人力资源管理师实务技能部分[1]

三级三级 实务技能部分实务技能部分 一 方案设计题一 方案设计题 方案设计第 1 题 背景描述 TW 是一家在东莞的台资工厂 工厂负责生产 公司的其他事务如采购 研发及销售等各 项业务由台北总公司负责 公司的工资水平 在本地区同行中算是中上水平 公司设备 环境 等各方面的条件很好 由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视 全 部力量集中在生产上 导致很多问题 基层员工对公司的信任度几乎为零 并且对公司存在着 极大反感 工厂的生产效率很低 员工工作积极性普遍不高 企业凝聚力很低 特别是 今年 以来 员工流失率很高 另外 各个部门之间的沟通协调很差 部分之间相互扯皮 导致许多 生产上合品质上的失误 TW 厂的总经理助理 A 因此很苦恼 可是问题是 凭他一个人的力量很难去改变这些现 状 分析要求 1 从 HR 专业眼光分析 TW 公司存在的问题 导致上述问题的原因有哪些 2 根据问题分析 写出包含改善以上问题目标和方法的行动计划 方案设计第 2 题 背景描述 2002 年 在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇 来到了濒临倒闭的另一家汽 车公司 华光汽车公司 在他刚进入华光公司时 公司的市场占有率仅为 8 左右 库存积压 汽车 8 万余辆 亏损 6 亿元 创该公司亏损最高记录 积欠各种债务高达 30 亿元 面对此种情 况 许先生郑重宣布 要在几年内不但使公司起死回生 还要创出佳绩来 他规定 在公司起 死回生之前 他的个人年薪仅为 1 元 许先生凭借自己的经营管理经验和积累的管理知识 通 过对公司内部和行业竞争对手的分析 开出了改善华光汽车公司现状的四剂药方 第一剂 精简机构 许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以下几个问题 纪 律松弛 管理混乱 人浮于事 为此 他采取了以下办法 第一 精简高层领导 对于那些身 居高位而无所事事者统统撤掉 38 个副总裁共辞去 32 个 高层部门的经理也由 28 个降到 4 个 第二 压缩企业规模 坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线 第三 消减雇员 许先生先后 解雇了 1 万多名工人 裁减率超过了 50 尽管悲惨 但为了公司的生存 不得不这样做 第二剂 挖掘人才 许先生十分重视人才的作用 他凭借多年保留的人才记录本 连 挖 带拉 先后从另一家汽车公司搜罗了数名得力干将 第三剂 吸引顾客靠创新 产品经营的关键在于 创新 为此 许先生大力加强市场调 研部门作用 由副总经理胡先生为主管 针对市场动态 消费趋向 顾客特点偏好 材料价格 波动和家庭规模变化等相关问题进行广泛而深入的调查分析 为生产提供决策的信息依据 第四剂 大作广告 由于几年前华光汽车公司 声名 在外 人们对其新产品总是半信半 疑 要改变这一形势 必须大作广告 华光收到了很好的效果 上述四剂药方的实施 不但大大地优化了该公司的经营机构 同时也将华光汽车公司扭亏 为盈 创造了汽车工业史上的奇迹 分析要求 1 华光汽车公司许先生一方面大举裁员 另一方面多方纳贤 从中我们可以看出他的用人 之道何在 请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点 2 近年 我国的国有大中型企业也进行了大刀阔斧的精简机构的改革 从华光汽车公司许 先生的经验中 我们可以有什么借鉴 方案设计第 3 题 背景描述 某市 A B 公司是 1998 年成立的时装股份集团有限公司 它由服装设计及生产公司 A 与 上海纺织贸易公司 B 联合投资 主要从事时尚服装的设计与生产 以及服装的进出口贸易 公司由传统行业转型而来 在公司理念上 管理层提出的目标是 从传统中来 超越传统 让 您的生活品味更上一层楼 公司的口号是 员工是公司的力量源泉 公司是员工的人生舞台 根据 02 年末的统计 公司在该年度业务量总体上有大幅增长 但时装进出口贸易由于国际经 济形势变化 包括美国经济复苏放缓 人民币汇率有升值压力等 压力变得异常巨大 因此管 理层考虑在 2003 年度对公司的员工人力资源配置进行战略调整 分析要求 1 设想你为 A B 公司的助理人力资源管理师 应如何制定合理的新年度的人力资源规划 试画出基本的操作流程图 2 进一步对上述操作流程图中的每一个环节中的基本内容与目标进行简要描述 二 案例分析题案例分析题 案例分析第 1 题 背景描述 张勇是一位人力资源顾问 一天 他的一位朋友 一家大型造纸公司新任命的总经理给他 打来了电话 总经理 我在这个职位上大约一个月了 而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取 人事问题 张勇 你为什么总要与人面谈 你们没有人力资源部吗 总经理 当然有 然而 人力资源部部招聘高层管理人员 我一接管公司 就发现两个副 总经理要退休 而我们还没有一个代替他们的人 张勇 你招聘什么人了吗 总经理 聘了一位 而这就是问题的一部分 我从公司外部招聘了一位 但我一宣布这个 决定 就有一个部门经理来辞职 她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了 她因为我们从 外面聘人而生气 我又怎么知道她想得到这个位置呢 张勇 对另一个副总经理的位置 你们做了什么 总经理 什么也没做 因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职 但这只是问题 的一半 我刚刚发现在最年轻的专业人员 工程师和会计师中 在过去的三年中有 80 的流动 率 他们是我们这里得到提升的人 如你所知 我是一个机械工程师 我就是这样开始在这家 公司工作的 张勇 有人问过他们离开的原因吗 总经理 问过 他们都给了基本相同的回答 他们说感觉到这里没有前途 也许我应该把 他们所有的人都召集到一起 并解释我将怎样使公司取得进步 张勇 你考虑过实施一个人力资源规划系统吗 总经理 人力资源规划 那是什么 问题 1 你会如何回答总经理的问题 2 在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么 3 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题 案例分析第 2 题 背景描述 某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班 员工为 1 名主任 2 名秘书 2 名打字员和 3 名档案管理员 到上一年为止 由于均衡工作量和明确的责任 