绩效管理手册(美世MERCER)

江铃汽车股份有限公司 绩效管理手册 1 0 版 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 1 页 共 20 页 主要内容主要内容 1 概概 况况 2 2 流流 程程 概概 览览 5 3 绩绩 效效 管管 理理 主主 要要 步骤步骤 7 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 2 页 共 20 页 1 概概 况况 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩 效管理系统 在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估 中获得的级别为基础 通过明确界定每个岗位的职责 绩效管理系统为所有员工提 供了一个正式的获得反馈的机会 使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其 的期待以及他们未来的职业发展机会 我们描述的绩效管理是指 我们描述的绩效管理是指 绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来 因此 绩效管理也是管理员工 贡献的方法 更为重要的是 绩效管理应该是一种战略管理的工具 通过绩效管理 公司 可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来 鼓励员工参与对自己和公 司绩效的管理 建立公司的绩效责任 绩效管理的概念来自于绩效考核 但又与单纯的绩效考核有所区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理 责任人管理人员管理人员和员工 设计重点与薪酬结合与业务计划结合 设计的目的总结绩效 形成报告发展个人与员工绩效 评估者上级上级 下级和其他 沟通一个方向双向 良好的绩效管理可以 良好的绩效管理可以 将公司的战略目标 各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来 将公司的优先与员工的优先结合起来 鼓励员工提高绩效 鼓励员工自身发展 建设公司的高绩效文化 可以将员工的绩效 员工的培养和发展 员工的奖励进行整合 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 3 页 共 20 页 使员工更多地参与自我管理 提高管理自己绩效的责任 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求 了解自己的 工作计划与公司的工作计划 自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要 从而提高自己的能力 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司 部门的目标一致性 同 时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统 客观性 客观性 在可能的情况下 在不牺牲战略性的前提下 尽量采用客观的衡量 标准去衡量员工绩效 透明性 透明性 在绩效管理的过程中 要求员工参与目标设定和行动计划的设定过 程 参与自己的绩效面谈 作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划 以及 自己的上级是如何评估自己的绩效 平衡性 平衡性 在选择指标的过程中 采用价值树 绩效图的工具 作到长期性指 标与短期性指标的平衡 超前性指标与滞后性指标的平衡 简单性 简单性 在可能的情况下 在不牺牲以上原则的情况下 尽量作到简单 易 于操作 战战略略 战战略略 核核心心 价价值值观观 核核心心 价价值值观观 客客观观性性 透透明明性性 平平衡衡性性 简简单单性性 新的整合的绩效管理系统 远远景景 使使命命 高绩效高绩效 的组织的组织 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 4 页 共 20 页 我们的绩效管理系统将会我们的绩效管理系统将会 对职位的描述和职责进行定期的评估和更新 通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述 使管理者人员更好地对员工的表现进行评价 为主管和职员提供了一个框架 使他们可就工作表现和职业发展相互沟通 通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发 展的机会 帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系 通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进 绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使 用 在每一次评估后 