华侨城集团战略初探

第一部分 华侨城集团战略初探第一章 华侨城组织/ 产业结构第二章 华侨城战略的成长轨道“品牌优势+产业集群”、华侨城的定位战略：优质生活的创想家华侨城的五次升级华侨城的五次升级第一次 第二次 第三次 第四次 第五次时间 1985-1988 1989-1993 1994-1999 2000-2005 2006 至今内容吸引侨资，创建华侨城主题公园，缔造传奇结构调整，主业定型基业常青，布局全国品牌整合，战略提升第一次升级（1985-1988）1985 年 8 月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下， 经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出 4.8 平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个 “吸引华侨资金及人才的窗口和基地” ，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“ 三来一补”型加工业为主导功能。 “三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及 28 个行业，拥有 101家企业、1.7 万职工）、主导产业不突出、 规模效益不明显。但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向主题公园。 1985 年， 马 志民到欧洲考察，受荷兰“ 小人国”马都洛丹的启发，萌发 了建造“ 锦绣中华”的设想。1987 年 5 月，锦绣中华微缩景区破土动工， 1989 年 11 月，锦绣中华开业，获得巨大成功。随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中 xxxx 游主题公园领域难以撼动的地位。主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。在这一时期，深圳旅游业开始在全国范围内崛起，深圳旅游由此进入主题公园时代，也引发了国内兴建主题公园的第一轮热潮。 第三次升级（1994-1999）从 1994 年起，华侨城集团开始了大刀阔斧的产业结构调整：抓大放小，改变 行业过于分散、主导产业不突出、规模效益不明显的局面。经过调整， 华侨城整体经济实力不断增强，逐步成为一个跨地区、跨行业、跨所有制、跨国 经营的现代化的“四跨 ”企业集团，投资项目及营销网络遍布全国和海外。1997 年集团销售收入、利润、总资产、净资产分别比 1994 年增长 116%、69.4%、116%、110%，各项指标连创新高。1998 年， 华侨城集 团成为深圳第一个年产值超 100 亿元的企业。1998 年 10 月，新一代高科技主题公园欢乐谷建成开放，为华侨城主题公园迎来了又一个发展的黄金时期。在充分认识到旅游业发展所带来的边际收益扩张效应的基础上，华侨城提出了“华侨城.旅游城” 的发展 战略。华侨城开始实施“旅游城” 建设计划，将城区内工业、生活、商务 、旅游、居住以及公共空 间等各方面，都纳入旅游城中，并借鉴国际知名企业的模式经营和管理城区，希望建成一个具有国际水准的旅游城。1999 年，华侨城提出旅游城建设目标“处处是景点、人人 视导游” ，将开放型社区理念又提升到一个层面。第四次升级（2000-2005）2000 年，华侨城提出实施“中华锦绣工程”的战略目标，将华侨城突出的旅游品牌、主题公园经营管理经验、旅游市场策划拓展能力、广场艺术创意表演系统、雄厚的资金实力和畅通的融资渠道等要素组成综合输出资本，与国内优质、稀缺的旅游资源相结合，通过并购等方式为公司的长期发展储备资源，拓展生存空间。此后，华侨城东进曲阜，建立孔子文化旅游公司；西下三峡，与三峡总公司共同开发三峡坝区旅游资源。