解决企业管理者“断层”的两大方法

解决企业管理者 断层 的两大方法 一个创立十年的服务类 知识型企业 员工二百多人 随着业务的发展 管理梯队出 现了断层 外部几经引进大都水土不服而离开 老板一方面物色外面的高手 但也更希望 内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长 而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办 法 让大家去到项目中锻炼 也投入员工去参加培训 但是效果就是不理想 老板很困惑 到底是什么原因 导致企业管理者队伍出现断层 怎么样才能从根本上解决这个问题 从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看 要解决这个问题 关键在于实现两个突破 第 一 突破一把手 老板本身的障碍 第二 突破经验管理向科学管理转化的障碍 突破一把手突破一把手 老板本身的障碍老板本身的障碍 如前所述 因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责 这样 管理者才能有 机会在管理的实战中获得真正的历练 成长和提升 而不知道 不愿意给下级管理者授权 授责 不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台 恰恰是许多企业老板不能突破的关 键障碍 它们突出地表现在 1 不能突破业务导向的思维定势 不能突破业务导向的思维定势 很多企业的一把手 都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的 而创业型企业的老 板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的 因此 在他们 的骨子里 有一种很深厚的业务情结 业务能力的强弱 通常是他们选拔和配置管理者的 第一标准 事实上 常常是唯一标准 另外 由于超强的业务情结和行为惯性 这些老板或一把手们 常常把自己冲锋陷阵 亲自出马解决问题 当成自己的价值所在 甚至常常很享受这种不正常的忙碌 就像笔者 服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说的 其实 说实话 我很 享受亲自出马解决问题的快感 它让我觉得充实 有价值 对企业有掌控感 他们忘记了一件事情 当他们忙着自己享受亲自操刀的快乐时 他们的管理层则由于 缺乏锻炼和实战的机会 而经历着能力的退化 管理者断层的根正在被埋下 2 没能认识到管理的真正作用和价值 没能认识到管理的真正作用和价值 由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而野蛮生长起来的 而且 在成 长的过程中 他们自身也很少接受管理的专业训练 就像我合作的一位正厅级的企业集团 的董事长自己在博客中描述的那样 一开始做管理者的时候 我并不懂得什么是管理 只 知道照着前任和领导的样子学 就好像照猫画虎 后来在攻读 MBA 的时候才比较系统地 学习了管理 才知道有效的管理需要目标 计划 组织 领导 控制 需要沟通 协调 还需要许多量化的管理工具 因此 这些老板们很难真正区分业务能力和管理能力 也很难真正认识到管理的任务 和作用 他们不知道 业务能力 是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能 力 而管理能力 则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力 它们是两 种截然不同的能力 管理者的核心能力应该体现在 计划 组织 领导 控制和员工发展 这五个方面 而正因如此 即便他们意识到了要培养管理者 也常常不得法门 经常是从市场上找 些时髦的管理课程来让自己的管理团队听听 很多时候 根本没有按照管理者成长的需要 来确定培训和开发的体系 更有甚者 所选的课程还相互冲突 自相矛盾 笔者曾经服务 过的一个企业 老板一年花了近两百万购买各种课程 结果他们的中高层管理者在我们的 调研中却反映 越听越糊涂 不知道该听谁的 于是 他们还按照自己的老办法干 由此 看来 像案例中所说 效果就是不理想 老板很困惑 其实就是一件顺理成章的事情了 3 无法突破信任的障碍 无法突破信任的障碍 管理者的成长与培养需要授权和授责做前提 而对下属的不信任 是老板在关于管理 者培养的能力与认知之外的 最重要的主观性和个人化的因素 事实上 这是一个再自然 不过的问题 毕竟 信任是一切授权和授责的前提 但是 管理者的核心工作特点 就是要与别人一起或者通过别人 来实现组织目标 作为企业的老板或一把手 更不可能亲力亲为 就得学会放手 因此 帮助老板解决对下 属的信任问题 