员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标 的必要的步骤制定一个计划 除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对 正在进行的绩效表现计划进行补充 如果绩效管理系统能够有效运转 而且在一年 之中对其进展进行不断的交流 那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意外的 事 在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分 辅助 工具 时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 5 页 共 20 页 2 流流 程程 概概 览览 一个成功的绩效管理系统可以使管理者 在江铃股份指各级管理人员 包括管理者 在江铃股份指各级管理人员 包括 公司领导 部长 副部长 科长等 下同 公司领导 部长 副部长 科长等 下同 和员工能够仔细地计划和制定绩效表现 期望 正确的观察和记录绩效表现并且及时提出反馈意见 对绩效表现进行讨论并 将其同薪资挂钩 发挥优势 确定发展机会 下面是江铃股份绩效管理的流程图 1 绩效计划绩效计划 2 管理绩效管理绩效 岗位职责更新 个人绩效计划 观察与记录 指导与反馈 3 绩效评估绩效评估 员工自我评估 可选 绩效表现评估 绩效表现评估讨论 薪酬调整 职务调整 绩效改进计划 培训发展 4 绩效结果应用绩效结果应用 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 6 页 共 20 页 岗位职责岗位职责 责任更新责任更新 12 月月 31 日前完成 日前完成 绩效计划 制定全年和半年目标绩效计划 制定全年和半年目标 1 月月 20 日前完成 日前完成 绩效检查与辅导绩效检查与辅导 每季度一次 持续进行 每季度一次 持续进行 半年度绩效评估 科以下岗位 半年度绩效评估 科以下岗位 下一半年度前 下一半年度前 2 周完成 周完成 发放半年度绩效奖金发放半年度绩效奖金 发放年度绩效奖金发放年度绩效奖金 绩效评估讨论和绩效改进计划 所有岗位 绩效评估讨论和绩效改进计划 所有岗位 下一年度 下一年度 1 月月 20 日前完成 日前完成 基本薪酬调整基本薪酬调整 下一年全年有效 下一年全年有效 年度绩效评估 所有岗位 年度绩效评估 所有岗位 下一年度 下一年度 1 月月 20 日前完成 日前完成 绩效评估讨论和绩效改进计划 科以下岗位 绩效评估讨论和绩效改进计划 科以下岗位 下一半年度前 下一半年度前 2 周完成 周完成 流流 程程 概概 览览 续续 为了确保绩效管理系统的成功实施 所有的管理者和员工应该按照下面的时 间表来完成每一项内容 每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展 绩效 管理是一个持续的 不间断的管理过程 而不仅仅是对绩效结果的考核 绩效管理 的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中 这个机制鼓励 在整个一年中进行持续的反馈和发展 步骤步骤 1 步骤步骤 2 步骤步骤 3 步骤步骤 4 步骤步骤 5 步骤步骤 6 步骤步骤 7 步骤步骤 8 步骤步骤 9 步骤步骤 10 半年度绩半年度绩 效循环效循环 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 7 页 共 20 页 3 绩绩 效效 管管 理理 主主 要要 步骤步骤 步骤步骤 1 1 岗位职责 岗位职责 责任的更新责任的更新 目目 标 标 为了了解岗位的职责和要求 管理者应该为职员提供一套岗位描述 明确 每一个岗位的职责内容 岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一 个岗位的作用和职责加深了解 从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作 所要求的专业技能 通过明确界定岗位的职责 岗位描述可以使得员工对其岗位的 期望同考核其表现的标准相一致 过过 程 程 岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整 每一个 岗位描述都可以用来指导个人表现计划 管理人员应在 12 月 31 日以前为职员提供 一份岗位描述的副本 在这以前管理人员应完成所以必要的更新 岗位描述的作用 如下 作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介 作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导 作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具 作为培训和改进计划的指南 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 界定和描述岗位责任 