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恒洁卫浴智慧之旅 人力资源部 热烈欢迎我们经销商 办事处的各位老板和人力资源朋友回家暨人资专业交流 人力资源角色定位 人力资源的职责 岗位职责及岗位分析 人资的困扰 为什么会是这样 老板不重视成为各个部门后勤执行人员 老板在想什么 人力成本还是人力资本 1 成本与资本的转化2 成本如何控制 资本如何增值 谁能为老板创造价值 1 人力资源如何评估干部的业绩 2 高薪聘请的人才如何才能发挥作用 3 核心 关键 骨干人才如何划分 薪酬与产出是否成正比 人资如何承载公司的成长 1 人资能帮我什么 2 人力资源在现有体系下应该有哪些作为 人力资源变革如何支撑企业的配套发展 企业核心能力与人力资源的系统整合 关键性岗位的用人决策支持组织与团队发展的预见性决策支持团队与运作效率的预见性决策支持绩效与薪酬策略的决策支持 战略 决策支持 战术 组织管理与业绩机制 发展战略组织结构职能分解岗位设置职位描述 管理流程操作规范管理表单 目标管理 绩效管理 薪酬管理 人资为企业增值 HR角色定位 随着公司快速发展与各个管理模块的规范化与升级 人力资源管理的系统化与升级需求越来越成为公司改善的重点 公司迫切需要从事务型人力资源管理 规范型人力资源管理升级为咨询型人力资源管理 战略型人力资源管理等高阶人力资源管理阶段 时期发展阶段 表现 人治阶段 人力资源部趋同于后勤管理 直线部门领导拥有人力资源决定权 没有正式流程 人力资源随意管理 人力资源部拥有一定的影响力 开始建立基本管理制度 人治法治混合 基本制度不系统 相互矛盾 或者与公司战略 目标冲突 事务型人力资源管理阶段 企业人力资源管理发展阶段分析 规范型人力资源管理阶段 监督型人力资源管理阶段 人力资源部建立起基本的管理制度 人力资源部能够推动基本的管理制度在公司实施 但人力资源管理制度还不完全有效 咨询型人力资源管理阶段 人力资源管理制度系统而且有效 人力资源部成为立法机构与服务机构 绩效管理变成公司有效的目标跟踪工具 战略型人力资源管理阶段 人力资源成为公司战略伙伴 人力资源管理在实现遵循管理制度基础上使能力 激励 职位 绩效各个管理模块与战略衔接 文化型人力资源管理阶段 实现人力资源管理与环境动态适应 人力资源部能够推动公司组织 文化变革 实现对员工的思想管理与引导 法治阶段 文化治阶段 管理工作环境的新变化组织规模持续扩大技术复杂性增强竞争更加激烈政府监管力度加大信息化更透明90后的管理时代已经到来 甚至00后员工很快就要登上历史的舞台 公司面临的窘境 访谈结果 人力资源管理方面存在的问题 从管理上看 目前人事工作还是感觉比较乱 没有形成一套完整成形的制度 希望在这方面给予指导培训 如何建立一套完整的人事工作体系及制度 具体地 1 规划配备比例 与销售额的配比 没有可比照的依据 2 针对当前人员紧缺的情况 招聘工作进展不理想 现阶段人事部的职能 招聘及行政 后勤工作 现阶段人力资源方面遇到的问题1 人事部的人员专业性不够 对于应聘人员与招聘岗位的匹配度把握不是很到位 对当地的人才市场了解不足 掌握的资源也不多 对于销售人员和公司核心员工的关注度不够 希望能有一套针对性的留人的方案 稳定现有的人员对于人事部的定位不清晰 不知道人事部门的具体职责是哪几方面 现阶段人力资源方面遇到的问题2 1 对于人事部门的职能理解不是很清晰2 在做岗位说明书 工作流程图的时候 人事部怎么去推动落地 可以让其他部门的抵触情绪不太大3 企业文化工作通过活动或者其他形式落地的时候 如何在员工参与的时候更好的感受公司的企业文化 企业精神4 现在的薪酬制度正在重新修改中 但是现在缺少一些其他公司的成熟薪酬制度做参考 现阶段人力资源方面遇到的问题3 1 老板不能真正的重视人资部门 人资部门不能真正的成为一个独立的部门2 人资部门的员工在公司的受重视程度不高 薪资方面也偏低 有待提升3 人资部门的员工自我感觉工作比较琐碎 没有什么成就感 现阶段人力资源方面遇到的问题4 1 其他部门的主管对于人力资源管理的认识不够 这方面的管理意识薄弱2 经销商在销售方面投入的精力大 对于招人 育人方面的工作做不到位 访谈结果 人资体系建立 岗位设置中需要遵循的主要原则及基本概念 岗位 是公司经营过程中 根据业务流程的需要而设定的一定工作内容 数量和质量以及完成工作的程序 标准和时限 及应有权力和应负责任的集合编制 是公司根据经营业务的工作内容和强度 为每个岗位安排的工作人员数量岗位与编制之间是多对多的关系 即根据工作需要 可以安排一编制兼多岗 也可以根据工作量和工作强度 安排一岗多编制 