这些昭示着华侨城旅游业向外扩张序幕的拉开。自 2001 年开始，华侨城进一步从战略层面上加大了对旅游和地产的倾斜力度，以“ 旅游+地产”的模式，跨地域扩张，通过前瞻性地实施区外布局和优质资源战略储备，为未来发展勾画了美好的蓝图。相继开发建设了北京华侨城、深圳东部华侨城、四川成都天府华侨城和上海华侨城等大型旅游综合项目，在全国重点城市实施战略布点布局。2002 年 5 月，欢乐谷二期项目开业，迅速成为华侨城旅游景区的新亮点和新的利润增长点。2002 年，欢乐谷实现净利润 4390 万元，同比增长 1400%。借助于旅游发展所带来的广阔空间，华侨城酒店业得到了快速发展。2001 年，威尼斯主题酒店异军突起， 为集 团带来了新的利润增长点。2004 年，华侨城将酒店业划入了核心业务板块，2005 年成立了华侨城国际酒店管理有限公司，让华侨城酒店走上了产业规模化发展的道路。进入新世纪以来，华侨城在发展文化旅游产业方面也进行了不懈的努力。2001 年 11 月，深圳华侨城国际传媒有限公司成立，标志着华侨城正式进军传媒产业，公司主营影视投资制作发行，并涉及广告、传媒和演艺业务。2004 年，深圳歌舞团转制成为华侨城所属的文化企业。华侨城在奠定三大产业为主的产业发展格局中，依托雄厚的文化旅游资源优势，加大了对文化产业战略的投资，努力适应经济与文化高度融合的历史趋势，发挥文化在现代经济中的催化作用，同时也提高了集团关联产业的收益率。华侨城抓住机遇、勇于开拓创新，5 年的发展，取得了较好的业绩， 总资产 和净资产分别增长了 80%和 40%，收入增长了 60%，净利润增长了 2.6 倍。第五次升级（2006 至今）经过 20 多年的发展，华侨城已发展成为一个拥有 70 多家全资、控股和参股企业，5 家境内外上市公司，以房地产、旅游、酒店和电子为主导产业的大型控股企业集团。在巩固发展深圳基地的同时，初步完成了“旅游 +地产”的全国布局，描绘了华侨城今后 5-10 年的发展蓝图。2006 年，华侨城集团着眼于未来发展的历史使命和远景目标，致力于企业的文化理念和制度变革创新，进行品牌形象整合，换标提速，以“ 通过独特的 创想文化，致力提升中国人的生活品质” 为使命；以“成为中国最具创想文化和影响的企业”为愿景； 规划在 2020 年成为“ 以人为本，创 想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团”。、 华侨城的八次变革“华侨城不是一天建成的” ，华侨城的成功源于在成长的过程中时刻保持变革和创新的激情和思维，正是由于这种变革精神使得华侨城一次次创造了成长的奇迹。产业结构变革：从“小散弱差”变为“产业集群”产业结构调整是华侨城成功的基础。华侨城在初期的发展阶段，产业过于分散、主导产业不突出、效益不明显，产业结构不合理。相当一部分企业投资规模小，技术含量低，经济效益差，90% 的中小企业占用了集团近 50%的资源，产出的利润却不足利 润总额的 10%，集团 90%以上的利润来自于少数几家大型骨干企 业。1994 年至 1996 年，任克雷清醒地看到，除康佳等少数几家企业之外，大多数企业仍处于来料加工水平，规模小、技术含量低、抗风险能力差，因此提出：“ 要有所为、有所不为！必 须退出一些领域，集中力量发展优势产业”。通过对国际国内一批成功企业发展模式的研究，华侨城确立了选择主营业务的标准和原则，即：在业务领域上，应是在中国今后一段时期内有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市 场和品牌领先优势，有较强的竞争力。根据这一原则，华侨城在深入调查的基础上，于 1995 年开始将部分不符合产业发展要求、没有发展前途的中小企业，分别采取清盘破产、产权转让出售、租赁承包经营或兼并联合等方式，进行了全面整顿整合。自动退出了 20 多个行业的恶性竞争，放弃了虽有一定实力但日后难成气候的一大批企业，逐步形成了科学的产业结构。