮助我们理解生产率变化的原因 可用于绩效辅导 是目标管理的基础 影响到员工的工作动机与积极性 如果绩效评价工具不具备可信度 不具备有效性 不客观 还能发挥这些作用吗 3 1 23 1 2 绩效评价误差的由来与表现绩效评价误差的由来与表现 Murphy 1987 指出 绩效评价的准确性应适可而止 伸它必须符合组织的目标 Feldman 1981 指出 绩效评价的准确性 受到以下因素的影响 考核过程一一比如考核者的偏好 心理定势等主观和客观因素 考核对象一一评价生产工人和评价管理者绩效 显然准确性不同 两个例子 晕轮效应一一把员工行为的某一特点扩大化 比如情人眼里出西施 宽大效应一一评价得分高于员工的实际业绩 例如儿子是自家的好 接下来 我们逐一分析常见的业绩评价工具 在此基础上 研究各业绩评价工具的优劣 为开发 设计业绩评价体系提供一个方法论框架 3 23 2 强迫选择量表强迫选择量表 强迫选择量表 Forced Choice Scales FCS 是二战后美国国防部开发的一种绩效评价工具 Sisson 1948 Cozan 1955 其大意是 绩效评价量表由 15 一 50 组选项组成 这些选项是事前确定的 每 4 个行为选项为一组 其中有两个良好行为 两个不良行为 评价者根据被评价者的绩效或行为 从这 4 个选项中选择最能 最不能反映评价者行为的选 项 由于选项是事前确定的 这就是强迫选择的含义 例 每年在专业杂志上发表研究成果 受到许多资深教师的好评 拒绝和系主任谈话 拒绝为大学委员会服务 FCS 最大的优点就是封闭性 因而评价业绩者的主观 偏见对绩效评价的影响大大降低 FCS 的缺点 评价者几乎不可能根据自己的意愿去评价员工绩效 不能让员工获得自我激励 颇有诱供意味 3 33 3 行为尺度评定量表行为尺度评定量表 3 3 13 3 1 两个实例两个实例 行为尺度评定量表 Behavior Anchored Rating Scale BARS 两个实例 3 3 23 3 2 原理原理 大多数绩效评价误差 源自考核者缺乏一个统一的标准 如上例 如果用具体的行为特征来表示被 考核者行为的差异 就可以消除因尺度不统一导致的绩效评价误差 用行为特征来衡量生产率或绩效 这就是锚定 Anchored 所以也有人将 BARS 译为 行为锚定绩 效评价 3 3 33 3 3 BARSBARS 的实施步骤的实施步骤 1 让考核专家 如主管或任职者 采取头脑风暴法 讨论员工行为的评价尺度 比如出勤率 对客 户的态度等 被提及最多的行为 并且与工作分析结果相一致的行为 即成为绩效评价的尺度 2 让专家进一步用具体的 可观察的行为特征 表示尺度标准的差异 3 对所有可观察的行为 采取频率量词进行修饰定义 4 评判 由使用者或考核者匹配尺度标准及具体的行为特征 以确保绩效评价方法的有效性和可信 度 5 垂直量表中 考核的尺度标准与具体行为之间 还须经第二个考核者的匹配 进一步控制误差 3 3 43 3 4 BARSBARS 的特点的特点 BARS 量表是由绩效的评价者自己开发编制的 用评价者惯用的专业述语表述考核标准 每一个考核标准都由评价者用一些关键事件事界定 要求每一个考核标准相互独立 3 3 53 3 5 BARSBARS 的理论根据的理论根据 Smith 和 Kendall 1963 强调 大多数考核误差并不是因为评价者故意的歪曲或伪造 而且也没有一个绩效评价方法能够防 止评价者有意的歪曲 不要千方百计设圈套 FCS 去控制评价者 而是真心帮助他们考核业绩 我们应该向评价者提出他们能够观察并且能够真实把握的行为标准 我们应保证员工的回答不至于被误解 3 3 63 3 6 BARSBARS 