职责 及时回顾和更新岗位描述 在发展个人表现计划是同每一个岗位责任 目标 在整个年度中经常回顾岗位责任和 改 进计划并且关注进程 了解岗位表现期望 作为个人改进计划的一部分确定岗位 职责 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 8 页 共 20 页 步骤步骤 2 绩效计划 绩效计划 制定个人年度和半年度绩效目标制定个人年度和半年度绩效目标 个人绩效计划个人绩效计划是基于如下的原则制定的 制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤 为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定 最好让他们了解组织的短期和长 期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现 个人绩效表现计划应该是可调整的 当组织目标和工作要求改变时绩效目标也 应进行相应调整 目标目标 个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标 在制定计划过程中管 理人员和职员应该明确围绕岗位责任 最好是特定的能力的绩效目标 个 人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确 可衡量 具挑 战性和可支持的特点 过程过程 管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下 步骤 A 确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标 B 确定与员工具体工作任务相一致的工作目标 C 尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 帮助员工确定绩效目标 围绕项目制定目标 帮助员工根据具体能力确定目标 制定同具体岗位职责相一致的绩效目 标 制定与具体能力相一致的可衡量的目 标 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 9 页 共 20 页 制制 定定 目目 标标 的的 指指 导导 原原 则则 目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位工作的期望 从年初目标确定开始 对职位的期望就已经确定了 对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度 当个人 目标同组织的整体目标紧密相连时 每一个人都对组织的成功作出自己的贡献 目标的确定目标的确定 在制定目标时 每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人 如何实现这些目标 每个员工应该确定 5 8 个企业目标 部门目标和个人目标 一致的目标 确定目标的标准确定目标的标准 目标可以反映日常职责和主要项目情况 一般员工的目标应包括较多的日常的 职责较少的工作任务职责 中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作 任务职责和较少的日常职责 所有的目标应该具有 SMART 的特点 S Specific 具体化 M Measurable 可衡量 A Attainable 可实现 R Realistic 现实性 T Time related 时效性 目标具体化具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标 目标可衡量可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度 衡量方法应是可信赖和数 量化的 至少应该能够确定目标是否完成 目标可实现可实现是指目标具有挑战性但应切合实际 应该发展那些严格但切实可行 的目标 目标的现实性现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的 如果必 要 这些目标应能按重要性排序 员工应该清楚那些目标是关键性的 目标的时效性时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 10 页 共 20 页 步骤步骤 3 绩效检查与辅导绩效检查与辅导 目标 目标 绩效检查用来为员工提供从考核周期初以来对其工作表现的反馈 以及实 现在个人表现计划中制定的目标的进度 此评估的目标不仅是通过承认员 工已经取得的成绩来保持其工作动力 而且要保证考核周期初制定的工作 计划依然有意义 最后 绩效检查还要保证员工正在为完成目标而努力 而且要确认行动的必要步骤 绩效管理系统的一个重要方面是保证管理者和员工之间进行持续的公开和 坦诚的双向交流 而且 在绩效检查和绩效评估的基础上 管理者还应该 向下属提供非正式的反馈意见 绩效辅导 指导和反馈 的基本目标是帮 助员工了解在什么程度上达到了工作目标 管理者有责任向员工提供支持 资源 技术和指导 帮助员工达到目标 获得成功 