经过调整，1997 年底，华侨城产业结构逐步优化：企业数由 101家减少到 60 家，二级企业由原来的 56 家减少到 33 家，盘活资产9000 多万元。 产业领域由 20 多个收缩集中到家电、旅游、房地产等几个重点产业领域，从而为优势产业的发展腾出了资源和空间。管理机制变革：从“行政决策”变为“市场意志”管理机制的变革是华侨城成功的体制保障。起步之初，华侨城管理上就像深圳特区中的一个小特区，有自己的行政权和规划权，这种及行政管理和启动建设只能于一体的“双只能管理” 模式，在其早期的开发建设中发挥了重要作用。但随着国内外经济的进一步接轨，这种体制模式已不能适应华侨城开发建设的要求。1997 年 10 月，华侨城改组为华侨城集团公司，实行“ 小指挥部、大企业”的管理体制。此后的华侨城兼具经济 开发区和企业集团双重职能，并建立起集团规范的投资控股公司体制，实现了管理体制与运行机制的根本转变。华侨城建设指挥部是华侨城经济开发区的行政管理机构，华侨 城经济发展总公司负责整个城区的综合开发建设。这种政企分离体制，使集团公司的功能逐渐得以强化。经营理念变革：从“粗放经营”变为“战略管理”聘请科尔尼公司进行战略评估及管理体系设计是华侨城由“粗放经营” 变革为 “战略管理 ”的重要标志。科尔尼方案对华侨城进行了现代管理制度改革，编制了集团发展战略、组织 再造、 业务 重组等 7 个决定集团未来前途命运的重大课题，实现了人员配置的优化和组织架构的调整。新的战略管理流程使集团公司及五个子集团的主要管理人员广泛参与战略制定工作，首次将人力资源战略、企业文化战略、战略实施的风险管理等内容纳入战略体系中，不仅为战略的成功实施打下了良好的基础，而且使整个集团的战略管理能力得到较大的提升。资源配置变革：从“实业担纲”变为“财智驱动”华侨城在发展实业的同时，加大了资本经营的力度，两翼发展，借助资本市场加快华侨城的规模化发展步伐。华侨城根据自身发展的需要，通过资 源整合与业务重组来调整企业资本结构和产品结构，提高其产品的成长性和盈利水平，实现资金募集、旅游景区重组、新建景区等目标。1997 年，华侨城控股成立之初，华侨城集团公司投入股本金 2.2亿元。公司将募集的 3 亿元资金用于购买锦绣中华、深圳世界之窗与长沙世界之窗的股权和用于欢乐谷一期的景区开发，有效地解决了华侨城在规模化发展道路上所面临的资金瓶颈问题，使华侨城旅游业由单纯的产品经营阶段飞跃到资产经营阶段。华侨城规范运作，借助资本市场募集资金，实现了产品扩张和产业扩张，确定了若干投资原则：1 坚持集团控股地位，子公司必须专业化经营，不允许子公司在产业领域互相“ 窜笼 子” ；2 坚持依托现有优势企业发展，不另起炉灶铺新摊子，与其再开办几家新企业，不如把现有的企业做强做大；3 在投资领域，集中力量发展自己已有优势的业务，对其他非优势的行业领域，原则上不进入；4 在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战” ，每投资一个项目，力争使其成为该行业领域中最大的、最强的或最好的，决不“ 小打小 闹” ，不撒“ 胡椒面”。通过产业结构和资本结构的调整，华侨城逐步形成了康佳集团、 华侨城控股、华侨 城房地产、 华侨城物业 管理、华侨城酒店、华力包装等一批专业化经营公司，加快了华侨城产业的专业化、规模化和集约化经营步伐。商业模式变革：从“单兵突进”变为“混合经营”主题公园的成功是华侨城日后辉煌的第一块基石，华侨城从主题公园经营中获利，又将从主题公园经营中所积累的经验延伸到主体地产、主题酒店的开发，建立“主题社区”，形成了围绕主题公园价值链的“ 混合经济 ”模式。由此，华侨城区域开发盈利模式逐渐从依靠主题公园的第一盈利模式转变为主题公园、主题地产、主题酒店的混合经营，以主题公园带来人气，以主题地产的经营增强获利能力，扩充了盈利渠道。