创业企业的组织设计与人力资源管理

1 创业企业的组织设计与人力资源规划创业企业的组织设计与人力资源规划 摘要摘要 本文主要针对创业企业初创时期规模小的特点 通过对组织设计的含义与内容 原则 程序的论述 以及对常见的创业企业的组织设计形式的举例 对创业企业的组织设 计进行了简单的介绍 通过对职位分析的作用 职位分析及职位说明书的内容 职位分析 的方法的论述 以及对人力资源需求和供给的预测 人力资源供需方面的比较 人力资源 供需方面的政策和措施的论述 对人力资源规划的一些问题进行了阐述 Abstract This article mainly aims at the fact that the start up enterprises are always of small size in their startup period according to the meaning and content principle program of the organization design discussed as well as the example of the common organizational design forms of the start up enterprises making a simple introduction of them according to discuss of the analysis of the role of jobs job analysis and the job description of the contents methods of job analysis as well as the forecast of the supply and demand of human resources the comparison of human resource demand and supply the policies and measures about the supply and demand of human resources making a state to human resource planning 关键词 关键词 组织设计职位分析人力资源规划 一 创业企业的组织设计一 创业企业的组织设计 1 组织设计的含义与内容组织设计的含义与内容 组织设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围 确定组 织结构 简单地说 组织设计的内容包括 组织职能设计 组织部门设计 组织职位设计 工作协调关系设计 组织职能设计组织职能设计是一个在组织设计种起着承上启下的桥梁作用的环节 上 指得是企业 的战略目标和任务 下 指的是企业的组织结构和框架 具体的说就是企业的各个管理层 次 部门 职位和岗位 职能设计对 上 能把企业的战略目标和任务加以明确和具体化 并通过进一步的职能分解 将企业的战略目标和任务转化为具体业务上来 职能设计对 下 能将企业的各项业务活动加以归类 从而为企业的管理层次 部门 职位和岗位的 2 设置提供依据 组织部门设计组织部门设计就是按照战略的职能要求分化出专门行使某项具体职能的部门 如生产 部门 销售部门等 组织职位设计组织职位设计就是根据组织的需要 规定某个职位的责任 任务 权力以及工作量的 过程 其具体体现就是职位说明书 组织协调关系设计组织协调关系设计是建立组织的规章制度 工作规范 以及各部门 各职位之间的工 作关系 工作流程 是的部门职能 职位职能充分分发挥 最终达到组织的目标 2 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 1 统一指挥原则统一指挥原则 统一指挥原则也称垂直性或直线型原则 是指命令的统一 指挥的统一和垂直性系统 这个原则规定应命令逐级下达 下级只接受一个上级的领导 上下级之间形成一个指挥链 对于创业企业而言 采用直线型的组织结构最为有效 在创业阶段的企业 战略上更 需要关注产品 品质以及销售数量的完成 创业能不能成功 不取决于你有一个好的企业 管理和企业文化 也不取决于是否能把握市场的机会 更不取决于是否拥有优秀的人才 而是取决于你的产品是不是过关 是的话创业就会成功 因此企业处在开创和寻找生存机 会的时候 最为重要的是如何控制成本 如果确保质量 相应地就要求企业组织呈现出直 线型组织架构的特点 只有这个方式才能成功 直线型组织结构的最大特点就是所有权 经营权合二为一 就是企业的创业者既是经营者 又是所有者 企业很集权 企业家本人 直接对成本 质量 产品负责 没有授权和分权 决策集中 效率最高 成本可控 从而 使得企业具有竞争能力 2 权责对等原则权责对等原则 权责对等原则是指在一个组织中的管理者所拥有的权利应当与其所承担的责任相适应 的准则 3 才职相称原则才职相称原则 才职相称原则也称因职设人原则 