的优缺点的优缺点 优点 1 由于每一个尺度标准都是用评价者熟悉的术语描述 并且可观察 提高了评价的效率和效果 2 量表能给员工反馈需要改进的信息 因而有助于对员工进行业绩辅导 缺点 1 在工作分析中许多有价值的关键事件被丢弃 2 行为或尺度的分类 有很强的主观性 可能导致独立性的消失 3 43 4 行为观察量表行为观察量表 3 4 13 4 1 一个实例一个实例 管理人员绩效评价 BOS 量表 1 克服改革中的阻力 l 向下属说明改革的细节 从不 1 2 3 4 5 总是 2 解释改革的重要性 从不 1 2 3 4 5 总是 3 与员工讨论改革会对他们产生何种影响 从不 1 2 3 4 5 总是 4 倾听员工所关心的问题 从不 1 2 3 4 5 总是 5 在推进改革的过程中寻求下属的帮助 从不 1 2 3 4 5 总是 6 如果需要 指定下一次会议的日期以便对员工关心的问题做出答复 从不 1 2 3 4 5 总是 总分 不足 尚可 良好 优秀 杰出 6 10 11 15 16 20 21 25 26 30 3 4 23 4 2 BOSBOS 相对于相对于 BARSBARS 等的特点等的特点 行为观察量表 Behavior Observation Scales BOS 相对于 BARS 等的主要区别在于 绩效评价的尺度或指标 是源自 CIT 等工作分析技术 而不是和 BARS 一样 源自专家的头脑 风暴 因而系统性 客观性更好 在最终绩效评价指标的确定中 用到了因子分析等统计分析工具 3 4 33 4 3 BOSBOS 的开发的开发 1 在开发 BOS 之前 需要进行工作分析 可以采用 CIT 关键事件技术 等 识别出影响生产率的 关键事件或行为 这些行为 构成 BOS 开发的基础 2 将内容相似或一致的关键事件归为一组 形成一个行为指标 比如对工作做得好的下属表扬 奖 励等类似行为 构成一个行为指标 3 由在职员工或分析人员将相似的行为指标归为一组 形成 B0S 的一个考核标准 比如对下属的表扬 奖励 对员工的个人问题提出建议 这些指标可以归为 与下属的相互关系 一组 员工或评价者参与 BOS 开发 可确保考核指标中的关键行为具有一定代表性 4 评估考核工具的内部一致性 比如将工作分析中得到的关键事件随机排序 再拿给第二个 组人 让他们重新对其进行分组 比 如第一组认为事件 4 7 8 9 17 是一组指标 而第二分析师认为 7 8 9 是一组指标 那么内部一致 性为 一般一致性比率大于等于 0 8 时 考核工具才能被接受 5 检验 B0S 绩效评价标准的内容有效性 BOS 考核指标是否已经包含关键的代表性指标 6 将绩效评价工具中的每一个行为指标划分为五级利克特 Likert 标度 划分的原理是 频率标度 员工在 0 64 的情况下会这样做 0 员工在 65 74 的情况下会这样做 1 员工在 75 84 的情况下会这样做 2 员工在 85 94 的情况下会这样做 3 员工在 95 100 的情况下会这样做 4 7 有些指标可能很重要 但在实际工作中出现得太过频繁或过于罕见 因而并不能用来区分好的 不好的员工 这些指标应该排除 8 如果被考核的员工是指标数的 3 5 倍 可以进行因素分析 进一步归并以减少指标数 3 4 43 4 4 BOSBOS 的优点 缺点的优点 缺点 优点 考评者参与开发 可以单独作为职位说明书或职位说明书的附件 BOS 能够区分成功或不成功行为 因而具有内容有效性 BOS 能够产生清晰明确的反馈 缺点 Likert 标度 多少有些主观性 你如何区分 94 和 95 采用因子分析等统计分析方法时 可能因员工人数少而导致样本不足 3 53 5 