结构合理的混合经济模式不仅扩大了华侨城自身的知名度和实力，增强了主 题公园的市场竞争力，还大幅度降低了整个旅游产业的运营成本，提高了整体收益。同时，多元化的盈利模式也提高了抗风险能力。企业文化变革：从“经验管理”变为“制度创新”为保持华侨城集团的凝聚力，1999 年，华侨城精心编制了华侨城集团宪章， 对华侨城的价值观、组织观、人才观、发展观等方面的内容进行详细的阐述，实现了人员思想的高度统一。华侨城宪章以制度创新、经营创新和管理创新为主题，提出了集团产权多元化和经济形态升级的战略任务，确立了集团未来改革的指导思想， 归纳提炼了集团的核心价值观念，并就基本经验、文化品格、管理体制、运行机制、战略导向、价值分配、管理理念等问题进行了科学的理论概括和系统的阐述。区域开发变革：从“生态环境”变为“生活品质”华侨城在对 4.8 平方公里土地的成片开发中，坚持“规划就是财富，环境就是 资本， 结 构就是效益”的开发理念，从实际出发，大胆探索和实践， 经过 20 年的精心规划建设，终于在昔日荒凉的深圳湾建起了一座环境优美、配套完善、交通便利、布局合理的新型海滨城区。华侨城，是中国第一个真正意义上的旅游度假区。华侨城打造旅游城、生态城、文化城、教育城、数码城多维概念，形成了“环境 +质量+文化+健康+ 教育” 的独特大社区，创建了 21 世纪中国特区的一个文明示范城区。在深圳，华侨城是高尚社区的象征。发展战略变革：从“固守深圳”变为“布局全国”华侨城从固守深圳，建设“华侨城.旅游城”逐步转型为以“中华锦绣工程”为导 向的全国布局。 华侨城集团立足全球经济和全国产业格局的大视角，以发展为主题，大力实施区外扩张。依托旅游地产等优势业务，运用集团领导强大的社会资源整合能力，拓展深圳东部海滨尖岗山，北上北京、东进 上海、 挥师成都、进 入三峡，构建了全国经营格局，并为 集团的未来发展储备了大量优质资源。、 华侨城的九个定位华侨城是中国主题公园的策源地1、1989 年 11 月 22 日，投资 1 亿元建设的中国第一座主题公园“锦绣中华”诞生在深圳湾畔的 华侨城。它不 仅作为一种新型的旅游形态被市场所推崇，而且第一年就接待游客超过 300 万人次，以 9 个月收回全部投资的奇迹，轰动了中 xxxx 游界，形成了主题公园的建设热潮，被称 为“ 锦绣中华现象”。2、1991 年 10 月， “中国民俗文化村”建成开园，把民族文化、民俗文化和民间文化做成了经济的大文章。3、1994 年 6 月， “世界之窗”隆重开业，为国人开启了赏玩世界文化的大舞台，它前 7 个月的营业收入竟超过 2 亿元。4、1998 年 10 月， “欢乐谷”1、2 期工程完工并开园纳客， “五一” 黄金周接待游客 23 万人次，创当时中国主题公园之最。它揭开了中国建设高科技主题公园的序幕，引领中国主题公园事业走到了世界的前列。2003 年，华侨城为 了迎接迪斯尼进入香港，又扩建了欢乐谷 3 期工程。华侨 城不仅是业界公认的中国主题公园策源地，而且还是中国主体公园旅游目的地第一品牌。华侨城是文化旅游模式的孵化器创新式华侨城的永恒主题。华侨城坚持自主创新，孵化出了七种新兴旅游模式：1 锦绣中华的静态景观旅游模式；2 民俗文化村的动态演艺旅游模式；3 世界之窗的活动参与旅游模式；4 欢乐谷的互动体验旅游 模式；5 “社区就是景区” 的品质生活旅游模式；6 深圳湾畔华侨城的都市娱乐文化旅游模式；7 东部华侨城的城市生态旅游模式。华侨城是城市生态旅游的先行者华侨城绿化率达 53%。东部华侨城更是在自然生 态中建设“让都市人回归自然” 的生态 旅游、休闲度假和体育 娱乐的示范基地，着力培养生态旅游文化品牌，与欢乐谷的都市娱乐文化品牌珠联璧合，形成走向全国的姊妹品牌，为旅游业实现可持续发展奠定了坚实的基础。华侨城是都市娱乐文化的梦工厂华侨城是精彩深圳的欢乐之都，都市娱乐文化不仅成为了深圳华侨城的精神内涵，而且通过北京、上海、成都、三峡把种子传播到全国，成为现代都市人精神的晶核。