岗位分析 员工招聘 员工培训 薪酬福利 绩效管理 职业生涯规划 长期激励 能力模型 岗位继任计划 岗位评估 人员规划 人力资源战略 典型事例法工作日志法工作实践法观察法面谈法问卷法资料分析法 方法一 典型事例法 关键事件法 方法描述 对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述 加以归纳 优点 可揭示工作的动态缺点 耗费大量时间收集 归纳信息 方法二 工作日志法 方法描述 员工填写工作日志 在日志基础上加以分析优点 信息可靠性高 成本低缺点 使用范围较狭窄 归纳起来较烦琐 方法三 工作实践法 方法描述 亲身实践具体工作优点 可真实了解该职务工作情况缺点 需大量训练才能掌握的工作不适用 危险性工作不适用 方法四 观察法 方法描述 通过一段时间对工作的观察 归纳观察到的工作优点 客观 正确缺点 不适用于脑力劳动或较长周期的工作 不易观察到紧急情况处理 方法五 面谈法 方法描述 访问工作人员本人或其主管人员 以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性 或对原填写事项有所疑问 以面谈方式加以澄清的方法优点 资料获取较充分缺点 有信息失真的可能性 面谈方式 个人面谈 集体面谈 管理人员面谈面谈内容 工作目标 组织为什么设立这一职务 根据什么确定对职务的报酬 工作内容 任职者在组织中有多大的作用 其行动对组织产生的后果有多大 工作的性质和范围 是面谈的核心 主要了解该工作在组织中的关系 其上下属职能的关系 所需的一般技术知识 管理知识 人际关系知识 需要解决问题的性质以及自主权 所负责任 涉及组织 战略政策 控制 执行等方面 方法六 问卷调查法 方法描述 设计调查表格 选定员工在一定时间内填写 收集分析找到有效信息 优点 节省时间和经费 适用于较多岗位分析的项目缺点 整理困难 如果回答者不够耐心 会有偏差 方法七 资料分析法 方法描述 根据各企业的具体情况 对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容 则可形成一份完整的岗位说明书 优点 效率较高缺点 不能克服原有问题 岗位设置 岗位说明书 部门职责1部门职责2部门职责3 部门职责 撰写岗位说明书的前提条件 部门职责 案例 某集团人力资源部部门职责分解 第一步 将部门职责分解到岗位 部门关键职责层层分解过程 请将部门职责层层分解 理清部门职责之间的逻辑关系 思考者 决策者 执行者 了解 知晓协助 协办参与协调推动 促进改善 提供 提交修改 维护操作执行 履行 处理分配控制 监督 检查主要负责 主办主导 主持组织 授权审批审核 审查指导 管理建立 制订发展 规划决策 审批评定 推动者 收集 界定 研究 评估 起草 建议 咨询汇集 整理 分析 预测 撰写 提议 解释 角色选择动词图 FAIR Implement Approve Research Facilitate 决策的过程 执行的过程 第一步 将部门职责分解到岗位 您可以从下面的动词中选择动词 部门名称 岗位名称 岗位编码 岗位级别 岗位分类 岗位群 直接上级 岗位在职人员直接向上汇报的岗位直属下级 岗位在职人员直接督导的岗位 提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的岗位管理暂空 岗位基本信息 举例 部门名称 集团财务部岗位名称 集团财务总监岗位编码 岗位级别 M5岗位分类 管理类岗位群 财务会计直接上级 总裁直属下级 系统财务处处长岗 机关财务处处长岗 会计结算处处长岗 综合分析处处长岗 sample 第二步 填写岗位基本信息 岗位关键职责基本上可以来自于部门职责分解 所以部门职责分解的过程也是落实岗位职责的过程强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务每个职责是相同目的的任务的合并每一岗位应不超过八项职责 否则将是任务的罗列每一个说明都是没有时限的 如果岗位没有改变 职责不会改变按时间的占比列举职责 每一职责所占工作时间至少占5 如何描述岗位关键职责 举例 接收和记录辞职申请每周更新空缺岗位查阅职务说明起草招聘广告请示上级批准与广告代理联络确认广告 第三步 描述岗位关键职责 招聘助理的任务 职责 定期更新空缺岗位表 准备招聘启示 确保招聘广告正确并及时出版 以便在短时间招募到合适的人才 任职资格说明 最低学历要求 所需知识 培训 证照 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 能力要求 性别