不同量表的比较研究不同量表的比较研究 Hoffman Fredrick 和 Doverspike 1983 的研究发现 BOS 的重评可信度为 0 65 BARS 的重评可信 度为 0 59 而特质量表的重评可信度仅为 0 49 因此 BOS 具有最高的重评可信度 Latham 等人 1982 的研究发现 经过培训之后 BOS 和 BARS 相对于特质表 具有更低考核误差 从考核者来看 他们认为 B0S 和 BARS 的考核误差要小 有效性要高 3 63 6 绩效评价与公司的匹配绩效评价与公司的匹配 第四章 考核信息的来源 从哪里获得绩效评价所需信息 由谁实施评价 不同的评价信息源有何区别 对我们设计绩效评价有何意义 4 1 问题的提出问题的提出 一旦绩效评价工具被证实具有可信性 有效性 低偏见和实用性 那么就进入绩效评价实施阶段 由谁实施评价 Latham 等 1993 对财富 500 强中的 100 家公司调查发现 只有 2 家公司采用了自我评价 只有 3 的公司采用了同级评价 没有公司采用下属评价 主流的绩效评价主体是上级 4 2 上级评价上级评价 Lazer 和 Wikstorm 1977 的调查表明 有 95 的公司采用上级考核 上级考核广泛使用的主要原 因在于 大多数公司的等级管理制度强调了上级对下属的考核权 上级通常还拥有奖励和惩罚程度 时间等权力 人们普遍认为 直接主管在判断行为 工作目标和组织目标的相关性方面 处于最优地位 上级考核最突出的问题 Barret 1966 指出 上级评价依据下属应该如何而不是实际如何 Longnecker 等 1987 发现 对主管人员而言 评价是一个高度情感化的过程 Komacki 等发现 多数主管只有 1 左右的时间在观察员工工作 4 3 同级评价同级评价 Fox 等 1989 Kremer 1990 McEvoy 1987 和 Hollander 等 1957 的研究发现 在跨期为一 年的两个时间点内多次考核 考核结果的相关系数达 0 6 0 7 不同的考核者的考核结果的相关系数达 0 8 0 9 DeNisi 等 1978 的研究发现 友谊 种族等 对同级考核的可信度和有效性的影响并不存在 Imada l 982 发现 英国的管理者也能准确地相互考核 一般认为 同级考核的可信度和有效性与三个因素有关 受同级人员相互关系的影响 同级人员拥有考核所需的足够信息 将同级人员作为考核者获得大量独立的评价是可能的 必须采取匿名的形式 导致同级考核困难的原因主要有 同级人员之间必须要有足够的联系 比如不同地区的销售人员 显然缺乏这种联系 同级考核通常比较耗时间 4 4 下属考核下属考核 Bernardin 等 1987 指出 下属考核至少具有如下理由 下属所处的位置 使其具有大多数主管不同的优势角度对管理绩效进行评价 和同级评价一样 下属评价可减少单一评价主体的偏见 下属考评与员工的 忠诚 和 参与 模型一致 Exxon 公司是最早实施下属评价的公司之一 他们的实践表明 25 的下属说 他们已经感受到主管身上持久的变化 88 的主管说他们接到考核报告后已经开始尽力改变自己的行为 60 的主管和下属认为 实施该计划的一个后果就是劳动生产率提高了 4 5 自我评价自我评价 自我评价的理论基础是 Bem 1972 的自我知觉理论 只有当我们通过观察别人的活动来推断其状 况时 我们才能够通过观察自己的活动判断自己的状况 从实践的角度看 自我评价是自我管理的核心 对劳动生产率的提高和成本的降低非常重要 Mabe 和 West 1982 的研究发现 短期内两次自我评价结果的相关性达到 0 76 0 9 6 个月以上的时 期内两次评价的结果的相关系数达 0 