华侨城是旅游发展路径的里程碑20 年来，华侨城始终坚持创新发展，在中 xxxx 游业的发展进程中树立了三个里程碑：1 把主题公园发展成为一种具有独特体验价值的旅游目的地，为中国自主创新发展旅游业树立了第一个里程碑。2 成功实现了从开发旅游项目向做旅游产业的转型，构建了主题公园、主题酒店、主题社区、旅游教育、资本运作、规划设计、旅行社等旅游产业体系，为中 xxxx 游业从粗犷型发展转向集约型发展提供了一种新模式。3 “中华锦绣 工程”创造性地提出了“旅游+地产” 和“旅游+都市娱乐”的新概念，从“做产业” 成功转型为“ 做事业”。华侨城是区域整体开发的示范区1985 年成立之初就制定了“华侨城总体规划” ，用旅游激活了“花园中的城市” 的区域整体开 发模式。1996 年，修 编了“华侨城总体规划”，更加明确了“ 以文化营造环境，以环境创造效益 ”的区域整体开发模式，旅游是区域整体开发中的核心功能。华侨城是旅游资本运作的魔法师20 年来，华侨城的旅游资本运作跨越了四个台阶：1 吸引外资阶段：吸引华侨、华人的资金、技术和人才的基地；2 上市筹资阶段：1997 年 9 月 7 日，华侨城集团下属的华侨城控股股份公司成功上市，成为国内旅游业中通过上市进行资本运作的佼佼者；3 资产置换阶段：2000 年 9 月，华侨城成功实现了华侨城控股与房地产公司的资产置换，使华侨城旅游业获得了产业体系的业绩支撑，华侨城旅游业开始实施“中华锦绣工程” ，华侨城从而走上了从做产业向做事业的新阶段。4 股权分置阶段：2005 年 12 月 26 日，华控股权分置方案获得股东大会通过，利用“送股+认股权证+激励” 的组合方式，实现了股份全流通，强大的资本支持，为华侨城旅游业的再攀新高提供了强劲动力。华侨城是旅游管理标准的急先锋20 年来，华侨城通过分工专业化、服务规范化、管理标准化和规模集团化，发展成为国内旅游业的著名品牌，为旅游的企业化管理构建了坐标体系。华侨城是现代生活品质的创想家“生活品质每一天 ”是华侨 城张扬的核心价值 理念。20 多年来，华侨城旅游业始终秉承这一核心价值理念，使华侨城的旅游成为了一种现代生活方式的象征，一种激励人们乐于创造和享受生活的精神动力。华侨城把旅游做成了“ 实现统筹发展，构建和 谐社会” 的大事业。、华侨城的品牌战略：创想无限，文化致远、 品牌定位：优质生活的创想家新时期华侨城的品牌理念体系愿景 成为中国最具创想文化和影响力的企业使命 通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质品牌定位 提供优质生活的创想家品牌承诺切合中国人日益增长的品质需求，依托优秀团队的无限想象力，我们敢为人先地创造，以坚定的意志，不断追求卓越， 为 人们提供更具个性化的生活体验。品牌个性 人本、创造、 坚定、卓越华侨城的第一级子品牌标志：华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店品牌架构华侨城的大型发展项目标志：北京华侨城、上海华侨城、成都华侨城、深圳东部华侨城资料来源：华侨城集团公司网站华侨城品牌体系品牌类型 品牌名称 品牌诠释集团品牌 华侨城 企业品牌、区域品牌、行业品牌、社区品牌、文化品牌华侨城地产 中 xxxx 游主题地产第一品牌华侨城旅游 中国主题公园第一品牌华侨城酒店 中国主题酒店第一品牌香港华侨城 中国优秀的纸包装企业之一产业品牌 康佳电子 国内电子信息行业的知名品牌锦绣中华 一步迈进历史，一日畅游中国中国民俗文化村 25 个村寨，56 个民族风情世界之窗 荟萃世界人类文明精华欢乐谷 动感、时尚、 欢乐、梦幻海景奥斯廷酒店 东南亚文化的开心地，永不落幕的嘉年华威尼斯皇冠假日酒店 意大利风情主题，中国第一家主 题酒店华侨城洲际大酒店 白金超五星级，西班牙风情，深圳最豪华城市客栈 全国知名经济连锁品牌产品品牌 波托菲诺 知名高档地产品牌，高端地产象征文化设施品牌 