在整个工作期间 理 想的情况不仅强调管理者提供的反馈意见 而且也强调员工提出自己的想 法和意见 过程 过程 在一个绩效周期中 管理者每季度每季度都应该检查个人表现计划中制定的目标和 个人改进计划中制定的发展目标 但检查结果并不与工资调整挂钩 在检查 结果的讨论中 管理者应该确认在实现目标中 员工在哪些方面没有取得显 著的进步 并共同修改工作计划以保证实现工作目标 绩效辅导 指导和反馈 过程对每个员工的成功都很重要 它的意旨是 集中注意个人完成工作和目标所需的必要条件 帮助员工确认当前绩效和达到目标所要求的差距 何时提供反馈意见 何时提供反馈意见 在年度工作中 管理者和员工的工作目标是相同的 通过实现 个人绩效计划和个人改进计划 帮助员工达到目标 获得发展 因此 管理者和员 工都有责任推动进行指导和反馈 管理者的职责是持续地持续地提供反馈意见 如果没有 适当地提供 员工有责任寻求反馈意见 在进行每季度的绩效检查时 双方的职责如下 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 11 页 共 20 页 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 检查个人绩效和个人改进过程中制定的目 标 与员工一起讨论工作职责和为达到目标需 要取得的进步 帮助员工在考核周期结束时完成目标制定 行动计划 评估为达到目标所取得的进步 检查个人绩效和个人改进过程中制定 的目标 与管理人员讨论工作职责和为达到目 标需要取得的进步 在管理人员的帮助下修改行动计划 以保证在半年和年底达到目标 在进行绩效辅导 指导和反馈 时 应该遵循以下指导原则 指导原则指导原则 管管 理理 者 者 提供反馈意见提供反馈意见员员 工 获取反馈意见工 获取反馈意见 讨论具体的行为 负面 正面的 坦诚率直 关注工作问题而不是个人问题 维护员工 的自尊 提供方法和建议 提出问题 针对反馈意见提出问题使其明确具体 保持积极豁达的态度 明确将来的目标 有所准备并愿意表达意见 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 12 页 共 20 页 步骤步骤 4 和步骤和步骤 7 半年度和年度绩效评估 半年度和年度绩效评估 目标 目标 绩效评估的目标是根据个人绩效计划中制定的目标评估个人绩效 此评估 为正式评估 并对江铃股份的每个员工评分 绩效评估的结果将用来决定 个人奖金发放的额度和员工下一年应得的薪酬增长 除此之外 管理者将 使用绩效评估表帮助员工确认此区别于工作结果目标的绩效改进目标 过程 过程 管理者应该使用绩效评估表完成对员工的正式评估 管理者必须在每一半 年度的前 2 周完成上一半年度的个人绩效评估 科以下岗位 在每年的 1 月 20 日之前完成对上一年度的个人绩效评估 所有岗位 管理者使用绩效评估表 按照下列标准为定量和定性的绩效指标打分 定量指标定量指标 每项定量指标根据具体制定的评分标准评价 定性指标定性指标 绩效水平绩效水平绩效得分绩效得分 远远超出绩效期望120 明显超出绩效期望110 达到绩效期望100 与绩效期望有明显差距70 基本未达到绩效期望50 注 未进行此项工作 0 分 最小评分单位为 5 分 最高评分不超过 120 分 个人绩效结果经过强制分布后 最后的绩效等级评定标准如下 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 13 页 共 20 页 绩效考核等级评定标准绩效考核等级评定标准 超出或有时远远超出绩效目标 甚至数倍于 挑战性 目标 为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 的各项能力素质 总是能达到或有时超出绩效目标 有时甚至是 挑战性 目 标 为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位 所需的各项典型能力素质 C 称职称职 基本能达到或有时超出绩效目标 为他人提供相应的支 持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 D 基本称职基本称职 尽管部分绩效目标没有达成 但基本能达到绩效目标的 总体要求 为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职 能岗位所需的基本技能 E 不称职不称职 有时可以完成绩效目标 但总体上未能达成短期绩效目标 为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的 初级技能 A 优秀优秀 B 良好良好 需要注意的是 虽然管理者负责每季度对员工进行一次绩效检查 如果在 正式的绩效评估讨论后期对员工的缺点和成绩进行讨论 这时的绩效反馈 意见是最有效的 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 对所有的评估标准打分 评估时要考虑整 个评估期内的表 对员工的长处和需要改进的地方附加评语 完成自我评估以在绩效评估中予以考虑 