47 0 74 这是因为员工行为的真实变化 Herriot l 990 对 40 名英国部门经理的实地研究表明 这些部门经理的自我评价结果和接下来的总 利润 服务客户数量高度正相关 如何提高自我评价的可信度和有效性 需要注意的问题 Farh 和 Werbel l 996 发现 自我评价和其它业绩评价结果来验证时 会减少过宽现象 Farh 和 Dobbins 1989 发现 给自我评价者提供同级人员的比较绩效信息时 过宽倾向也会 降低 Eder 和 Fedor l 989 发现 让员工为自我评价提供证据时 过宽倾向也会消失 当自我评价与加薪 晋升相关时 自我评价应该和其它绩效评价方式相结合 自我评价的好处 提高员工的尊严和自重 把管理者放在顾问而不是裁减的位置 提高员工对开发计划 对实施这些计划的系统的目标的理解 提高了自我激发的可能性 减少了被考核者心理防卫倾向 当员工在相对孤立的环境中工作或需要特别技能时 自我评价更为有用 4 6 外部专业人员的考核外部专业人员的考核 外部专业人员的考核方式包括 非现场的模拟经营 现场调查评价 好处 可以避免考核的随机性 但对于绩效辅导几乎没有意义 4 7 考核高级管理人员考核高级管理人员 Kaplam Darth 和 Kofodimos 1987 与 22 名高级管理人员座谈后发现 影响高层管理人员发展的主 要障碍在于 高层管理人员的权力减少了来自其它人员反馈的可能性 因为高层管理人员需要表现得称职甚至是非常称职 他们接受批评的能力下降了 高层管理人员承认 过去的成功使得必要的改变变得非常困难 Kaplan 等人发现 高层管理人员与下属分享其工作目标或公开其工作目标 并结合下属考核 能够 显著提高高层主管的绩效 苏格兰纸业公司在亚拉巴马州的一个工厂的高管利用同级人员进行绩效考核 比如由副经理和其它 职员匿名考核彼此的绩效并保证考核的坦率性 强调着眼于未来而不是过去 因为未来是可控的而过去是 不可控的 能够显著地提升整个团队的业绩 高层主管通过自我反省式的自我评价 也是获得反馈的一个信息源泉 第五章第五章 绩效评价者的培训绩效评价者的培训 绩效评价误差的成因和表现有哪些 如何通过培训消除这些误差 5 1 绩效评价误差绩效评价误差 员工绩效之外的因素 对绩效评价结果的影响 即绩效评价误差 这些误差的表现形式主要包括 晕轮效应 片面放大某一点 首因效应 第一印象 对比效应 倾向于通过与其它员工对比来评价而不是根据工作来评价员工 与我相似的判断误差 倾向于给和自己差不多的人高评价 中心倾向误差 远离中心时给分靠近中心 过宽或过严误差 思考 思考 1 阅读下表 技术能力人际关系忠诚组织安全集体评价 考评者 155555 考评者 253634 两个考评者 谁有可能存在 存在何种误差 2 如果评价结果明显左偏或右偏 即不对称分布 可能存在何种误差 5 2 消除误差的主要方法消除误差的主要方法 评价者必须知晓工作的目标和工作职责 采用基于行为的评价工具 培训绩效评价者 5 3 培训绩效评价者培训绩效评价者 5 3 1 恰当的培训方式的选择恰当的培训方式的选择 Levine 和 Buttler 1952 研究了一个大型制造厂的 29 名主管 发现他们对较高级的员 工评价过高 对较低级的员工评价较低 他们对这些管理者进行了培训 发现 讲课对降低误差没作用 小组讨论能降低评价误差 5 3 2 针对性地培训针对性地培训 Latham 等 1975 针对不同的评价误差 设计了一个培训计划 基本的培训方法 放 映求职者录像 并根据录像讨论 练习一 降低相似效应练习一 降低相似效应 低于平均水平的求职者与面试官具有相同的政治观点或相似的经历 但面试结果高于 平均水平 