该办公室一直运转平稳 大约从 2007 年开始 主任注意到打字员和档案管理员之间的争执越来越多 当他们找主 任讨论这些争执时 可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的 一方面 打字员感到档案管 理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交 因此表现出强烈的不满 另一方面 秘书和打字 员必须经常加班 做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作 档案管理员强调他们不 因该承担任何额外的工作 因为他们的薪水没有反映这些额外的工作 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书 然而 在那以后 由于 计算机系统的应用 绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化 但这些变化一直未被写到书 面材料中 主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题 然而 这几个月以来却没有 召开过任何会议 问题 1 你会建议这个主任采取什么行动 2 你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新 方案设计第 1 题 参考答案 1 从人力资源管理的角度看待 TW 公司的问题及其原因如下 1 从人力资源管理方面来看 公司未将其战略发展动态及时传达到厂部 未能做到销售 采购 生产的信息统一 即使公司有新的发展 厂部未必了解 基层工作人员未能看到公 司的前景 则缺乏工作积极性 2 基层新员工入职后不能了解公司的未来发展与自身发展的结合点 3 人力资源管理者未能根据公司战略做好总体的人员规划 致使人员需求和供给不平衡 现象严重 表现为人员流失而未及时弥补 4 从激励机制的角度来看 人力资源管理者未能采用多元化的激励手法加强员工的凝聚 力建设 2 改善以上状况的行动计划 1 开展入职培训 把公司的经营理念 企业文化告知新员工 2 建立公司的内部公告栏 向员工及时传达总部的发展动态 3 根据总部的战略规划 组织公司各部门领导会同厂长定期召开人员规划会议 HR 参 加并及时分析人员供需状况 据此安排人员招聘与培训工作 4 加强激励机制建设 为基层员工建立职业生涯的发展规划 一定时期内保质保量完成 任务 给予嘉奖或晋升 开展员工活动 进行员工文化建设 5 安排专人进行员工关系协调与处理 针对普遍性的问题 要高层重视抓紧解决 对员 工个案问题具体解决 方案设计第 2 题 参考答案 1 华光汽车公司裁员的目的是 提高效率 裁汰冗员 许先生纳员的目的是 收贤纳士 救活企业 从中可以看出 一个企业的生存和灭亡与这个企业的人力资源状况的好坏有着 密切的联系 何为将才 何为冗员 是相对于企业具体发展阶段 以及企业在某一时期的 具体需求而定的 作为领导者 必须对企业的具体需求和发展要求有清晰的认识和把握 2 精简机构一定要从企业的切实需要出发 裁员过程中要注意 不能一刀切 要根据企业的发展目标 要具情况具体分析 一定 要建立在对企业现有人力资源的状况充分了解上 以及对企业发展切实需要上来考虑 方案设计第 3 题 参考答案 1 公司人力资源规划主要就包括如下流程 制定职务编写计划 制定人员配置计划 预测 人员需求 确定员工供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人 力资源部费用预算 关键任务的风险分析及对策等几个基本环节如下图 2 可简单描述如下 根据企业发展规划和目标 a 制定职务编写计划 编写计划陈述企 业的组织结构 职务设置 职位描述和职务资格要求等内容 制定职务编写计划是描述企 业未来的组织职能规模和模式 b 制定人员配置计划 陈述企业每个职务的人员数量 人 员的职务变动 职务人员空缺数量等 目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 c 预 测人员需求 人员需求中应陈述需求的职务名称 人员数量 希望到岗时间等 最好形成 一个标明有员工数量 招聘成本 技能要求 工作类别 及为完成组织目标所需的管理人 员数量和层次的分列表 d 确定员工供给计划 陈述人员供给的方式 人员内外部流动政 策 人员获取途径和获取实施计划等 预测结果勾画出组织现有人力资源状况及未来在流 动 退休 淘汰 升职以及其他相关方面的发展变化情况 e 制定培训计划 包括培训政 策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核等内容 f 制定人力资源管理政策调整计 划 g 编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用 培训费用 福利费用等用的预 制定职务编写计划 制定人员配置计划 预测人员需求 确定员工供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人力资源部费用预算 关键任务的风险分析及对策 算 h 关键任务的风险分析及对策 通过风险识别 风险估计 风险驾驭 风险控制等一 系列活动来防范风险的发生 二 案例分析题 案例分析第 1 题 参考答案 1 古话说 凡事预则立 不预则废 企业在发展的过程 也需要制定相应的人力资源规划 使人力资源的供求处于掌控中 而不致于处于被动地位 人力资源规划是指企业为实施发 展战略 适应内外环境的发展 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测 制 定出发相宜的计划和方案 从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程 人力资源规 划包括总体规划 人员补充计划 人员分配计划 人员接替和提升计划 教育培训计划 工资激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划和预算等 涵盖人力资源管理的各方面 2 在该公司建立人力资源规划系统需要考虑 1 公司人员现状 2 公司的未来发展战略 3 外部的影响因素 如用工制度的变化等 4 选择合适的人力资源供需分析方法 3 该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统 尤其是在高层管理人员的管理上 成为企业的战略合作伙伴 从这种意义上讲该公司的人力资源部门还是一个事务性部门 案例分析第 2 题 参考答案 1 建议这个主任采用工作日志 问卷调查 访谈等方式重新进行工作分析 根据工作的实 际情况及时更新工作说明