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 14 页 共 20 页 步骤步骤 6 和步骤和步骤 9 半年度和年度绩效奖金发放 半年度和年度绩效奖金发放 目标 目标 在绩效表现评估绩效表现评估后 人事企管部和各单位的人事部门根据公司的薪酬政策 按照个人绩效评估结果 核算个人绩效奖金额度并发放到个人 过程 过程 在与员工讨论绩效评估并对员工评分之后 人事企管部和各单位人事部门 汇总各单位人员绩效评估结果 并根据公司薪酬和绩效管理政策核算个人 绩效奖金额度 在计算具体人员的半年度绩效奖金时 人事企管部和各单 位人事部门将按照既定的绩效奖金核算政策 结合个人绩效及岗位浮动奖 金比例计算具体奖金额度并发放到具体人员 在计算具体人员的年度绩效 奖金时 人事企管部和各单位人事部门将结合公司绩效 部门绩效和个人 绩效及岗位浮动奖金比例计算具体奖金额度并发放到具体人员 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 对所有直接报告的员工评定绩效分数 将绩效奖金通知员工 保证管理人员在绩效评估讨论中已经 清楚地解释了分数的评估以及绩效奖 金的发放 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 15 页 共 20 页 步骤步骤 5 和步骤和步骤 8 半年和年度绩效评估讨论和绩效改进计划 半年和年度绩效评估讨论和绩效改进计划 目标 目标 在绩效评估讨论绩效评估讨论中 管理人员和员工应该讨论员工的长处以及需要改进的地 方 对于不同的意见 双方应该通过摆事实 讲道理的方法加以解决 因为 意见的反馈是一个持续的过程 所以讨论的大部分内容不应该是意想不到的 管理人员应该给予员工机会在讨论中提出意见 并对绩效评估的分数发表自 己的看法 通过共同确认需要改进的方面 管理人员和员工开始制定员工的 个人改进计划 过程 过程 在完成绩效评估之后 下一步是与员工讨论绩效评估并对员工评分 管理 人员应该制定时间表以便于双方的讨论 双方应该在讨论中使用绩效评估 表 双方都有责任积极参与讨论 对于评估表中对员工表现的看法与员工 本身看法的差异 管理人员应该将这些差异作为讨论的重点 在进行绩效评估讨论时 管理人员应该使用以下几种方法 要求员工概述其工作表现 总结对员工总体表现的评估 如果需要 征询员工需要进行工作改进的原因 确认员工的长处和改进需要以制定个人改进计划 共同制定行动计划并规定具体行动日期 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 排出足够的时间 通常是不间断的半个小 时 会见员工 带完成的绩效评估表 对员工绩效的整体评估予以总结 强调员工的长处和将在个人改进计划中涉 及的需要改进的方面 豁达地听取正面和负面的反馈意见 与管理人员一起确认需要改进的地方 并开始制定个人改进计划 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 16 页 共 20 页 制定个人改进计划个人改进计划基于以下的原则 为获得成功 首先要明确成功对你意味着什么 不仅对于个人 而且对于公 司 为达到或超过别人的预期标准 首先要了解这些预期标准是什么 为在工作中获得发展 需要有建设性的反馈意见和行动决心 为发挥自己最大的潜能 必须借鉴别人的意见和经验 目标 目标 个人改进计划的目标是制定行动计划 完善对当前和未来工作的表现 它 需要确认当前工作中需要改进的方面以及支持职业发展的方面 在此过程 中 管理人员和员工一起制定计划以提高员工的知识 技术和能力水平 个人改进计划应该具体可行 充满挑战 效果明显 并利于履行工作职责 改进不足之处 实现工作目标 参看下一页的计划参看下一页的计划 过程 过程 在进行绩效评估讨论中 管理人员和员工可以按照以下步骤开始制定个人改 进计 划 1 确认员工得分低于 80 分的方面作为需要改进的地方 2 确认在评估表中未涉及但需要改进的其它方面 3 确定工作发展方向并具体制定一年的发展目标 4 对工作的持续发展制定具体的目标 绩效结果等级为绩效结果等级为 D 和和 E 的员工必须制定下一考核周期的个人改进计划 的员工必须制定下一考核周期的个人改进计划 科 级以下员工制定绩效改进计划的周期是半年 即在下一半年的前 2 周在直接 上级指导下制定下一半年的改进计划 科级 含 以上员工制定改进计划的 周期是 1 年 即在下一年度的前 2 周制定下一年度的绩效改进计划 为制定行动计划 管理人员必须帮助职工确认 1 我需要改进什么 2 我如何改进 3 谁对这些变化负责 4 何时完成这些变化 5 我如何知道是否达到目标 绩效管理手册江铃汽车股份有限公司 Mercer Human Resource Consulting 第 17 页 共 20 页 职职 责责 管管 理理 者者员员 工工 帮助员工确认需要改进的方面 帮助员工确认支持工作发展的方面 帮助员工确认工作中继续发扬的方面 帮助员工制定行动计划达到目标 为需要改进的方面制定目标 与管理人员一起确认工作发展的目标 与管理人员一起确认继续发扬 的工作 表现的目标 制定达到目标的行动计划和时间