录像播放完成后 组织大家讨论 1 对求职者评价如何 2 如何评价面试结果 3 如何消除自我相似误差 大家一致的看法是 1 评价前建立岗位绩效期望标准 2 评价员工的标准应该与工作明显相关 3 只根据工作考评员工 不考虑相似性 4 具有不同背景的多个评价者评价员工 练习二 减少晕轮效应练习二 减少晕轮效应 观看录像 面试一个某方面特别优秀的员工 参加培训人员提出的解决晕轮效应的方 法包括 1 做出评价前不看任何评语 2 多个考评者独立地评价 3 只根据标准考核员工 练习三 降低对比误差练习三 降低对比误差 先看一个非常称职者的简历 再看一个非常称职者的简历 再看一个平均水平的简历 并做出评价 受训者的建议 1 同时对多个员工进行评价 2 根据事先确定的标准进行评价 3 不要按特定顺序评价员工 4 避免使用模糊的评价标准 比如优秀 练习四 降低首因效应练习四 降低首因效应 面试开始时介绍自己很差 但专业素养很好 评价面试过程 解决方法 1 所有判断放在面试结束 2 两次评价间隔只做一个记录者 第六章第六章 绩效评价中目标的设置与实现绩效评价中目标的设置与实现 绩效评价与激励的一般过程如何 目标管理有何意义 如何设定目标 如何实现目标 自我管理在目标实现中有何意义 6 1 绩效评价与激励绩效评价与激励 通过绩效评价激励员工的一般步骤 主管必须明确员工的工作内容 这也是 BOS 是如何重要的原因所在 有效工作行为出现时 主管必须能够识别 评价过程必须以具体的工作目标为中心 必须采取措施保证完成目标带来的预期结果是积极的 否则目标不会为员工所接 受 允许员工参与解决他们与主管关心的 妨碍目标实现的那些问题 这样就会形成 具有相同的 一致认同的目标 具有凝聚力的一个有效的工作团队 成功的绩效评价系统有 实施有效绩效评价所必需的章程 规则 程序 培训系统 员工应该逐渐形成不断提高绩效的愿望 为达到这一目的而设计的一个进程 6 2 目标设置理论目标设置理论 Locke 1968 在实验室的研究发现 被指定了较难目标的人员的绩效要优于只要求尽力工作的人 激励 表扬 奖金 反馈 参与等 促使人们设定并完成具有一定难度的目 标时 激励才能带来绩效的提高 目标为什么会影响绩效 是义因为 目标会影响人们的所思 所想 目标使行为更集中 目标会调整努力程度 当目标为人所接受那么人们会根据目标调整自己的努力程 度 费力的目标比容易的目标更容易让人持之以恒 6 3 目标设置理论的应用目标设置理论的应用 6 3 1 高层目标高层目标 根据组织的愿景设定高层目标 比如战略目标 公司层面的目标 愿景和战略目标的 设计 不是一个科学问题 而是一个艺术问题 愿景的影响力 第三世界为什么信奉共产主义 因为分配财富的愿景 Lee Iaccoca 李 艾柯卡 以民族主义为主题号召北美员工团结 让消费者购买北美的汽车以 击败日本 6 3 2 具体的挑战性目标具体的挑战性目标 具体的 费力且能够实现的目标 与高层目标相一致的目标 使人们受到挑战 得到 认同 取得成就 让人们将努力凝聚到一起并形成一种持之以恒的精神 目标数量一般在三至七个 多了 会遗忘在办公桌的抽屉里 6 3 3 目标的设置与目标管理目标的设置与目标管理 目标管理 不应该完全是基于利润 成本等底行数据 而更多地应该是基于可观察的 行为 这些行为为员工所能控制 并且影响底行数据 因此 激励行为 既能够得到预期的利润或成本 也有可能不一致 因为 BOS 不全面 没有识别出影响底行数据的关键行为 系统的工作分析 就变得非 常重要了 BOS 可能因考核者而存在误差 培训考核者 行为是恰当的 但结果受不可控因素的影响 行为评价与绩效要优于基于成本或 利润的目标 