何香凝美术馆 国家级美术馆，国家现代博物馆华夏艺术中心 深圳河华侨城旅游度假区内的靓丽文化景观华侨城 OCT-LOFT 创意产业园区，中国第一个博物 馆性质的当代艺空间大型项目品牌 深圳东部华侨城 超大型、复合型和互动刑的全方位生 态体验旅游区深圳欢乐海岸 国际水准、滨海特色的旅游休闲 目的地，开放式文化旅游北京华侨城 生态型高尚社区，现代都市娱乐 氛围的旅游主题公园上海华侨陈 集生态、旅游、时尚、休闲、度假、娱乐、文化、居住成都华侨城 欢乐生态园、都市娱乐和高尚居住 为主体的生态旅游城、 品牌提升：实现对卓越的永恒追求文化是品牌的灵魂，华侨城用“创想”为品牌注入独具个性而又恰到好处的文化内涵，提高了品牌的文化价值，从而对品牌进行整合提升。这也是适 应华侨城成长的必然需要，包括全国扩张战略需要、品牌形象诉求需要和企业文化转变的需要。、 品牌运营：老百姓热爱的一种生活方式华侨城品牌传播策略：1、重视大事件传播；2、会员品牌传播；3、宣传手册传播华侨城的品牌扩张和品牌延伸主要有两种方式：1、依托产品品牌的连锁式扩张；2、依托总体品牌的产业链扩张。华侨城房地产品牌在 2006 年被评评为房地产专业领先品牌价值十强之首；2006 年国有房地产公司品牌价值 19.42 亿元，仅次于保利地产 19.62 亿元，位居第 2。、华侨城的产业战略：在最熟悉的领域做自己最擅长的事情“生态位”是生态学中的一个概念，指生物生存和发展所需要的资源空间。用生 态位理论来分析华侨城的产业生态，可有很好的启示。“产业生态位 ”是指产业 在产业生态系统中利用自身条件占有 产业资源的空间。、 华侨城的产业群落：和畅共荣的生态位理论1 旅游业决定了生态位的态势高度截至 2006 年年底，华侨城所属各景区累计入园人数超过 1 亿人次，累计收入超过 84 亿元。华侨城主题公园发展概况名称 建成日期 投资额 收入及游客人数锦绣中华/民俗文化村1989 年1992 年 1.36 亿共 5 千多万，总营收26 多亿，创利 10 多亿世界之窗 1994 年 1.37 亿累计 3150 万，营收35.6 亿，利润 11.5 亿欢乐谷 1998 年 2.5 亿 累计 1000 多万人次资料来源：根据华侨城公司网站整理2 地产业决定了生态位的资源强度华侨城“旅游 +地产”运作模式，利用主题公园提升区域地产投资价值。波托菲 诺的成功标志着华侨城完美地实现了旅游与房地产的嫁接，创造了中 xxxx 游主题地产第一品牌。成功开发波托菲诺、锦绣花园等一系列产品使得华侨城地产在几年内迅速崛起。华侨城如今成为集团第一主业和国资委大力扶持的五大地产企业之一。3 酒店业决定了生态位的分离宽度目前华侨城已形成了高星级酒店品牌与经济酒店品牌双线并举的酒店集团，更建立了从经济型到白金五星完善的品牌架构体系，并成功实现酒店管理输出。4 电子业决定了生态位的扩容速度未来的康佳，以消费多媒体电子、移动通信、信息网络和汽车电子为核心业务，以构建技术领先型的跨国公司奋斗目标，致力于打造一个业务多元化和市场多元化、具有全球影响力的电子信息产品制造企业，成为 具有全球竞争力的强势电子品牌。5 包装也决定了生态位的演进力度华力控股是香港华侨城的控股子公司，于 2005 年 11 月 2 日在香港联交所主板上市（3366.HK ），是一家 综合的纸包装产品制造商。、 华侨城的区域开发：建园造成构筑产业化运作平台1 华侨城的成功得益于先进的理念和模式2 华侨城果断进行了产业结构调整和转换3 华侨城时刻保持不断创新和变革的意识、 华侨城的性格特征：对文化产业的集体乐观主义1 超凡脱俗的企业家马志民，华侨城第一代领导人。2 任克雷说：“我们 必须每天去思考，每天去行动，如果我 们一天不去创造，就意味着我们的衰亡”没有马志民就没有华侨城的基础，但没有任克雷就更没有华侨城现在的高度。、华侨城的扩张战略：让欢乐成为人们最容易实现的梦想一、华侨城的扩张版图 1、北京世纪华