及什么样的职位应安排什么样的人去担任 做到才 职相称 人尽其才 企业初创之时一般人数很少 这就要求管理者必须对所用之人拥有充分的了解和掌握 3 只有这样 才能使有限的员工协调一致 团结一心 以最优的配置发挥出最大的效率 3 组织设计的程序组织设计的程序 组织设计是一个动态的过程 包含众多的内容 只有根据组织设计内在的规律有步骤 地进行 才能取得良好的效果 组织设计的程序如下 1 确定设计原则 根据企业的目标和特点 确定组织设计的方针 原则和主要考 虑的内容 2 职能分析和设计 确定管理职能及其结构 层层分解到各项管理业务和工作中 进行管理业务的总设计 3 设计组织结构框架 设计各个管理层次 部门 岗位 以及起责任 权利 具 体表现为确定企业的组织结构图 4 设计工作方式 对具体工作职能的实施进行工作程序的设计 包括工作信息的 传递与交流 工作岗位之间的协调方式等 5 管理规范的设计 主要设计管理工作程序 管理工作标准和管理工作方法 作 为管理人员的行为规范 6 人员培训和设备 根据结构设计 定质 定量地配备各级人员 7 运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度 设计精神鼓励和工资奖 励制度 设计管理人员培训制度 8 反馈和纠正 将运行过程中的信息反馈回去 定期或不定期地对上述各项设计 进行必要的修正 4 常见的创业企业的组织设计形式常见的创业企业的组织设计形式 1 直线型直线型 直线型是一种最先出现也是最简单的组织形式 各级行政单位实行垂直领导的模式 下属部门只受一个上级的领导 各级主管部门对其下属部门的一切问题负责 4 经理 财务部车间主任 班组长班组长班组长 行政部 直线型结构的优点及适用对象 优点 架构比较简单 责任分明 命令统一 缺点 要求负责人通晓多种知识和技能 亲自处理各种业务 直线型适用于规模较小 生产技术比较简单的企业对生产经营和管理比较复杂的企业 则不适宜 2 股份制股份制 这是我们最常见的企业组织形式 股东会 董事会 总经理 生产销售财务信息行政 值得注意的是 由于大部分创业企业刚刚起步 往往不能够比较规范地进行组织设计 一般会尤其注重销售 生产 技术部门的发挥 并且在智能设计以及人员任用方面考虑的 因素还比较单一 这些都会早成功创业企业在组织设计时出现一些问题和矛盾 由于规模 有限 创业企业在人员监督方面不会而且也不能做过多的投入 所以 人力资源是一个创 业企业成功生存下去并逐渐壮大的重要保障 换句话说 良好的创业团队 是创业能否成 5 功的根本 二 创业企业的人力资源规划二 创业企业的人力资源规划 任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要 杰克 韦尔奇 将我所有的工厂 设备 市场 资金全部夺去 但是只要保留我的组织和人员 四年 以后 我将仍是一个钢铁大王 美国钢铁大王 卡内基 可见 在这些杰出的企业家眼中 人力资源管理在一个企业之中的重要性不言而喻 在创业企业同样是如此 虽然大多数创业企业创业初期员工人数较少 且主要以创业团队 为主 但企业想要做大做强 就必须在循序渐进的过程中形成一个完整的制度体系 其中 人力资源管理的地位举足轻重 1 职位分析职位分析 1 职位分析的作用职位分析的作用 职位分析是对某项职位的职位内容和任职资格进行完整的描述或说明 以便为管理活 动提供有关职位方面的信息而进行的一系列职位信息收集 分析和综合的人力资源管理基 础性活动 它是现代人力资源管理所有职能的基础和前提 只有做好了职位分析工作 才 能据此有效完成以下工作 1 制订企业人力资源规划 所有事项都有岗位负责 2 核定人力资源成本 提出相关的管理决策 3 招聘 选拔各个岗位合适的员工 4 制订员工培训和发展计划 5 制订出合理的工资 奖金及福利政策 6 制订考核标准 正确开展绩效评估 7 为员工提供科学的职业生涯发展咨询 8 设计 制订高校运行的企业组织结构 2 职位分析及职位说明书的内容职位分析及职位说明书的内容 职位分析从以下八个要素 6W2H 着手 6 1 who 谁从事此项工作 责任人是谁 对人员的学历及文化程度 专业知识与 技能 经验以及职业化素质等资格要求 2 what 做什么 及工作内容是什么 都需要负什么责任 3 whom 为谁做 即都需要为哪些内部或外部的上级 下级 同事 客户等人 提供服务 4 why 为什么做 即职位对其从事着的意义所在 5 when 工作的一些时间上的要求 6 where 工作的地点 环境等 7 how 如何从事此项工作 即工作的程序 规范以及为从事该职位所需的权力 8 how much 为此项职位所需支付的报酬和费用等 一般情况下 可以以职位说明书的方式来表述职位分析的结果 职位说明书包括以下 内容 1 职位概况 包括职位的名称 所属部门 等级 汇报关系 职位编号等 2 职位分析日期 目的是为了避免使用过时的职位说明文件 3 职位职责 说明本职位的工作任务 