工作结果可能受到操纵等不道德因素的影响 行为亦优于利润等目标 6 4 目标的贯彻与实现目标的贯彻与实现 6 4 1 确定期望的结果确定期望的结果 Bandura 1986 结果具有提供信息和激励作用 即结果通过使未来具有类似成果的 员工产生期望而对其行为产生超前影响 比如员工致力于特定活动的可能性会因为预期得到奖励而强化 Skinner 1987 把这 种现象称为结果强化 用于绩效考核时 可分解为四个强化子原则 必须是满意或合适的行为为条件 结果必须是特定行为的预期 绩效考核中 员工必须看到满意的行为与强化剂之间的关系 比如奖金与员工期 望的成正比 就会强化 否则不然 所期望的行为出现后 必须立即分配强化剂 强化剂必须对员工有价值 6 4 2 建立反馈系统建立反馈系统 设计有效的反馈系统的三要素 反馈必须以员工控制范围内的行为为基础 必须经常反馈 必须制定与反馈有关的具体目标 6 4 3 将报酬与绩效相联系将报酬与绩效相联系 把报酬与绩效相联系能带来绩效的大幅提高 但也并非简单 一般认为 报酬必须是员工认为有价值的 报酬必须与工作的所有重要方面相联系 BOS 重要了 比如不能只重数量而忽视 质量 员工必须看到报酬与绩效之间的联系 员工必须看到报酬量与他们付出的努力是相称的 期望的行为或结果出现时 立即给付报酬 员工必须信任管理层公平地分配报酬 6 4 4 树立榜样树立榜样 领导者可以通过示范完成目标所需要的行为来培养员工完成目标 树立榜样 是增加员工自我校验的一种有效方式 树立榜样的缺点 是榜样被人旋转于显微镜下 6 4 5 接近员工接近员工 接近员工具有两个方面的重要意义 告诉员工 他们被注意到 任何有助于完成目标的工作 都得到赞赏或具体的表 扬 领导能有效的鼓励员工表达所关心的问题 尤其是疑惑 对完成目标的疑惑 接近员工可能存在的问题 越级管理 6 4 6 团队建设团队建设 团队允许员工从主管的角度看问题 允许员工参与问题的解决 能够增加团队的知识 提高决策的质量 团队也能有效地减少员工流动比率 团队存在的意义是参与问题的解决 决定最终由管理层作出 当团队建议被拒绝时 管理层应该以员工能够理解的语音解释原因 6 4 7 阐明职责阐明职责 阐明职责 可以明确团队成员的工作期望和工作责任 从而提高员工工作效率 让员 工对自己的工作职责取得一致性意见的方法 包括如下步骤 员工写下自己存在的必要性 工作 具体的职责以及自己对小组 部门或公司目 标贡献的看法 将自己的职责写在黑板上 让整个团队讨论 增加 减少工作行为 直到团队认为已经对这个工作进入地充分的肯定 并感觉 满意时为止 每个员工列出对自己工作绩效影响最大的其它角色对自己的期望 团队讨论这些期望并对于任何个性和添加取得一致意见 团队成员必须判断对于一个指定岗位上的员工 他们希望从他那儿得到什么 对 他有何期望 每个岗位上的员工对已由团队界定的职责进行总结 形成工作设计 6 4 8 测量绩效测量绩效 Haire 的格言 被测量的东西得到实现 6 5 自我管理自我管理 自我观察 确认自己的问题 制定与这些问题相关的费力的目标 将自己的行为与自己设定的目标进行比较 检测来自于自己或环境的 促进或妨碍这 些目标实现的原因 实施强化或惩罚 确保目标忠诚 第七章 绩效辅导 为什么绩效评价会导致不公平感 会导致绩效反而下降 如果存在这些问题 就意味着绩效评价系统出了问题 有效的绩效评价是什么样 有哪些正式的绩效评价方法 各有何优缺点 如何协调好绩效管理和绩效开发 非正式的绩效辅导过程中需要注意哪些问题 为什么以及如何进行以团队为导向的绩效评价 7 1 有些绩效评价的特征有些绩效评价的特征 Burke 等 1978 年的研究告诉我们 有效绩效评价的 6 个特点