职位评价方法

职位评价方法 一 简单排序法 二 岗位分类法 套级法 三 要素比较法 四 要素计点法 评分法 五 海氏工作评价系统 简单排序法 根据经验和主观判断 将各项工作按其在企业中的相对价值排序 以此确 定职务价值的高低 优点 简单 快速 成本低 缺点 职务多时麻烦 排序基础不明 适用 规模小 结构简单 职务种类少 岗位分类法 套级法 由专家或管理者将企业的所有职务划分为若干个类别 再将每 个类别划分为若干等级 对每个等级明确定义 使所有职务可以套用此等级评定标准 归 入相应的类别 套级法的操作步骤 1 划分职务类别 2 分级 3 制定等级标准 考虑要素 工作复杂性 工作责任 所需教育 技能 监督 努力等 4 套级 优点 简便易行 减少主观 缺点 分级标准不完善 难以精确评比 要素比较法 在确定关键岗位和付酬要素 即企业认为应当并且愿意为之支付报酬的因 素 的基础上 再运用关键岗位和付酬要素制成关键岗位排序表 然后将待评岗位就付酬 要素与关键岗位进行比较 确定待评估岗位的工资率 要素比较法的实施步骤 1 根据工作说明书收集工作的相关信息 2 以此为基础选择适当的付酬要素 3 选择关键岗位 一般 15 30 个 4 按照评价要素给关键岗位排序 表 1 按照评价要素给关键岗位排序 薪酬要素 职务名称 心理要求身体要求技术要求责任工作条件 焊工14112 起重机司机31344 冲床工23223 保安42431 1 4 低分到高分 5 按照薪额对各关键岗位进行排序 6 将要素序与薪额序进行比较并调整至完全一致 表 2 要素序与薪额序对比 心理要求身体要求技术要求责任工作条件 焊工1144111122 起重机司机3311334444 冲床工2233222233 保安4422443311 表示步骤 4 表示步骤 5 7 将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较 优点 较系统完善 可靠性较高 主观性小 缺点 成本高 运用难度大 员工不易理解 要素计点法的实施步骤 1 首次划分不同的岗位系列 每一系列制定一种方案 2 针对每一些列 根据工作说明书选择和界定薪酬要素 例 决策能力 解决问题能力 知识技能 3 针对每一系列 确定每一要素的权重 例 决策能力 40 8 解决问题能力 34 7 知识技能 24 5 4 针对每一要素确定要素等级 一般不超过 6 个 5 确定每一要素每一等级的点值 例 假设计划的总点值为 500 某系列中 决策 的权重为 40 8 解决问题能力 的权重为 34 7 知识技能 的权重为 24 5 每个要素分 5 个等级 求各要素各等 级的点值 表 3 确定点值 保留整数 一级二级三级四级五级 决策能力 500 40 8 204 204 4 5 164 204 3 5 123 204 2 5 82 204 1 5 41 解决问题能力 500 34 7 174 174 4 5 140 174 3 5 105 174 2 5 70 174 1 5 35 知识技能 500 24 5 123 123 4 5 96 123 3 5 72 123 2 5 48 123 1 5 24 优点 使不同职务不同级别间具有可比性 缺点 过于规范 可能会趋于官僚化 适用 广泛适用于大中小各类企业 海氏工作评价系统 指导图标 形状构成法 实质上是一种评分法 根据这个系统 所有职务包含的最主要付酬要素有三种 每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成 并据此形成了三张海氏工作评价指导图表 海氏工作评价系统的实施步骤 1 根据技能水平评价图表 表 4 对每个职务作相应技能要素的相对价值评价 2 根据解决问题能力评价图表 表 5 对每个职务作相应的解决问题能力评价 3 根据承担的职务责任评价图标 表 6 对每个职务作相应的承担职务责任评价 4 分析每个职务的 职务状态构成 职务状态构成 海氏认为职务具有一定的 形状 这个形状取决于技能和解决问题的能力两因素相对 于承担的职务责任这一因素的影响力间的对比与分配 企业中的职务可分为三种类型 1 上山型 2 下山型 3 平路型 5 赋予每个职务的三个不同因素以不同的权重 A B 6 最后将每个职务在三个因素上的工作评