就成为解决管理者断层问题不能逾越的一道坎儿 而要想解决老板对下属 的信任问题 一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力 更重要的 是需要组织构 建一个有效的管理机制 来让那些值得信任 可以胜任的管理者浮现出来 这就是下面要 谈到的突破经验管理向科学管理转化的障碍一节中 应有的题中之义 突破经验管理向科学管理转化的障碍突破经验管理向科学管理转化的障碍 前文提到 管理者的培养和成长需要授权与授责为前提 而授权 授责之前 又必须 先过老板的信任关 包括人品上的信任和能力上的信任 可是 苏东坡曾说过 人之难知 江海难喻其深 山谷难配其险 浮云难比其变 因此 对于业务出身 自己未接受过系统 管理训练而野蛮生长起来的企业家来说 一个科学有效的人力资源开发 培养 识别 选 拔机制和体系 是解决管理者断层问题 帮助老板和企业超越经验管理 从而走向科学管 理最重要的抓手和平台 也是每个企业的人力资源部门 人力资源管理的负责人义不容辞 的责任和义务 最低限度而言 至少要做好以下三件事 1 在组织设计中 为管理者成长提供环境和舞台 在组织设计中 为管理者成长提供环境和舞台 笔者曾辅导过一家和案例企业业务性质非常相似的公司 这家公司还曾经获得过国内 某家知名的创业培育投资机构的投资 然而 当笔者进驻企业之后却发现 整个企业架构 中 竟然没有中高层管理者的设计 全部的高管就是创业者自己一个人 十多个部门负责 人 其实就是项目经理 都直接向他一个人汇报工作 试想 在这样的组织架构中 如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者 真正 成为老板的左膀右臂 这样的组织架构 又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台 2 引入真正的绩效管理 为管理者成长提供科学的平台 引入真正的绩效管理 为管理者成长提供科学的平台 虽然绩效管理已经在国内实施了近十年 但是 在绝大部分企业中 绩效管理仍然被 当作简单的绩效考核和工资兑现的工具 其实 真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台 它是各级管理者实现目 标分解 责任落实 不断地发现问题 分析问题 解决问题 不断评估人员 岗位 能力 是否适应和匹配的平台 除了能够推动企业战略及整体目标的达成 它还能够通过一轮一 轮的管理闭环帮助员工不断成长和进步 帮助管理者和企业不断提升管理水平 而绩效管理体系能够帮助管理者成长的秘密就在于它一轮轮闭环式的跟踪 质询 辅导 改进 联想集团董事局主席柳传志对此深有体会 他在2010年11月4日举行的 法国里昂世界企业家奖颁奖典礼上 把绩效管理体系中的这种作法称为联想的最重要方法 论之一 复盘哲学 3 不断开发和培养管理管理者的人 不断开发和培养管理管理者的人 老板和高管老板和高管 我们都知道 在管理者的开发和培养中 有一个著名的70 20 10法则 即 一个人的 成长和提高 70 靠在实际工作中获得 20 靠他人的指导 反馈或向他人学习 只有10 取 决于教育 培训和自我学习 因此 搭建好管理者施展和历练的舞台 组织设计 构建好 推动管理者成长进步的平台 绩效管理体系 也仅仅能够获得最多70分的成绩 更加重 要的一环 是要提高各级管理者 特别是那些领导和管理管理者的人 企业的老板和高 管们 他们的管理能力 管理技能和管理素质 让他们做一个成功的管理导师 为自己 下辖的管理者提供及时有效的支持 辅导和帮助 并把这些职责要求写入他们的职位说明 书中 纳入对他们的考核评价之中 从而促进企业整个管理梯队的建设 开发和成长 防 止管理者断层现象的出现和发生 管理者断层的救赎之道管理者断层的救赎之道 其实 从上面的讨论中我们不难看出 解决管理者断层问题的真正救赎之道 全在于 两点 第一 老板的自觉 包括 自觉克服自己已经不适应企业发展的惯性思维和已经成为 过去时的成功经验 自觉培养和提升自己的经营管理能力 真正认识 学习 掌握管理的 知识 技能 真正学会从管理中要效益 克服自恋 自负 自大的情结 自觉接受并执行 科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理 等等 第二 HR 管理者的系统思考和向上管理 其实 人力资源管理最重要的工作 就是 围绕企业的成长和发展 包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展 来进行人力 资源 特别是核心人力资源 管理者 的开发和培养 由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成 HR 管理者还要学会结合企业 的业务实际 文化特点 综合运用各项人力资