培训 知道 服务 计划 沟通等方面 的职能以及各种责任 4 任职资格 及从事该项职位必须具备的基本资格条件 主要有学历 文化程 度及所学专业 年龄 相关经历 个性特点 能力 基本技能 知识要求 其他特殊条件等 3 职位分析的方法职位分析的方法 进行职位分析一般采用观察法 问卷法 关键事件分析法 访谈法 工作日志法 事 故分析法等 其中观察法 关键事件分析法 访谈法 工作日志分析法 事故分析法主要 用于定性分析 为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律 对于初创的企业来 说 一般只要定性分析方法 进行初步的职位分析就足以应付日后的人力资源管理各项工 作了 进行职位分析的关键步骤 1 各类职位信息的初步调查 2 工作现场初步观察 3 深入访谈 7 4 工作现场的深入观察 5 职位信息的综合处理 6 完成职位说明书的撰写 由于篇幅限制 这里各步骤的具体实施方法和措施就不详细说明了 2 人力资源规划人力资源规划 1 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件 选择适当的预测技术 对人力资源需求的数量 质量和结构进行预测 人力资源需求预测有定量方法和定性方法两大类 许多专家学者对人力资源需求预测 的方法在相关的文献资料中都进行了系统详细地介绍 并且主张尽可能地使用定量方法 以 保证预测的准确性 但是 定量方法一般只适合于相对稳定的大中型企业 小企业的特点与 大中型企业存在很大差别 首先 从内部组织因素来看 小企业的组织业务和技术结构总是 处于不断变动中 其次 从外部环境因素来看 小企业更易受市场环境和政策等因素左右 对于小企业这个特殊群体而言 单纯用统计模型的定量方法 显然无法预测这种动态环境下 人力资源需求趋势 许多定量方法都不适用 因此 小企业的人力资源需求预测应以定性方 法为主 部分的定量方法为辅 小企业关键类别人力资源需求预测要根据自身的特点 有针 对性地进行方法的选择 这里笔者只介绍两种方法 德尔菲法和成本分析预测法 小企业人力资源需求预测技术比较见表 i 1 德尔菲法 德尔菲法是一种进行人力资源需求预测的方法 是有关专家对企业组织某一方面的发 8 展的观点达成一致的结构性方法 使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测 某一方面的发展 德尔菲法的特征是 吸收专家参与预测 充分利用专家的经验 学识 采用匿名或背靠背的方式 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断 预测过程几轮反馈 使专家的意见逐渐趋同 这种预测方法具有可操作性 且可以综合考虑社会环境 企业战略和人员流动三大因 素对企业人力资源规划的影响 因而运用比较普遍 但其预测结果具有强烈的主观性和模 糊性 无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息 2 人力资源成本预测法 1 公式中 NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限 2 人力资源供给预测人力资源供给预测 1 人力资源内部供给预测 第一 需要对本组织内现有的各种人力资源进行测算 这种测算包括各种人员的年龄 性别 工作简历和教育 技能等方面的资料 目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和 技能以及各个时期中人员变动的情况 雇员的潜力 个人发展目标以及工作兴趣爱好等方 面的情况 有关员工技能 包括其技术 知识 受教育 经验 发明 创造以及发表学术 论文或所获专利等方面的信息资料 第二 需要分析组织内人力资源流动的情况 一个企业之中的现有员工的流动可能有 这样几种情况 1 滞留在原来的工作岗位上 9 2 平行岗位的流动 3 在组织内的提升或降职流动 4 辞职或被开除出本组织 5 退休 工伤或病故 2 人力资源外部供给预测 影响人力资源外部供给的因素一般包括 劳动力市场 人口发展趋势 科学技术发展 笔者认为 对于创业企业来说 相对于内部供给 外部供给的地位相对来说要弱一些 由 于篇幅限制 就不赘述了 3 进行人力资源供需方面的比较进行人力资源供需方面的比较 把企业的人力资源需求的预测数与在同一时期内组织本身仍可供给的人力资源数进行 对比分析 从比较分析中则可测算出对各类人员的需求数 在进行企业组织在未来某一时 期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时 不但可测算出某一时期内人员的短缺或 过剩情况 还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况 从而可以测出需要具有 哪一方面的知识 技术档次的人 这样就可以有针对性地无色或培训 并